О своем опыте взаимодействия с ИТ-подрядчиками различных специализаций редактору CRN/RE Ольге Мельник рассказывает Андрей Эзрохи, CIO банка «Ренессанс Кредит».

CRN/RE: Поставки оборудования считают самым зрелым, устоявшимся направлением. ­Какие проблемы здесь остаются наиболее значимыми для вас?

Андрей Эзрохи: Прежде всего надо сказать, что поставки оборудования зачастую представляют собой наиболее непрозрачное и неоднозначное направление, особенно в рамках отношений производителя и поставщика. Далеко не всегда политика вендоров оборудования нас устраивает. Нам нужны низкие цены, прозрачная политика ценообразования, мы хотим работать с надежными партнерами, не использующими «серый импорт» и хорошо разбирающимися в том оборудовании, которое они поставляют.

Мы категорически против закрепления за нами выделенных поставщиков со стороны вендора и всегда проводим тендеры на по­ставку оборудования или услуг на сколько-нибудь значимую сумму — больше чем 25 тыс. долларов. Кроме того, мы настаиваем, чтобы для нас, как для довольно крупного покупателя, была зафиксирована скидка со стороны вендора, а дальше уже поставщики своей маржей могут конкурировать в нашем тендере.

К сожалению, зачастую происходит так: например, вендор дает скидку поставщику Х, чтобы все поставки клиенту Y шли именно через Х, что для нас неприемлемо, и это мы очень строго отслеживаем.

Когда итоги конкурса кажутся нам, скажем так, «неочевидными», мы их отменяем и переигрываем конкурс по правилам, которые считаем более справедливыми, и обычно при этом получаем лучшую цену. Таким обра­зом, нас в первую очередь интересуют спецусловия вендора и маржинальный конкурс среди поставщиков.

Кроме того, мы широко используем мультивендорные конкурсы. Когда есть аналогичное оборудование или софт разных производителей, потенциально для нас пригодные, в борьбу кроме партнеров включаются и вендоры. Максимальная скидка, которую мы зафиксировали при таком подходе, составила более 80% от исходной цены.

CRN/RE: Часто подрядчики сету­ют, что жадных клиентов интересует лишь цена и ничего более, а это пагубно влияет на качество решения.

А. Э.: Конкурс оценивается по различным параметрам, цена только один из них, существует множество примеров, когда не цена становится решающей характеристикой. Когда речь идет о простой поставке, например лицензий или компьютеров, то важна только цена. Если речь идет о высокотехнологичном оборудовании, которое нужно устанавливать, настраивать, вписывать в наш ландшафт и потом обслуживать, то тут игра­ют роль и опыт партнера, и его сертификация у вендора, и условия гарантийного и послегарантийного обслуживания, и многое другое. Принципиально, что в этих случаях кроме цены в оценку входит, с большим весом, компетенция поставщика.

Стоит сказать, что мы не работаем с компаниями, имеющими сомнительную репутацию. Потенциальные контрагенты проходят проверку службы ­безопасности банка. Победитель отдельно проверяется также службой безопасности и службой контроля за отмыванием доходов.

CRN/RE: Окупает ли себя прове­дение конкурсов, затраты ресурсов на такие процедуры?

А. Э.: Да, организация и проведение конкурса занимает время, но это окупается. В 98% случаев мы получаем лучшее ценовое предложение. Отсекаем «темных лошадок» — неизвестные компании, фирмы-однодневки, так что весь конкурсный процесс оправдан. Кроме того, этим мы сводим к минимуму возможности нечестной игры со стороны наших сотрудников, сговора, каких-то предпочтений.

CRN/RE: Как вы выбираете подрядчиков для проектов?

А. Э.: Подход похожий. Зачастую при выборе подрядчика-интегратора или разработчика тоже возникают трехсторонние отношения, включая вендора ПО. Мы обычно просим рекомендации не менее пяти лучших партнеров вендора по тому или иному продукту или технологии и проводим конкурс среди них.

Иногда среди финалистов ­может проводиться квалификационный конкурс. Компаниям дается небольшое задание. Кто быстрей его сделает с минимальными трудозатратами и обеспечит лучшее качество, тот и становится подрядчиком. Обычно мы заключаем контракт на год, а потом проводим конкурс снова.

По стратегическим инициативам и проектам мы ищем стратегических партнеров, контракты которым предлагаются на три года. Цены также действуют три года — это риски партнеров.

При этом мы требуем максимально возможную формализацию в проектной работе, документирование разработки, хотя это и недешево обходится. Делается это не только из-за возможной смены партнера в проекте, что для нас вполне нормально, но и с целью снижения рисков сохранения инвестиций. Меняется ли внешняя или внутренняя команда — у нас все должно быть задокументировано.

