Компания адаптируется к изменениям на мировом рынке

В самый канун Нового года, 26 декабря, стало известно о существенной реорганизации компании Acer Group. Главные изменения — это сокращение числа основных подразделений (подгрупп, которые были созданы совсем недавно — в 1999 г.) с пяти до четырех и разделение бизнеса по производству ПК на две независимые части: по контрактам для ОЕМ-партнеров и под собственной торговой маркой.

Возможно, одно это сообщение и не привлекло бы особого внимания, если бы ему не предшествовали две другие новости. Двумя неделями раньше стало известно о закрытии сборочных заводов Acer в Гамбурге (Германия) и Сан-Хосе (США) и о существенном, примерно на 30%, снижении в 2000 г. по сравнению с запланированным объемом продаж Acer Inc., являющейся головной компанией Acer Group и занимающейся производством ПК.

Acer — третья в мире компания по производству ПК (включая выпуск под собственной маркой и по заказам ОЕМ-партнеров), и за такими новостями не могли не последовать драматические заголовки в прессе.

Руководству компании пришлось давать разъяснения: мол, на фоне неудачных для индустрии ПК результатов IV квартала в США и Западной Европе снижение оборотов Acer Inc. вполне естественно, а принятые меры — это не судорожные «оргвыводы», а очередные шаги по реализации определенной стратегии, и проблемы на рынке ПК лишь вынудили компанию поторопиться. И вообще, так сложилось, что наложились две волны реорганизации, затронувшие в основном Acer Inc.

Попробуем в этом разобраться. Первая волна реорганизации, начавшаяся еще в 1998 г., касалась преимущественно производства и логистики в рамках Acer Inc.

В основе стратегии Acer, как и многих крупных компаний, ведущих бизнес по всему миру, лежит сочетание двух начал — глобального и локального. В частности, у Acer важным элементом «локального начала» было наличие во многих странах мира сборочных предприятий (внутреннее название uniload*), что позволяло оперативно поставлять на локальные рынки ПК с учетом местных особенностей. В середине 90-х гг., в период расцвета концепции uniload, число таких предприятий доходило до 36.

К 1998 г. в штаб-квартире Acer пришли к выводу, что локальное слишком доминирует над глобальным, что, может быть, полезно для местных рынков, но приводит к большой растрате ресурсов, размыванию имени Acer и в конечном счете к ущербу для компании в целом. Было решено в большей степени акцентировать внимание на глобальных аспектах бизнеса, в частности централизовать и укрупнить мощности по сборке ПК.

По мнению Юрия Студеникина, генерального директора Acer CIS, изменение подхода Acer к организации производства было обусловлено в основном стиранием различий между локальными рынками, удешевлением и расширением спектра услуг в области логистики.

По сообщениям печати, в последние годы закрыто 17 сборочных предприятий в разных странах мира. Кстати, одним из первых, еще в середине 1998 г., по словам Юрия Студеникина, был закрыт uniload в Финляндии, который на 90% обслуживал рынок России. По его мнению, переход на поставки техники из Германии и Голландии позволил снизить цены и расширить спектр моделей и, после некоторого периода привыкания, пошел на пользу российским партнерам Acer.

Однако, закрывая одни сборочные предприятия, Acer в то же время создала в Голландии два других — настоящие крупные сборочные заводы, способные обслуживать целую группу стран и выпускать более широкую номенклатуру продукции.

Вторая волна реструктуризации, объявленная 26 декабря, охватывает всю Acer Group, но основные изменения касаются компании Acer Inc. Она разделена на три подразделения: ABO (Acer Brand Manufacturing), которое займется производством продукции под маркой Acer, DMS (Design & Manufacturing Services) — разработка и производство продукции по заказам ОЕМ-партнеров Acer, а также HIB (Holding & Investment Business) — финансовые услуги и инвестиции. Уменьшение объемов бизнеса и сокращение персонала не планируется.

Объемы производства ПК под маркой Acer и по заказам ОЕМ-партнеров, среди которых есть фирмы и с более дорогой, чем у Acer, торговой маркой, и с более дешевой, распределены примерно поровну (по количеству единиц). Заметим, что на неблагоприятные результаты Acer Inc. в 2000 г. повлиял прежде всего ее OEM-бизнес: у некоторых ее партнеров продажи ПК выросли существенно меньше, чем ожидалось, в некоторых регионах даже снизились. В то же время продажи компьютеров под маркой Acer в США и Западной Европе росли быстрее, чем рынок в среднем.

Целесообразность разделения этих видов бизнеса мотивируется их конкуренцией за ресурсы внутри Acer Group, появлением конкурирующих продуктов, давлением со стороны ОЕМ-клиентов на brand-бизнес, затрудненностью четкого маркетинга в brand-бизнесе. Хотя, конечно, и прежняя структура имела свои плюсы.

Реорганизация начата, как обычно, сверху: назначены руководители новых подразделений, в подразделение АВО передан бизнес Acer в континентальном Китае (ранее им занималась отдельная компания в составе Acer Group). Другие детали пока неизвестны, по крайней мере за пределами Acer.

Как надеются в Acer, АВО, располагая собственными ресурсами и большей самостоятельностью в ведении ассортиментной и технической политики, сможет разрабатывать и выпускать на рынок новые оригинальные продукты без оглядки на ОЕМ-партнеров, что позволит Acer успешнее конкурировать с другими поставщиками brand name.

По мнению Юрия Студеникина, планируемые в Acer Group перемены не приведут к каким-либо резким изменениям в бизнесе Acer в России.

«Я не посвящен в детали воплощения этого плана, — говорит он, — но предполагаю, что существенные изменения произойдут в основном на этапах разработки и производства ПК. В области маркетинга резких изменений не будет, хотя есть надежда на рост его роли и маркетинговых расходов. Никаких конкретных решений пока нет. Наверное, реальные структурные изменения дойдут до России не ранее чем через полгода».

Ожидаемое замедление роста экономики в США, а следом и во многих других странах не предвещает ничего хорошего крупнейшим игрокам рынка ПК. Так что вполне вероятно, что Acer, как, впрочем, и другие ведущие ИТ-компании, ждут очередные волны реструктуризации.


Версия для печати (без изображений)