В этом году у компании «Крок», одной из старейших и крупнейших на российском ИТ-рынке, юбилей — 20 лет. Приятное для компании и знаменательное для рынка событие стало поводом для встречи с генеральным директором «Крок» Борисом Бобровниковым. Правда, беседа оказалась в основном не «юбилейной» — заметные на рынке предчувствия кризиса, беспокойные ожидания этому не способствовали. В публикуемом ниже интервью Борис Бобровников отвечает на вопросы Элины Золотовой, главного редактора и издателя CRN/RE, и Александра Плитмана, шеф-редактора CRN/RE.

CRN/RE: Помимо ожидания кризиса, какие важные тенденции на ИТ-рынке вы сейчас видите?

Борис Бобровников: Наличие или отсутствие кризиса не останавливает жизнь. ­Кризис — неотъемлемая часть бизнеса, поэтому, будет он завтра или через три года, в общем, какая разница — важно знать, что он будет. Тенденций, естественно, много. Конечно же, макротенденция — очень сильный рост рынка: в 2011 г., по разным подсчетам, на 20–25% в долларах по сравне­нию с 2010-м. На 2012 г. прогнозы строить сложно, пока мы осторожно соглашаемся с предположениями IDC, Gartner и других аналитиков — рост на 10–15%. Это довольно сильно зависит от курса рубля, а фактически от стоимости нефти.

CRN/RE: А содержательные тенденции?

Б. Б.: Нельзя сказать, что рынок не стремится к новым технологиям. Но так как ситуация пока не кризисная, довольно спокойная, и денег достаточно, я бы не сказал, что все начинают гоняться за проектами по оптимизации затрат, по резкому усилению конкурентных преимуществ. Например, довольно вяло внедряется аутсорсинг. Понятно, что происходит плановая смена технологий, но именно плановая. В общем, количественные показатели пока доминируют. Но я думаю, это продлится недолго. Что будет дальше — время покажет. Обычно в неспокойное время новые технологии внедряют­ся наиболее активно.

CRN/RE: Словом, вы не ощущаете тревожного состояния рынка? А вот дистрибьюторы очень беспокоятся, причем уже с апреля...

Б. Б.: Рынок действительно нельзя назвать совсем спокойным. Но пока это никак не отразилось на бюджетах заказчиков. Мировая экономическая ситуация не очень стабильна, цены на нефть тоже. В России откровенная стагнация, промышленность не растет. Но ИТ-рынок живет как бы своей жизнью. До поры до времени, естественно. В том числе и потому, что рынок этот очень мал, всего 1–1,5% ВВП, в то время как в развитых странах его доля доходит до 3–5% ВВП. Другое дело, что люди, причем во всех странах, обычно излишне оптимистичны и стараются не замечать тревожных сигналов. Так было в 2008 г., так, наверное, происходит и сейчас. Я разговаривал со многими клиентами, которые хорошо помнят ту ситуацию. И сейчас она может развиваться по такому же сценарию: вроде бы все нормально, потом кто-то первый закричит «да у нас кризис!», все остальные испугаются, начнут срезать бюджеты. И ИТ-рынок опять «упадет». На сколько — гадать на кофейной гуще не хочется. Пока такого тревожного сигнала нет, но он может появиться. К тому же каждый раз сценарии кризисов разные.

CRN/RE: Могут ли ИТ-компании как-то подготовиться к возмож­ному кризису?

Б. Б.: Готовиться, с моей точки зрения, можно только морально. Еще раз говорю: пока нет объек­тивных, финансовых и прочих предпосылок, чтобы включать какие-то экстренные планы. Самое главное в кризис — это быстрота реакции, ну, и, естественно, надо реагировать правильно. По большому счету требуется просто в какой-то момент достать с полочки готовые рецепты 2008–2010 гг., адаптировать их под современность и действовать, как всегда в таких случаях. Пока можно сказать, что исходя из макроэкономических прогнозов не следует слишком оптимистично заглядывать и в 2013 г. Нужно из всех кризисов извлекать только один урок: бизнес должен уметь быстро адаптироваться к текущей ситуации, какая бы она ни была. Для этого использовать готовые рецепты и быстро изобретать новые.

CRN/RE: Кроме снижения затрат, какие антикризисные меры вы еще применяете?

Б. Б.: Я не сторонник слова «снижение» — оно слишком топорно. Я сторонник слова «оптимизация».

CRN/RE: Все равно: сокращение персонала, снижение зарплат...