Зрелость процессов — одно из наших требований к партнерам. Команда студентов-программистов, пусть даже гениальных, не подойдет. Мы оцениваем формальные критерии. У нас есть эксперты по заказной разработке, и все процессы мы знаем в деталях.

Вполне возможно, что в начале сотрудничества организация разработки ПО у подрядчика будет неидеальна. Будем искать ошибки, на них указывать, их исправят. Но само налаживание процесса должно «сходиться». Если месяца за два «не сойдется», мы прекратим отношения.

Стоит упомянуть, что при работе над проектами мы окончательно ушли от подхода «время и материалы». Наша технология — фиксированная цена на задачу. Задачи декомпозируются до определенной степени, оцениваются подрядчиком, и мы заключаем, условно говоря, маленькое «доп. соглашение». По нему возникает список работ и оценка трудозатрат исполнителя. Мы фиксируем бюджет, и дальше уже все риски несет он.

CRN/RE: Как взаимодействует подрядчик с вашими бизнес-пользователями? Кто и как готовит ТЗ?

А. Э.: Проблему взаимодействия бизнес-подразделений и подрядчиков, связанную зачастую с «трудностями перевода», мы решили просто, раз и навсегда: никогда не допускаем их друг к другу. Их прямое общение запре­щено, и иначе просто невозможно.

Для этого, во-первых, в состав департамента входит Управление банковских технологий, то есть бизнес-аналитики, которые умеют говорить на языке бизнеса. Это одни из немногих сотрудников ИТ-департамента, которые допускаются на прямой контакт с бизнес-заказчиками. Это наша первая линия трансляции бизнес-требований на формальный язык ИТ.

Во-вторых, за каждым бизнес-направлением закреплен отдель­ный сотрудник, своего ­рода аккаунт-менеджер, у нас это называется менеджер бизнес-направления. Это руководитель портфеля маленьких проектов и задач, выполняемых для этого направления. Он простым человеческим языком объясняет заказчику, что происходит, для них он — «единое окно» всех обращений к ИТ со стороны этого направления, и наоборот.

Взаимодействие ролей и процессы строго регламентированы. В проектах автоматизации бизнес-процессов аналитики банка, банковские технологи создают высокоуровневое описание процессов. На этой основе ИТ-аналитики готовят ТЗ для разработчиков, которое идет к подрядчику. Уровень детализации зависит от предметной области, от компетенции наших сотрудников. Скажем, мы используем IBM WebShpere, где наша внутренняя экспертиза значительно слабей, чем нашего подрядчика. В этом случае мы ставим ТЗ на высоком уровне, без особой детализации, но в любом случае ТЗ формируется внутри ИТ-команды банка.

CRN/RE: Сервисы, рынок аутсорсинга: какова ваша практика, ваши наблюдения? Что действительно до сих пор остается существенной проблемой для этого рынка, а что — устаревшим заблуждением?

А. Э.: Если брать инвариантные к индустрии сервисы, например сопровождение рабочих мест, то они прекрасно формализуются. Регламентное обслуживание серверов, поддержка сетей и многое другое — на них цена на рынке уже сформировалась, что входит в услугу — понятно. Какие параметры качества должны быть обеспечены — также общепринято, так что тут проблем нет.

Гораздо сложней обстоит дело с комплексными вещами, а особенно со специфичными для индустрии, и уж тем более — с уникальными для нашей организации. Посчитать, сколько такие услуги стоят — интересно, а уж обоснованно торговаться с провайдером сервиса — это уже совсем нетривиальное занятие. Каждый считает по-своему, приводит собственные аргументы.

В составе Управления контроля качества в Департаменте ИТ присутствует Отдел методологии, где, в частности, занимаются разработкой различных моделей расчета стоимости. На основании их моделей и анализа мы мо­жем сказать: этот сервис точно не должен стоить дороже определенного уровня, иначе пострадает маржинальность бизнеса, но не может стоить и дешевле некоторого значения, иначе пострадает качество.

Дешевле отдать на аутсорсинг или нет? Я бы все же использовал термин «эффективность затрат». Затраты в момент перехода на аутсорсинг могут оказаться, и нередко оказываются, выше текущих, пока вы передаете дела. Но со второго-третьего года работы экономический эффект, безусловно, заметен, и он значительный.

Возьмем для примера поддержку инфраструктурных решений. Что лежит на чашах ­весов? С одной стороны, оговоренная плата провайдеру услуг, а с другой — сервисные контракты напрямую с вендорами оборудования, привлечение сторонних экспертов для решения отдельных проблем, затраты на поиск и удержание сотрудников, на обучение и многое другое. Поэтому некорректно сравнивать только зарплаты своего персо­нала с ценой аутсорсингового контракта. Переходя на аутсорсинг, мы уходим от большого пласта задач, которые пришлось бы решать, в том числе задач экономических. Чистый сервис, который мы покупаем, дешевле всего этого комплекса.

