Вовлеченность клиентов в об­щение с поставщиком товаров и услуг, продвижение через социальные сети, Social CRM — эти темы бурно обсуждают, но мало кто понимает, как всё это работает и приносит деньги на практике. Пол Гринберг (см. фото), аналитик, автор книги «CRM со скоростью света», поделился своим опытом и рассказал об американской практике на конференции Terrasoft Customer Forum, состоявшейся в Киеве.

Зачастую, как и другие доклады мировых гуру в России и СНГ, выступление Пола Гринберга воспринимается скорее как «воспоминание о будущем», чем как обмен опытом, поскольку уровень конкуренции и зрелость рынка США значительно выше того, что есть в России. Различие это объективное, но на основании информации, изложенной Гринбергом, мы можем более-менее достоверно прогнозировать развитие российского рынка CRM. Впрочем, часть подходов, о которых говорил CRM-эксперт, вполне реализуема уже сейчас.

Прежде всего аналитик констатирует статистически доказанный факт — традиционная CRM зарабатывает деньги. Гринберг приводит данные исследований, проведенных в текущем году, согласно которым на каждый доллар, который инвестировали в CRM, вернулось 5 долларов 60 центов. Более того, эксперименты с социальными каналами коммуникации уже также заверши­лись. Множество компаний внедрили этот подход как часть своей стра­тегии. К 2012 г. 67% организаций уже преодолели экспериментальную стадию и теперь точно понимают, каким образом использовать социальные медиа в работе с клиентами.

Social CRM и вовлечение клиентов стали общепринятыми принципами мышления, считает Гринберг, явно забегая вперед, если иметь в виду российскую реальность. Он дает такое определение Social CRM: программный ответ компании на то, что теперь именно клиент контро­лирует диалог с ней. При этом Гринберг не устает повторять, что социальные каналы только дополняют традиционный CRM, но не заменяют его.

В целом в основе выводов и рекомендаций эксперта лежат несколько базовых тезисов, которые стоит для начала перечислить. Произошла революция в общении. Появился социальный клиент — он может достаточно стремительно распространять информацию «от одного ко многим».

Необходимо определить приоритетные каналы коммуникации, в которых «живут ваши клиенты», и, основываясь на этой информации, строить стратегию продвижения бренда. Следует определить подход к вовлечению своих клиентов и понять, каким образом организовать процессы взаимодействия с ними.

При всем этом нельзя не­дооценивать традиционную CRM-систему. Social CRM лишь дополняет ее. В любом случае CRM-система должна накапливать и обрабатывать данные, работать с транзакциями, с процессами, с жалобами клиентов, обрабатывать кейсы и так далее. Все это остается так или иначе значимым. Но в то же время все большую важность приоб­ретает создание пространства для взаимодействия с клиентами.

Революция в общении

Раскрывая эти тезисы, стоит ­начать с революции в общении. Еще несколько лет назад основными средствами коммуникации были телефон, e-mail, смс-сообщения. Теперь первенство принадлежит социальным сетям. В 2009 г. аналитическое агентство Nilsen установило, что число участников социальных сетей превысило число пользователей e-mail. Революция в общении трансформирует не только способ взаимодействия, но и то, чего мы ожидаем от него, как возникает доверие к факту, продукту, компании.

В США известна метрика «барометр доверия». Она показывает, чьим мнениям в наибольшей мере доверяют люди. В 2003 г. это был «аналитик отрасли». Но за прошедшие годы заметно выросло доверие к категории «человек, как я». Это не тот, которого вы знаете, поясняет Гринберг, а некто похожий на вас, возможно, совершенно незнакомый. В 2003 г. 23% отметили эту категорию как источник, заслуживающий самого ­высокого доверия. В 2004 г. таких было 51%, в 2005-м — 57%. «В 2011 г. показатель чуть снизился, потому что в социальных медиа появилось много рекламы, — отмечает Гринберг, — но важно, что этот показатель в 2012 г. вырос до 67%». Возможно, клиенты научились отличать реальные сообщения от информационного шума.

Как следствие, изменяется восприятие людьми бизнеса. Теперь клиент управляет диалогом с бизнесом, а не наоборот, как это было раньше. Мы привыкли к тому, говорит Гринберг, что бизнес влияет на клиента, что клиент — объект для осуществления продажи. Но сейчас именно клиент определяет то, каким образом будет происходить этот диалог. Самое заметное отличие в том, что, получив доступ к социальным сетям, клиенты могут формировать общение «один к многим» в ранее недостижимых масштабах.

