Виктор Шебалин первый раз входит в число победителей нашего рейтинга CRN/RE, однако руководимая им компания неизменно занимает призовые ­места нашем конкурсе «25 лучших региональных компаний»: в 2011 г. «Клосс Сервисез Корпорейшн» стала его лауреатом в третий раз. Теперь эти успехи (в том числе и достижения руководства уральской компании) были оценены и на общефедеральном уровне. «Виктор Шебалин относится к тем уважаемым людям, которые по праву должны быть отмечены и на которых стоит равняться всем остальным» — так охарактеризовал этого кандидата Глеб Мишин, генеральный менеджер Lenovo в России, странах СНГ и Восточной Европы. Краткая, но исчерпывающая ­характеристика, как говорится, ни добавить, ни убавить.

Виктор Шебалин отвечает на вопросы CRN/RE.

CRN/RE: Основные факторы, влияющие на рынок сегодня, — неопределенность в макроэкономике плюс появление и развитие технологий (те же «облака»), которые кардинально меняют «пейзаж» отрасли.

Как вы оцениваете сегодняшнюю обстановку на ИТ-рынке?

Виктор Шебалин: Вообще-то ИТ-индустрии свойственно быстро меняться. Инвестиции в инфраструктуру влекут за собой развитие сервисов, сервисы меняют рынок и образ жизни.

Но я не считаю, что сейчас на ИТ-рынке неопределенность — это определяющий фактор. Неопределенность возникает в отрасли тогда, когда никто не знает, куда бы направить инвестиции, когда предыдущая волна выдохлась, а новая еще не началась. А в ИТ-индустрии фактически только что закончилось (и то пока не везде) масштабное инвестирование в инфраструктуру широкополосного доступа, продолжаются инвестиции в широкополосный мобильный доступ. Формируется новая сетевая сервисная инфраструктура: Facebook, YouTube, Twitter, Foursquare. Появился новый класс устройств доступа (планшеты, смартфоны), а вместе с этим и новый класс опе­рационных систем. Все это бу­дет стремительно обрастать (да, собственно, уже обрастает) сервисами. Сетевые игры в социальных сетях, сообщества по интересам, информационные и развлекательные каналы на YouTube — это все уже охватывает миллионные аудитории, которые показывают сумасшедшую динамику роста.

Если говорить про рынок B2B, то и здесь сейчас идут, ­может быть, не такие заметные, но не менее мощные процессы, связанные с электрон­ным обменом и обработкой коммерческих и юридически значимых данных, с изменениями в маркетинговых каналах коммуникаций.

Инвестиционные деньги на рынке тоже есть. Если вчера они шли в основном через банки в виде кредитов, то сегодня появились венчурные инвесторы, которые несколько по-иному относятся к инвести­ционным рискам.

Поэтому я считаю, что го­ворить о неопределенности на ИТ-рынке преждевременно. Неопределенность — это ­когда много специалистов и ма­ло работы. А сегодня наоборот: много работы, мало специалистов. Я считаю, что сейчас на ИТ-рынке существует много возможностей как для стартапов, так и для возникновения компаний федерального масштаба.

CRN/RE: Какие вызовы стоят перед вашей компанией сего­дня? Какие качества необходимы руководителю, чтобы ком­пания отвечала этим вызовам и была эффективной?

В. Ш.: Основной вызов все эти годы остается прежним: компания должна быстро учиться, ­нарабатывать ключевые компетенции быстрее рынка и, главное, уметь превращать их в технологии, в бизнес-процессы.

Матстатистика, теория сис­тем массового обслуживания, ­основы факторного анализа, ­теория графов, теория обработки массивов данных, теория ограничений — все эти знания сейчас более чем востребованы руководителями, маркетинговыми, торговыми и финансовыми аналитиками. Но, к сожалению, наше образование до сих пор живет в XX веке: считается, что ракетостроение и атомные реакторы требуют хорошего образования, а коммерческие специалисты и управленцы могут обойтись бизнес-курсами.

Поэтому сейчас основная проблема роста — это отсутствие подготовленных и мотивированных кадров. На рынке много ­хороших специалистов-самоучек, но из них получаются не очень хорошие руководите­ли, они с большим трудом и неохотой передают свои компе­тенции подчиненным, ведь это не так просто — обобщить и формализовать свой опыт.

CRN/RE: Мы просим экспертов оценить кандидатов по нескольким критериям: позиции компании на рынке (в своем ­сегменте, в своем регионе); личный вклад в достижения ком­пании; лидерские качества; ­личная репутация; деловая ­интуиция. А что лично для вас является критерием успеха и эффективности руководителя компании? Почему для вас важны именно эти критерии?