В качестве классического примера можно также привести центры обработки данных. Банки, имеющие собственные ЦОДы, можно пересчитать по пальцам, остальные — арендуют.

Строительство собственно­го ЦОДа — это колоссальные инвестиции, они доступны ­только первой десятке банков в России. Остальным нет смы­сла тратить столько денег. Десятки миллионов долларов: ­зачем? Возможно, есть политические, имиджевые причины, но экономически строительство собственных ЦОДов не окупается никогда.

У нас ведь были времена, ­когда очень многое делалось ­инхаус. Активно переходить на аутсорсинг мы начали только два года назад. И оказалось, что эта модель выигрышна с точки зрения управления качеством и ожиданиями. Это прекрасно транслируется в те SLA, которые мы заключаем с нашим бизнесом.

Сервисная модель — за ней будущее, вообще всякие непрофильные услуги лучше покупать в профильных компаниях. Это дешевле, и поддержание ­такого сервиса менее затрат­но в целом, требует меньших инвестиций. Фобия аутсорсинга, весьма распространенная в банковском секторе, связа­на не только со стоимостью, но в первую очередь с опасением потери контроля.

Есть миф о том, что передача на аутсорсинг внутренних функций ослабляет контроль над этими функциями и повышает зави­симость от исполнителей. Я считаю, что это именно миф. Аутсорсинг контроль только повышает. Невозможно руководителю погружаться во все детали работы своих сотрудников. Зна­чи­тельно интересней видеть метрики сервиса, который ты получаешь, а внутри своей организации эти метрики не всегда получаются четкими, мягко говоря. Должный уровень документирования, сохранение необходимого уровня внутренней экспертизы плюс просто здравый смысл — и переход от одного сервис-провайдера к другому может происходить безболезненно. Теоретически. Разработку, тестирование ПО, хелп-деск мы уже передавали из рук в руки, обходилось без особых проблем.

Предложений сейчас много: стоит большая очередь из предлагающих услуги хелп-деск, сопровождения инфраструктуры, сопровождения ПО, тестирования. Меня и моих сотрудников постоянно бомбардируют предложениями о сотрудничестве в стиле «посмотрите, что мы ­можем». Когда сервис сформирован внутри, формализован — его передать не такая уж большая проблема. Его в таком виде любо-дорого принимать. Конкуренция, на мой взгляд, сейчас в этой области колоссальная, предложение выше спроса, и в этом смысле динамика самая положительная.

В конце 90-х — начале 2000-х аутсорсинг был некой «фишкой», которую могли позволить себе только западные компании, стратегически нацеленные на передачу вовне всех непрофильных функций. Тогда сер­висов на рынке не было, и это была страшная проблема. Было ясно, что, заключая договор на обслуживание с чудом найденным подрядчиком, мы ставим себя в крайне невыгодное положение. Подрядчик мог делать с нами что угодно: повышать ­цены, выкручивать руки, навязывать любые условия.

Теперь все иначе. Подрядчики готовы забирать любой сервис, в любом состоянии. Наши постоянные, стратегические партнеры, уже выполняющие для нас сервис внутри банка, все время конкурируют друг с другом за «чужие кусочки» пирога. Их основное предложение: мы тоже сможем делать то, что дела­ют коллеги, только дешевле. Борьба идет такая — приятно посмотреть, и теперь уже мы можем диктовать условия.

CRN/RE: Какие прогнозы можно сделать в этой области?

А. Э.: Все развивается в сторону облачных вычислений и ухода вообще от всех внутренних технологических служб. Начиналось все с аутстаффинга, затем в середине прошлого десятилетия пришло понятие сервиса, когда начали разбираться в том, что такое ITIL и как это можно использовать, возник существенный спрос на аутсорсинг. Сейчас мы на грани перехода к облачным вычислениям, сервисным облакам, когда все ИТ-службы будут сосредоточены у крупных провайдеров и предоставляться по требованию.

Все ключевые банковские технологии и компетенции все равно останутся внутри. Только разрабатываться они будут на внешних площадках, платформах, усилиями внешних компаний. Но кроме действительно конкурентных технологий, бизнес-продуктов, которых в наших корпоративных средах от силы 10%, есть все остальное: обеспечение производительности, ­отказоустойчивости, правильность архитектуры баз данных. Много не совсем рутинной, но лишенной банковской специфики деятельности. Она же по большому счету для всех одинакова и практически не зависит от отрасли. Все это должны дать нам облачные вычисления не позже чем через пять лет, если текущая динамика развития ИТ-рынка сохранится.


Версия для печати (без изображений)