Кроме того, общение с клиентами происходит по множеству каналов. Добившись высокого уровня обслуживания лишь по одному из них, компания рискует получить серьезную негативную реакцию: ведь клиенты ожидают такого же уровня сервиса, такой же скорости реакции по любому из каналов. Гринберг привел пример фирмы Camcast. Она обеспечила ответы на запросы и жалобы своих клиентов через Twitter в течение часа. После этого клиентка, пожилая дама, молотком разгромила один из офисов компании, поскольку на ее запросы, отправленные ­более традиционным образом, не было ожидаемой реакции. Что характерно: даму сначала арестовали, а потом оправдали. Camcast же снискала себе дурную репутацию, поскольку клиенты ожидали быстрого ответа по любому каналу коммуникаций, а руководство считало успех с Twitter просто удачным пиар-поводом.

Необходима парадигма, которая бы объединяла все обслуживание клиентов, причем на одном, желательно высоком, уровне. При этом Social CRM совершенно не заменяет и не отменяет традиционного CRM, подчеркивает Гринберг: «Социальные медиа — это всего лишь один из каналов. Они действительно могут быть интересными, вовлекать клиента в общение, но какой-либо принципиальной разницы с традиционными средствами тут нет». Самое важное, по его мнению, заключается в том, что клиенты ожидают: продавец будет их слушать и работать с обратной связью. Гринберг привел многочисленные примеры, когда именно действенная обратная связь давала участникам рынка важные конкурентные преимущества, даже если они не располагали значительными финансовыми возможностями.

Однако, стремясь удовлетворить потребности пользователей, не стоит забывать о себе, о рентабельности бизнеса. И тут возникает серьезная проблема: то, что действительно привлекает клиентов, и то, что об этом думают первые лица компаний, — часто, мягко говоря, не совпадает. Гринберг привел результаты недавнего исследования, проведенного IBM. Аналитики спросили у клиентов и у руководителей компаний: как вы думаете, по каким причинам клиенты ­отслеживают вас в социальных медиа. Ключевые причины, названные клиентами, это процесс покупки и собственно скидки, которые они получают. Те же покупки и скидки топ-менеджеры отметили как наименее важную причину. По их мнению, самое интересное для клиентов — узнавать о новых продуктах и получать общую информацию о фирме. Понятно, что такая ошибка может дорого обойтись.

Вовлеченность клиента

Гринберг подробно остановился на трактовке этого понятия. ­Вовлеченность клиента — это не лояльность, не время и силы, потраченные им на общение. Это некий опыт, полагает Гринберг, который клиент приобретает при взаимодействии с органи­зацией. И этот опыт в первую очередь должен состоять в том, чтобы он почувствовал себя значимым.

Был приведен пример из об­ласти туристического бизнеса. Некая турфирма в США еще несколько лет назад почувствовала, что обслуживает клиентов «как-то не так». Небольшое исследование показало, что кли­енты просто устали от работы с туристическими организациями. Приходится иметь дело с огромным количеством предложений, возникает масса сложностей, бюрократии, рутины. Клиенты ищут, подписывают контракты, проводят долгие часы в обще­нии с турфирмой. Всё это утомляет, надоело. Что же нужно вместо этого?

Выяснилось, что клиентам требовался инструмент, который бы позволил им самим планировать отпуск, создавать «дизайн» своего отдыха, иметь возможность просмотреть все варианты, потом, не спеша, взвесить возможности, сравнить. Для этого, например, нужно видеть все активности по выбранному туру. А выбрав, получать актуальную информацию: изменилась ли цена, закрыто ли что-то на ремонт или реконструкцию, произошли ли еще какие-то изменения. Самое главное — клиент контролирует процесс от начала и до конца. И клиенты оценили этот инструмент, потому что с его помощью у них появилась возможность контролировать то, что происходит между ними и организацией, считает Гринберг. Это и есть вовлечение в значительной мере, и именно об этом нужно задумываться, а затем планировать и внедрять подобные подходы.

Кроме опыта к вовлеченности имеет прямое отношение еще один подход: геймификация. Упрощение процесса получения опыта от общения с брендом с помощью игровых подходов. Геймификация определяет дизайн принципов, процессов системы взаимодействия. По оценкам Gartner, в 2014 г. 70% покупателей будут использовать приложения для геймификации в своей ежедневной практике. Уже в 2012 г. этот рынок оценивается в 100 млн долл.

