Опыт международных компаний, работающих в России, всегда представляет особый интерес. С одной стороны, развитие ИТ в них чаще всего подчиняется единым стандартам, что подразумевает централизацию приложений и услуг. С другой — они работают в российской среде по российским законам. Об опыте и принципах работы с подрядчиками компании AGC обозревателю CRN/RE Ольге Мельник рассказывает Сергей Тихончук, ИТ-координатор по Восточной Европе.

CRN/RE: AGC международный игрок на рынке стекла, а в нашей стране компания производит или только продает?

Сергей Тихончук: Основную часть стекла, которое продается в России, мы производим на российских заводах, поскольку эту продукцию сложно и дорого перевозить. Но часть ассортимента привозим из-за рубежа. У компании в России два больших завода — в городе Бор, под Нижним Новгородом, и в Клину, под Москвой. Центральный офис находится в столице, 16 складов по всей стране, от Питера до Красноярска.

CRN/RE: Как организована ИТ-служба в компании? Расскажите также об автоматизации основных бизнес-приложений.

С. Т.: Основная ИТ-служба нахо­дится в Бельгии, там же расположены дата-центры. Подрядчиков для крупных проектов тоже выбирают в штаб-квартире. Локальная ИТ-служба подчиняется Брюсселю. Для автоматизации базовых процессов мы пользуем­ся общекорпоративными системами. Основная корпоративная система — SAP ERP. Вместе с тем есть задачи локальные, например по обслуживанию малых складов, по системам телекоммуникаций, которыми мы ­занимаемся сами. Локализация SAP по требовани­ям российского законодательства дает нам возможность формировать в этой системе финансовую отчетность. Для управления продажами используется система собственной разработки, созданная в Канаде и адаптированная по всем европейским заводам, однако в ближайшее время произойдет переход на SAP в рамках всей корпорации. Год назад был внедрен модуль производственного пла­нирования SAP.

CRN/RE: Какие работы вы деле­ги­руете местным ИТ-подрядчикам?

С. Т.: Мы работаем над передачей части ИТ-функций на аутсорсинг. У нас был период, когда весь ИТ-персонал был выделен в отдельную компанию. Однако если в Бельгии такое решение оказалось оправданным (там используется форма некоммерческого партнерства), то в России издержки на сопровождение деятельности отдельного юрлица оказались выше, чем выгоды. Сейчас весь ИТ-персонал снова работает как подразделение одного из заводов. Тем не менее мы стараемся передать рутинные функции на внешний аутсорсинг.

Сейчас мы работаем над двумя аутсорсинговыми контрактами. Один — с HP, на покопийную печать: полностью передаем им на обслуживание весь парк принтеров. Второй проект — аутсорсинг поддержки ИТ-инфраструктуры и рабочих мест на удаленных складах. Его мы делаем с российской компанией.

Каждый наш склад с точки зрения ИТ — это как минимум 3 ПК, 3 обычных принтера и 2 — для печати этикеток, 2 беспроводных сканера, небольшая локальная сеть и Wi-Fi в складском помещении. Держать для поддержки отдельного сотрудника невыгодно, в командировки посылать — тоже нерентабельно. И мы договорились с российским аутсорсером, который готов обеспечить поддержку ИТ-оборудования на всех наших удаленных складах.

Следующий шаг — это вы­ведение на аутсорсинг бизнес-функций. Например, сейчас мы ищем аутсорсера на расчет зарплаты, но пока не выбрали.

CRN/RE: Как принимались такого рода решения, как проходил выбор подрядчиков?

С. Т.: Сначала мы опробовали своего потенциального подрядчика в пилотном проекте на удаленных складах. У нас намечалась плановая замена оборудования — компьютеров и ноутбуков. Задача была относительно простая: обновить операционную систему, заменить часть компьютеров, на некоторых нарастить память. Однако нужно было заменить технику так, чтобы причинить минимум неудобств пользователям, чтобы были сохранены их данные, а весь используемый софт работал и на новых устройствах.

Нельзя сказать, что обошлось без накладок, но из 16 точек проблемы возникли в одной. Подрядчик быстро отреагиро­вал: то ли они заменили субподрядчика, то ли своих людей, я уж не знаю и не хочу знать, но проблема была решена. Это, конечно, проще, чем избавляться от собственного сотрудника, который вам не подошел.

Выстраивание партнерских отношений — дело непростое. Доверие нарабатывается годами, но может быть разрушено вмиг. Трения на начальном этапе, можно сказать, неизбежны, но в результате мы ожидаем именно того уровня сервиса, на который договорились, ожидаем чуткого отношения к нашим запросам. Мы еще не перешли на аутсорсинговую поддержку, но надеемся, что после перехода уровень сервиса улучшится, поскольку раньше мы его оказывали удаленно. При возникновении проблем посылали людей в командировку на несколько дней. Часть проблем решалась удаленно руками пользователей. Благодаря резервированию ­оборудования и каналов у нас не было случаев, чтобы остановилась отгрузка из-за неполадок в ИТ-оборудовании. Тем не менее за счет аутсорсинга мы сможем сократить время на устранение неполадок с нескольких дней до нескольких часов.

