Муравейник издревле считают примером организованности. Однако посмотрим на его обитателей поближе. Вот десяток рабочих муравьев тащат гусеницу. По идее тащат в свой дом, но... Муравейник большой, а муравей маленький. Каждый пытается тащить добычу в какое-то определенное место муравейника, и у каждого оно свое. Входов в муравейник много, а путей к ним еще больше. Казалось бы, все устремляются к муравейнику, но маршруты предполагаемого движения разные. Среднее равнодействующее усилие направлено в сторону муравейника, и со временем гусеница будет доставлена по назначению, но если бы муравьи умели договариваться, она двигалась бы почти со скоростью бегущего муравья, а так еле тащится.

Все же люди более, чем муравьи, склонны совместно двигаться к общей цели. Да и разума у них побольше. Скажем, в ситуации с гусеницей люди для начала разругались бы и даже разодрались, но зато потом... А если серьезно? Как должен быть устроен человеческий коллектив, чтобы и работал хорошо, и люди там не испытывали психологического дискомфорта? Это только муравьи обижаться и расстраиваться не умеют...

Проблема оптимальной организации групповой деятельности людей занимает умы со времен возникновения цивилизации, а может быть, и раньше. В наше время в науке о человеческой натуре — психологии — сформировались даже две специальные дисциплины, социальная и организационная психология. Первая посвящена поведению людей в группах вообще, вторая — в организациях. К сожалению, психологи чаще всего рассматривают группу или коллектив как некую данность, как внешнее по отношению к самому главному — Человеку — обстоятельство. Наша же задача построить работоспособный коллектив, не забывая при этом, конечно, что состоит он отнюдь не из роботов.

Очевидно, что никакая единая модель коллектива не может ­годиться на все случаи жизни. Ниже будут описаны четыре ­такие модели. Этот перечень, разумеется, никоим образом нельзя считать исчерпывающим. Главное ограничение — мой вполне конечный жизненный опыт, а также отнюдь не беспредельные умственные способности. Кроме того, я рассматривал относительно небольшие коллективы, ранга средней фирмы или ее подразделения. Кроме жизненного опыта источником приводимых ниже соображений стали научные и популярные книги, а также обсуждения со специалистами разных профилей и просто умными людьми.

Наши предки были, несомненно, животными стайными. Законы стаи, укоренившиеся в наших инстинктах, обеспечивают целостность стаи, без этих законов она распалась бы, не успев сложиться. Законы вкратце можно описать четырьмя глаголами: подчиняй, подчиняйся, подражай, помогай. Разработанная в социальной психологии иерархия, которая описывается картинками с концентрическими кругами или буквами греческого алфавита, в сущности детализирует именно эти законы. В любой более или менее стабильной группе людей со временем складывается именно такая иерархия — лидер, он же альфа, его ближайшее окружение, следующие уровни. Бороться против природы — занятие безнадежное. Лучше использовать эту иерархию во благо, чтобы она не нарушала эффективное поведение группы, но способствовала ему. Есть ведь еще один более древний инстинкт, но действующий в сочетании со стайными. Это инстинкт свободы. Любое «нельзя» человек (и не только) изначально воспринимает с отторжением, ему всегда требуются достаточно веские основания, чтобы смириться с ограничениями. Можно было бы, например, не подчиниться более сильному, а просто убежать из стаи. Но в одиночку пропадешь! А более сильный может поступать по своему разумению, оставаясь в стае. Он свободнее. В пределах стаи зачастую складываются более мелкие группировки, своего рода стаи в стае, связанные родством, дружбой etc., со своей внутренней иерархией. С точки зрения существования стаи это вполне целесообразно — в случае чего такая группировка сможет стать зародышем, точнее, ядром новой стаи. Да и взаимопомощь в небольшой группе лучше получается.

Основная особенность человека, побуждающая нанимать именно людей, а не использовать автомат, программу и т. п., это его способность к импровизации, способность быстро и адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства, способность придумывать. Словом, в широком смысле слова, творческая способность. В моем перечне группы будут упорядочены по мере нарастания творческого начала в общей деятельности группы. Следует еще сказать, что о проблемах мотивации я здесь буду говорить только в контексте личностных взаимоотношений, другие аспекты детально рассматриваются в других работах, с которыми читатель наверняка знаком.