В. Ш.: Если честно, я не большой поклонник рейтингов. На ИТ-рынке компании разные, с разными целями, системами управления, рыночным пози­ционированием. Навыки и компетенции успешного руководи­теля в международной или федеральной компании, средней компании или стартапе, в компании на B2B- или на B2C-рынке могут быть совершенно разными. Бизнес — это командная ­работа, и первое лицо — это ­далеко не вся компания, поэтому руководитель в первую очередь должен соответствовать своей компании, своей команде и своей бизнес-среде.

CRN/RE: Какие управленческие задачи вы, как руководитель, считаете для себя наиболее важными? Чему вы стараетесь уделять больше сил и времени? Почему?

В. Ш.: Да, собственно, что считаю наиболее важным для компании, тем и занимаюсь: обу­чением руководителей и торговых аналитиков, организацией и формализацией бизнес-процессов, развитием ИТ-системы компании. Стараюсь оставить как можно больше места для реализации компетенций других членов команды.

CRN/RE: Что, кроме бизнеса, для вас в жизни важно и интересно??

В. Ш.: Проводить время с семьей, участвовать в жизни детей, видеть, как они растут. Мне важ­но и интересно, чтобы развивалась среда обитания в наших ­городах: дороги, парки, медицина, образование, социальная ­инфраструктура и инфраструктура для здорового образа жизни. Чтобы дети и молодежь имели возможности для развития и самореализации. Чтобы развивалась и совершенствовалась структура управления нашего государства, развивалась фун­даментальная наука и инфраструктура бизнеса.

Но тем не менее занимаюсь я большую часть времени биз­несом, так как в нем проще всего реализовать свои интересы, используя собственные скудные навыки и компетенции.

Справка о компании

Год основания: компания создавалась в 1996 г. как ИТ-поставщик для юридических лиц. После валютного кризиса 1998 г. на рынке образовался дефицит компьютерных комплектующих и компания начала импортировать компоненты для производства компьютеров. С 1999 г. является региональным субдистрибьютором компьютерных компонентов.

Количество сотрудников на конец 2011 г.

  • На конец декабря 2011 г. в Группе компаний «Клосс» работало 141 чел.

Структура оборота по направлениям деятельности

  • (производство, дистрибуция, системная интеграция и т. п.) по итогам 2011 г.:
    • дистрибуция — 80%;
    • розница — 20%.

Оборот в 2011 г. и изменение его, в %, по отношению к 2010 г.

  • В 2010 г. объем дистрибьюторского бизнеса составил 1,37 млрд. руб.
  • По итогам 2011 г. этот показатель достиг 1,43 млрд. руб.
  • Таким образом, данное направление бизнеса в 2011 г. выросло на 5% по сравнению с 2010 г.
  • Динамика розничного направления была более заметной: в 2011 г. оно выросло на 35%. Объем розничных продаж в 2011 г. составил 260 млн. руб. (против 193 млн. руб. в 2010 г.).

В каких городах расположены офисы компании?

  • Екатеринбург и Москва.

В каких городах находятся магазины компании?

  • Центры продаж открыты в Екатеринбурге (2 точки), Москве и Санкт-Петербурге (по одному).

Количество партнеров-дилеров. Как оно изменилось по отношению к 2010 г.?

  • В настоящий момент в закупочный кооператив КЛОСС входит около 300 компаний, но в его «ядре» только 100—120 активных партнеров. (более подробно о схеме работы с дилерами см. в интервью Виктора Шебалина в CRN/RE № за 2012 г.) В принципе, может прийти любая компания, из любого региона, но не факт, что сотрудничество продолжится. Просто потому, что для нее система КЛОСС — не формат. С компанией остаются те, кому это выгодно.

Новые вендоры, сотрудничество с которыми началось в 2010—2011 гг.

  • Apple.

Какие направления бизнеса открыты в 2010—2011 гг., какие закрыты?

  • В указанный период компания запустила направления розницы и интернет-продаж.

Какие важные изменения произошли в компании в 2010—2011 г.

  • Развитие дилерской сети по регионам, развитие федерального интернет-магазина, смена фирменного стиля.

Планы компании на 2012 г. Почти закончены «бэк-офисные» проекты, начались проекты развития. В ближайшие три года планируется рост розничных продаж в несколько раз. Управление маркетингом розничных интернет-продаж мало чем отличается в Екатеринбурге и в других городах. КЛОСС умеет управлять рисками в работе с быстро дешевеющими запасами, строить качественную логистику. В отличие от других интернет-магазинов, процент выполнения заказов в компании достигает почти 100%. КЛОСС умеет управлять издержками так, что в сравнении с любой торговой сетью это жесткий дискаунтер. Компания эффективно управляет ассортиментом так, что по сравнению с любым дискаунтером это — торговая сеть.

  • Рынок практически открыт для бизнес-модели КЛОСС, скорость роста будет определяться скоростью набора и обучения менеджеров.


Версия для печати (без изображений)