Надеемся также на помощь нашего партнера при открытии новых складов. Склады у нас расположены в крупных городах, но не в центре, и найти двух операторов для основного и резервного каналов достаточно сложно, раньше нам приходилось каждый раз посылать человека. Мы не рассчитываем, что все сразу «расцветет» в поддержке, но рассчитываем на повышение уровня сервиса по отношению к текущему состоянию.

Точно так же и с печатью. Передавая сервис печати компании HP, мы тоже ожидаем улучшения его качества. В соответствии с общей корпоративной политикой парк наших принтеров и сейчас уже полностью состоит из техники HP, поэтому нам достаточно просто передать это оборудование им на обслуживание. Однако есть устройства, которые выработали свой ресурс, много техники, работающей уже 5–8 лет. Такие принтеры часто ломаются, и стоимость печати на них достаточно высокая по сравнению с современными моделями. В этом случае старые принтеры заменяются на МФУ группового использования. Выгода в этом случае обоюдная: пользователи получают новые МФУ, а НР снижает затраты на обслуживание нашего парка. Что еще важно, новое оборудование приобретается за счет HP, находится на их балан­се, снижая активы наших предприятий

Во время проведения тендера был сделан технико-экономический анализ, который и показал эти возможности экономии. Основной компонент — картриджи и другие расходники. Ведь на российском рынке HP комплектующими напрямую не торгует, только через реселлеров и дистрибьюторов, и это, конечно, приводит к их удорожанию. По новому контракту мы платим только за отпечатки, все замены расходных материалов и комплектующих нас при этом не касаются. Мы не можем заключить договор с HP на поставку картриджей, чтобы миновать реселлеров и их наценку. Но подряжая HP на обслуживание, ­пользуемся их картриджами, полученными «напрямую» от вендора, поэтому и стоимость печати для нас оказы­вается ниже.

По сравнению с остальными участниками тендера HP, конечно, имела преимущество, поскольку они были готовы взять на обслуживание технику, которая у нас уже была и которую менять не хотелось. Другие предложения были связаны с полной заменой парка.

HP не имеет с нами соглашений в масштабе корпорации. В Бельгии, например, такую роль играет Xerox. Мы рассчитывали, что с учетом этого сможем получить у этого вендора лучшие условия и здесь. Но так не получилось, тендер был честный и выиграла HP, предложившая оптимальный пакет. Контракт этот бессрочный. Мы, как и HP, можем выйти из него, но с определенными штрафными санкциями. В любом случае замена аутсорсера значительно более сложная задача, чем, ­например, переход на закупку техники другого вендора. Но пока мы в начале наших отношений, у нас еще «медовый месяц», можно сказать, и мы стараемся не думать о плохом.

К проработке всех условий и их формальному закреплению мы отнеслись очень серьезно. Контракт получился достаточно объемным и сложным, было несколько раундов его согласования с ИТ-службой, с юристами, с бухгалтерией. Мы постарались учесть все нюансы и рассчитываем повысить и качество об­служивания, и уровень сервиса в целом по печати для конечных пользователей, снизив затраты для предприятия.

С нашим российским аутсорсером на ИТ-обслуживание удаленных складов мы тоже намерены заключать бессрочный контракт, оговорив условия выхода. Единственное, чего хотелось бы избежать, — попытки необоснованного повышения цен после долгого сотрудничества, «попадание на иглу подрядчика». К сожалению, у нас уже были такие случаи, когда подрядчик злоупотреблял нашим доверием и воспринимал партнерские отношения как возможность «сесть на шею». С такими подрядчиками мы совместную работу прекращали.

CRN/RE: Проблема попадания «на иглу» — общая. Каков ваш рецепт борьбы с этим?

С. Т.: Нам такая проблема знакома по основной деятельности. Достаточно большой ее сектор — это производство стекол для автомобилей. В России мы по-прежнему занимаем более 50% рынка стекла, поставляемого на конвейеры автозаводов. Однако конкуренция в этом ­сегменте достаточно сильная. Автозавод может разбить всю поставку на части, раздать ее в разные руки — одни будут поставлять 20%, другие 30%, третьи 40%, — «сталкивая лбами» поставщиков. При этом производство автостекол — низкорентабельно. Поставщик загоняется в рамки, когда маржа ­такая низкая, что он не может своевременно обновлять производство и уж тем более направлять средства на исследо­вания. Возможный результат ­такого сотрудничества — снижающееся качество для поку­пателя и невозможность разработки новых, усовершенствованных продуктов для поставщика. У нас, как у крупной диверсифицированной корпорации, ситуация легче, так как мы мо­жем за счет высокоприбыльных направлений финансировать разработки в других областях, но не все могут это себе по­зволить.