1. «Цех». Это относительно большая (более десяти человек) группа сотрудников, которые ­заняты одинаковой или очень похожей работой, не требующей высокой квалификации. Отсутствие какой бы то ни было структуры делает такое под­разделение наиболее сложным в управлении. Через короткое время здесь практически неизбежно сформируется стайная иерархия с вожаком-лидером, его ближайшим окружением и пр. Так уж мы устроены. А дальше могут начаться проблемы. Вожаку, чтобы реализовать свое лидерство, вести за собой стаю, нужна цель. Цель эта лежит на поверхности — работать поменьше, а получать побольше. Вот вам и «естественный» враг — владелец фирмы или руководящий коллективом менеджер. Бороться с этой заразой, если она уже завелась, можно только хирургически — увольнять наиболее рьяных борцов за «социальную справедливость». Есть еще одна заразная болезнь, она порождается недостаточным для данного числа работающих объемом работы. Те, кому в данный момент нечего делать, начинают разгуливать и отвлекать остальных разговорами. Если работа повременная, у некоторых возникают мысли: «А почему он работает меньше, а получает столько же? Стоит ли надрываться?». Сдельная работа не спасает, потому что в этом случае менеджера начинают подозревать в том, что у него завелись любимчики, начинаются интриги, а там и до коррупции (реальной или выдуманной) недалеко. Словом, начинается разложение, от которого снова приходится избавляться хирургически. Обеспечить же равномерную загрузку не всегда возможно по условиям бизнеса.

Как известно, «болезнь легче предотвратить...» Самое лучшее в данном случае это, по-видимому, привнести в группу структуру. Если мы имеем дело с настоящим производственным цехом, это невозможно. Тогда требуется просто постоянное внимательное отслеживание психологического климата. Иногда ­бывает полезно время от времени приглашать профессионального психолога-консультанта. Другой вариант: искусственно организовать повышенную те­кучесть кадров, что сопряжено с серьезными моральными издержками. Разве что сотрудники по своей природе работают временно, как, например, подрабатывающие студенты.

Однако коллективы такого рода бывают не только на производстве. Это может быть, скажем, подразделение, которое ­обслуживает обширную клиентскую сеть по электронным ка­налам связи. В этом случае структурировать подразделение вполне реалистичная задача. Предположим, что на одного ­сотрудника приходится в среднем 10 клиентов. Объединим их в бригады по три-четыре человека с 30–40 клиентами на всех. Горизонтальные связи между членами разных бригад образу­ются не так легко и быстро, если, конечно, при их формировании учитывались личные склонно­сти. Заодно это позволяет выравнять нагрузку, подстраховаться на случай неизбежных болезней и увольнений «по семейным обстоятельствам». Да и вводить в курс дела новых сотрудников становится проще. А микроструктуру в бригаде, где кто-то неизбежно станет главным, можно обратить на пользу, особенно если не пускать это дело на самотек. Появляется и мотивация — не подводи «своих».

2. «Взвод». Такое подразделение или целая небольшая фирма организуется по армейскому принципу: жесткая иерархия, строжайшее распределение обязанностей и отлаженная четкая логистика. Это может быть, например, монтажная бригада. В этом случае необходимо заранее хорошенько продумать все аспекты деятельности, потому что любое проявление инициативы должно укладываться в строго обусловленные рамки. При организации такого подразделения следует позаботиться о том, чтобы его члены ощущали свою общность, принадлежность к некоторому клану, чтобы действовали согласованно не только по обязанности, но и с удовольствием. Если такая группа работает «на чужой территории», бывает полезно единообразно всех экипировать. Это, во-первых, порождает у людей чувство общности — «Это кто-то из наших прошел», во-вторых, производит благоприятное впечатление на клиентов — «Приехали, без лишних разговоров принялись за дело, и через пару дней все было готово!».