Принципиально, что у игры есть четыре свойства, которые определяют ее как игру, — это цель, правила, система обратной связи и всегда — добровольное участие.

Гринберг приводит пример того, каким образом может быть организована геймификация. Есть интернет-магазин, вы — посетитель, просматриваете ассортимент и намерены что-то приобрести. Вдруг появляется всплывающее окно с сообщением: если вы купите то, на что смотрите, в ближайшие пять минут, то получите 20%-ную скидку. Это и есть геймификация. Есть цель: продать товар. Вы сделаете что-то и получите собственно скидку. Это правило. Есть система обратной связи. Вы действительно получите 20% скидки при выполнении условия. И есть свобода выбора: вы сами решаете, принимать в этом участие или нет. Это вовлекает людей и повышает лояльность, потому что вы хотите возвращаться и делать это снова, уверен Гринберг.

Есть и другая сторона геймификации, связанная с повышением продуктивности работы самих продавцов. В продукте BPMonline CRM компании Terrasoft эти принципы реализованы. Продавцы на одном дашборде (экране) видят свои ключевые показатели и показатели коллег и включаются в соревнование. Тот же принцип может работать и для покупателей, когда они знают свои и чужие показатели, могут их сравнивать и имеют дополнительную мотивацию в виде приза. Геймификация становится массовой индустрией и феноменом, полагает Гринберг.

Общий принцип — дать человеку почувствовать собственную значимость — можно реализовать и другими способами. Один из возможных путей — перестать работать с клиентом как с изолированным существом. Ведь у каждого человека есть целая экосистема, в которой он обитает: семья, друзья, другие ценные для него люди. Все они влияют на покупателя, и это нужно учитывать.

Нет одинаковых людей, и огромный вызов для бизнеса — научиться учитывать и отслеживать эти индивидуальные характеристики. «Конечно же, вы можете потратить все деньги, осваивая всевозможные индивидуальные особенности. Но... это все равно люди. И это действительно сложно», — замечает Гринберг.

Для того чтобы верно расставлять акценты и не тратить огромные средства в попытках объять необъятное, требуется анализ данных. Как только продавцы начнут работать с дан­ными, как только они станут ­понимать ценности своих кли­ентов, они смогут совсем по-дру­гому мотивировать клиентов. Гринберг считает, что ни о каком вовлечении клиента не может идти речь, пока о нем ни­чего неизвестно, и привел пример из своей личной практики. Он зарегистрировался на сайте, где было интересное сообщество и использовался ряд игровых элементов, успешно сделал на нем что-то и получил в ка­честве поощрения бейджик весьма известной рок-группы, к которой он относился крайне негативно. Такое вознаграждение имело обратный эффект — больше он на этот сайт не заходил. В социальных сетях не очень просто узнать, что именно человек не любит, но его интересы и симпатии отследить сравнительно просто.

Говоря о CRM, Гринберг подчеркивает, что нужна система, которая будет не только коллекционировать данные, но и опре­делять характер коммуникаций. И чем больше фирма будет знать о своих клиентах, тем лучше сможет их обслуживать. Все полученные знания нужно отработать, в системе данных необходимо проводить качественный анализ, для того что­бы определять формат дейст­вий, подходящий для конкретных задач.

Гринберг отмечает еще один простой подход — сделать клиента вашим советчиком в вопросах организации общения с вашей компанией. «Если вы это сделаете, клиенты станут относиться к вам более позитивно», — уверен он. Потому что вы действительно создаете ценность, анализируя «сигналы» ­обратной связи, которые «подают» клиенты. Требуется не просто присутствие в социальной сети, но формирование аналитики и способа оценки и организации, воплощения в конкретные действия.

Гринберг отмечает один очень важный момент, на который он советует обязательно обратить внимание: «Вам нет необходимости делать все, что от вас ожидают клиенты. Потому что если вы все это сделаете, то действительно останетесь без денег. Это одна сторона. Другая — вам не нужно отвечать на любой вопрос либо активность клиентов в социальном медиа». Необходима дифференциация. Поучителен в этом смысле пример Skype.