Другой пример — наши транспортники. У нас нет собственного транспорта для перевозки стекла, но при этом мы обычно продаем товар с доставкой до клиента. Стекло хрупкий и тяжелый продукт, и стоимость транспортировки существенно сказывается на затратах. Однако и наши партнеры-транспортники вынуждены делать большие инвестиции в специальные автомобили для перевозки стекла, которые не могут быть использованы ни для чего другого. Только строя доверительные партнерские отношения, мы получаем приемлемое качество и не переплачиваем за сервис.

Понимая, что загнанный в угол по цене поставщик не может обеспечить приемлемое качество и развивать бизнес, мы стара­емся и со своими ИТ-подряд­чиками строить партнерские отношения.

CRN/RE: Что вы вкладываете в это понятие?

С. Т.: Мы показываем наши затраты, смежники показывают свои. Мы видим, как создается стоимость по всей цепочке до конечного покупателя. Мы ­говорим: мы не можем давать вам сверхприбыль, но можем ­гарантировать стабильный доход, даже в случае, если рынок сильно меняется. Во время кризиса цены варьировались до двух с половиной раз в течение года. Ясно, что такой маржи никто не закладывает. Если вы пытаетесь самостоятельно застраховаться от таких ситуаций, то ­будете закладывать эти риски в свою маржу. В результате цены на выходе цепочки для конечного потребителя получаются очень высокие. Если же вы работаете на доверительных отношениях, то будете готовы выслушать вашего партнера и, если он начинает работать в убыток, снизить цены для него за счет своей маржи и договориться со своими поставщиками о снижении цен. В конечном итоге это значит, что мы гарантируем смежникам загрузку в обмен на их обещание не взваливать на нас свои риски.

Таким образом, за счет доверительных отношений мы снижаем риски во всей цепочке со­здания стоимости. И точно так же с ИТ-компаниями. Мы понимаем, что цены на рынке могут резко меняться. Мы готовы обсуждать цены, готовы к тому, чтобы они были на общерыночном уровне, поскольку мы не заинтересованы в том, чтобы ИТ-компании набирали дешевый, не­квалифицированный персонал. Нужно, чтобы люди были обучены, чтобы это были нормальные профессиональные кадры. Но давать сверхприбыли ИТ-фирмам мы тоже не готовы. Можно, конечно, вести переговоры, добиваться снижения цен, самых низких расценок, но в конечном итоге все это аукнется вам же снижением уровня сервиса, до­ступности оборудования и т. п.

И верность нашей линии была доказана практикой. По сравнению с другими производителями стекла мы выиграли рыночную долю в кризис. За счет чего? За счет того, что смогли договориться с поставщиками сырья о том, чтобы демпфировать резкие колебания цен. Одновременно нам удалось поддержать наших основных клиентов, чтобы они не закрыли производство, где используется наша продукция, и не оказались банкротами. Цепочка не распалась.

Так что партнерские отношения работают. Мы можем воевать и воюем с конкурентами, но выстраивать доверительные отношения со своим окружени­ем — это обязательное условие успешного бизнеса.

CRN/RE: Насколько формально вы подходите к составлению и исполнению контрактов? Что для вас важно при выборе партнеров?

С. Т.: Контракты мы стараемся формализовать. Это то место, где должны быть отражены все наши договоренности. Чтобы не было понятийных разборок, экстренных ситуаций, можно прописать, что, скажем, в период закрытия месяца уровень поддержки выше, чем в обычное время.

Я всегда перевожу личные переговоры, поскольку на них видно, можно ли доверять этой компании или нет. Важно также, чтобы фирма была достаточно крупной, уже себя зарекомендовавшей. Мы всегда, если возможно, используем отзывы ­других клиентов. Иногда мы ­вынуждены отсекать мелкие ­региональные компании от сво­их тендеров просто потому, что они явно не готовы оказывать услуги во всех наших точках. В одном, своем, городе они могут предложить условия лучше других, но больше нигде работать не смогут.

Цивилизованные отноше­ния постепенно все же входят в нашу жизнь. Посмотрите на дороги: раньше при ДТП чуть не до драки доходило. Иногда доходит и теперь, но реже. Появление страховых полисов сыграло свою роль. Меньше ­объезжаем по обочине, чаще пропускаем пешеходов, бывает, и на перекрестке другого про­пустим. Так же и здесь. Это же выгодно: когда ты уважаешь других, то можно рассчи­тывать и на уважение к себе. Уровень культуры, уровень ­самоуважения — это связанные понятия. Можно строить бизнес на низком уважении к подрядчикам и клиентам, а можно — на более цивили­зованных основах. И это дает преимущества, поскольку люди тебе доверяют и не закладывают риски общения с тобой в маржу.


Версия для печати (без изображений)