Основная опасность, которая подстерегает такого рода коллектив, — это отсутствие реального авторитета у руководителей. В результате на формальную организационную структуру может наложиться стихийно возникшая стайная иерархия со своим теневым лидером, своими взаимосвязями и со всеми вытекающими последствиями. Методики формирования лидеров в группах психологами уже хорошо разработаны, предлагаются даже тренинги, но самое главное — это реально более высокая квалификация «командира», чтобы разговоры типа «Он только указывать горазд, а сам ничего не умеет!» не могли возникнуть в принци­пе. Людей с прекрасными организаторскими способностями, но не умеющих больше ничего, лучше приберечь для решения других задач. Еще одна опасность, подстерегающая преимущественно мужские коллективы, это пьянство. Погруженные в солдатские условия молодые ребята начинают и вести себя по-солдатски. После точно и в срок выполненной работы, как не отметить очередную победу? В меру и не слишком часто — и особого греха нет, но все ли эту меру знают? Если на следующее утро по некоторым становится заметно, что вчера «было дело», есть повод задуматься, а то и принять административные меры.

Личностная мотивация здесь примерно такая же, как в структуре типа «цех», не подводи «своих», хотя, быть может, не столь сильно выраженная. Так что полезно бывает ее культивировать специально.

3. «Студия». Такая группа состоит из людей одной и той же профессии, но с разным опытом и квалификацией. Здесь есть мэтр, есть его старшие ученики, есть младшие. Кроме того, есть несколько человек вспомогательного персонала, но их относительно немного. Это может быть, например, проектное бюро, бригада дизайнеров-оформителей, редакция корпоративного издательства. В этом случае стайная иерархия составляет неотъемлемое и обязательное свойство группы, она просто служит нашим человеческим целям. В такой группе главная болевая точка — это мэтр-лидер. Вопрос о том, умеет ли он надлежащим образом подбирать учеников-подмастерьев и с ними обходиться, не стоит: если не умеет, то группа и не сложится или развалится после первой же работы. Однако люди с годами меняются и, увы, не всегда в лучшую сторону. Редкий творческий коллектив обходится без конфликтов и выяснить, кто здесь прав, кто виноват, бывает так же трудно, как в семейной ссоре. Вообще же атмосфера в коллективе-студии определяется в основном личностными свойствами мэтра. В компании он может быть полноправным партнером, в противном случае рано или поздно начнет думать и говорить, что никакой хозяин ему не нужен, что он и сам в состоянии зарабатывать деньги. Можно, конечно, и убедить его в том, что хозяин освобождает его, человека творческого, от неинтересных административных хлопот... Единственное, что остается главе фирмы, которому повезло заполучить к себе мэтра, это следить за тем, чтобы тот не засиделся. Не то он начнет «задвигать» ­самых талантливых учеников из боязни, что его сместят. Кроме того, не стоит негодовать, когда наиболее способные ученики покидают фирму, — может быть, человек перерос свою ученическую позицию, а здесь ему расти больше некуда, мэтр еще в силе. Лучше расставаться мирно, может быть, в будущем придется пригласить такого человека к себе, но уже на новую должность. А мотив потенциального карьерного роста, возможность перенять знания и умения у мэтра и старших подмастерьев в «студии» действуют эффективнее, чем, пожалуй, в любом другом коллективе.

4. «Стартап». Группы этого типа лучше всего изучены и много раз описывались в литературе, поэтому мы не будем на них долго останавливаться. Тем более что в компаниях, перешагнувших уже этап начального становле­ния, такие группы встречаются крайне редко. Стартапы собира­ются или организуются для решения и «доведения до ума» ­какой-нибудь нетривиальной «штучной» задачи. Для них характерно строгое распределение ролей — «генератор идей», «скептик», «эрудит», «педант-рабо­тяга» и т. д. Многие новаторские фирмы начинались именно с таких групп, которые после этапа становления неизбежно распадались. Стабильно и долго стартап-группа может существовать разве что в академической науке, но и там это обычно некий гибрид с группой типа «студия». Там это еще называют научной школой.

Впрочем, в реальной жизни сказать о том или ином коллективе, что это «цех», «студия» или «взвод», можно лишь в некотором приближении.


Версия для печати (без изображений)