Сервис Skype был создан в 2005 г. и быстро стал популярным, миллионы активных пользователей подключились к нему в этом же году. Руководство Skype понимало, что вокруг сервиса сформировалось множество групп заинтересованных людей, которым продукт нравится. Пришла интересная идея — организовать собственное сообщество. Для начала была предоставлена возможность просто обсудить эту идею в Skype. Что еще можно сделать в сервисе, что добавить. И тысячи людей включились в обсуждение, рассматривали, какие возможности стоит еще реализовать. Skype получил тысячи идей. Из них было реализовано семь. Это были те предложения, за которые проголосовало большинство участников сообщества. При этом пользователям было не важно, какое количество их пожеланий добавили, им нравилось, что к их мнению прислушиваются, подчеркивает Гринберг. Наличие сообщества с миллионами пользователей, активно вовлеченных не только в использование, но и в обсуждение возможностей продукта, заинтересованных в его развитии, уверен он, повлияло на рыночную судьбу фирмы: вначале продажа на eBye, затем покупка Microsoft за 1,8 млрд. долл. «Skype инициировал общественную активность и она была вознаграждена. Вот что такое ценность вовлечения», — отмечает Гринберг.

Цена вопроса

«Представители многих компаний у меня спрашивают, — говорит Гринберг, — каким образом организовать старт актив­ности в социальных медиа, до­рого ли это? Нет, но дорого быть успешным. И если вы хотите стать таковым, это действительно дорогого стоит». Все больше и больше компаний «идут» в социальные медиа и инвестируют в это человеческие и денежные ресурсы.

Гринберг ссылается на мнение Джеффри Мура, автора книг, в частности, об использовании сетей и блогов в продажах. На планете сформировалась ­новая нервная система, полагает Мур, и если ваша организация не вовлечена в нее, то вас в будущем вытеснят другие.

Параллельно с развитием новых форм общения возрастают и ожидания клиентов. Им нужны новые и новые шаги организаций, они хотят, чтобы их удивляли. При этом не стоит забывать, что не все клиенты выбирают тот канал коммуникации, который хотите использовать вы. Одни предпочитают ­телефон, другие хотят исполь­зовать e-mail.

Нужно определить, какие каналы пригодны для того, чтобы вовлекать клиентов, а для этого необходимо знать, где они находятся, что используют, но такая информация обойдется недешево. «Проведите небольшой эксперимент, — советует Гринберг — Создайте блог, разработайте страницу Facebook и остановитесь на этом. Если вы это сделаете, то получите небольшую отдачу. Огромное количество людей думают: я создам страничку в Facebook — и все, получу огромное количество лайков. Но есть еще и другой вопрос: что, лайк дает какой-то результат? Вы можете за них заплатить, но являются ли лайки настоящей ценностью?»

Распространенным подходом становится привлечение популярных блогеров для продвижения своих продуктов. Но это не «волшебная палочка», предупреждает Гринберг: «Не нанимайте их просто потому, что они популярны в социальных сетях. Они думают, что если у них огромное количество читателей, значит, они будут успешными в бизнесе. Но какое количество глупостей эти ребята могут написать... Если вы всю эту глупость будете транслировать на свою организацию, ну какой эффект вы получите?.. Прежде всего необходимо понять, какова ваша цель, и только потом искать подходящих людей. Если у вас нет понимания того, как вы будете организовывать продвижение, — лучше не нанимайте никого».

Существует подход, который называется «управление клиентами для обеспечения доходности». Суть его в том, чтобы понять, каким образом данный клиент обеспечивает поток других клиентов, и влиять на это. Это действительно то, что может применяться для бизнеса, считает Гринберг. Данными для анализа в этом подходе становятся ответы клиента на несколько вопросов. Первый: будете ли вы рекомендовать нашу компанию кому-то, кого вы знаете? Вопрос номер два: вы уже рекомендовали нашу ком­панию кому-то? Третий вопрос: те, кому вы рекомендовали компанию, стали ее клиентами? Четвертый: является ли клиент ценным и прибыльным для ор­ганизации?

Этот подход очень востребован в сфере CRM и Social CRM. Именно эта информация должна определять организацию работы с клиентами. Основываясь имен­но на этом, можно установить, по каким каналам стоит вести продвижение. Гринберг советует в любом случае начинать с какого-то одного канала.

Однако прежде всего крайне желательно, чтобы компания ­поставляла действительно качественные товары и услуги, поскольку один из ключевых трендов социальных медиа — стремительное распространение информации.


Версия для печати (без изображений)