Б. Б.: Я ничего этого не произносил! Может быть, что-то надо увеличивать. Ситуация может быть разная. И в зависимости от происходящего, скажем, кризис ожидается короткий или долгий, можно вести себя совершенно по-разному. Например, стиснув зубы, держать всех людей, платить им, не снижая зарплату, и просто отпускать в длительные отпуска, чтобы без дела не слонялись по офису. А можно, наоборот, сказать: мы сохраняем костяк, только самых серьезных специалистов, им зарплату не снижаем, а с остальными — как получится. Но считать, что раз кризис — надо немедленно снижать затраты... Другое дело, что хочешь ты или нет, но в кризис все равно цены снижаются. По простой причине — все бизнесы начинают жестче конкурировать и очень на многое цены падают. Открывается бездна возможностей. Например, по рекламе, маркетингу, PR и вообще по продвижению. Во время прошлого кризиса практически все ИТ-компании снизили свою ­активность по продвижению, вплоть до сокращения маркетингового подразделения. А компания «Крок» ее резко усилила, причем в деньгах мы сэкономили. Скажем, до кризиса спонсорство ЦСКА было для нас недоступно, потому что это были совершенно безумные деньги. А когда разразился кризис, это оказалось очень хорошей идеей. Мы не сокращали затраты, мы их оптимизировали, получая за те же деньги в разы больше. Я считаю, что кризис — это классная ситуация для того, чтобы расширить свое присутствие на рынке.

CRN/RE: В последнее время некоторые госкомпании увлекаются инсорсингом, создают собственные ИТ-структуры. Как вы на это смотрите?

Б. Б.: С моей точки зрения, это классическая маниловщина. Значит, еще много денег, все хорошо, можно заниматься корпоративным строительством. В истории российского ИТ-бизнеса нет ни одного примера, когда крупная компания, с государственным участием либо без, создала собственного интегратора и это было успешно. Когда люди свободны от конкурентных рыночных условий, эффективность их работы, при всем уважении к этим людям, автоматически снижается. С моей точки зрения, конкуренция — единственный способ повышения эффективности. Так что, создавая себе ИТ-компанию, надо понимать, что какие бы там ни были профессиональные люди, ее эффективность будет ниже, чем у ры­ночных компаний.

CRN/RE: А как это влияет на ИТ-рынок?

Б. Б.: Не думаю, что сильно. Таких компаний не много. Пока мы видим, что это довольно активно подстегивает зарплаты. Если кто-то хочет «с нуля» и быстро собрать компанию, это можно сделать только одним способом — предложить премию к зарплате на рынке. По ряду позиций такие структуры вполне могут платить раза в два больше среднерыночной зарплаты. А так как рынок, в общем, небольшой, а в ряде узкотехнических специальностей и вовсе маленький, это мгновенно распространяется повсеместно, и все мы вынуж­дены больше платить.

CRN/RE: Значит, вы пока не видите в этом существенной угрозы для вашего бизнеса?

Б. Б.: Скажем так: это не красит рынок. Вносит некоторый сумбур, но ничего кардинально плохого или хорошего не происходит. Кстати, кризисов такие образования, как правило, не выдерживают. Поскольку в кризис власть в компании переходит к финансистам, которые зачастую следуют общемировому тренду и избавляются от непрофильных активов. И мировой ИТ-рынок продолжает расти, в том числе из-за этого — ­крупные интеграторы покупают или получают в собственность ИТ-подразделения заказчиков, выкупают ин­фраструктуру.

CRN/RE: О проблеме кадров в сфере ИТ говорят уже лет десять: кадров не хватает, из вузов приходят плохие... С другой стороны, за эти годы темпы роста ИТ-рынка резко снизились, кризис 2008–2009 гг. поубавил и спрос на людей, и зарплатные претензии. Что нового в кадро­вой проблеме сейчас?

Б. Б.: Нехватка кадров такова, что даже в кризис безработицы на ИТ-рынке не было! И совершенно точно не будет! Значительная часть компаний сокращала людей, и за месяц-два все они устраивались на работу. С тех пор рынок стал больше, а людей не прибавилось. Безусловно, последние несколько лет усилия АП КИТ по взаи­модействию с высшей школой привели к тому, что готовить ИТ-специалистов стали более активно и в большем количест­ве. Тем не менее борьба за кадры обостряется. Что из этого ­следует? Например, если раньше программы приема стажеров были только в немногих компаниях, в их числе и «Крок», то сейчас стажеров растит себе практически весь рынок. Раньше объектом нашего интереса были только выпускники вузов, сейчас — студенты второго-третьего курса, если не первого, и мы уже подумываем о том, чтобы воздействовать на школьников старших классов. Понятно, что мы не собираемся приглашать их к себе на работу. Но если мы будем на этом уров­не более активно популяризировать и рекламировать ИТ-специальности — например, с помощью олимпиад по ИТ, компьютерных игр по ИТ-тема­тике и т. д., то, скорее всего, это приведет к росту популярности таких специальностей, и через несколько лет на выходе мы получим немного больше ИТ-спе­циалистов.

CRN/RE: Какого рода специалистов больше всего не хватает — технических, коммерческих? Известен, например, традиционный дефицит специалистов по SAP и Oracle...

Б. Б.: Не хватает специалистов вообще, в целом. Все специа­листы востребованы. Но эта ­востребованность меняется циклически, как и рыночная ситуация. Да, предположим, в какой-то ­период времени не хватало специалистов по SAP и Oracle. Потом случается кризис, и первое, что делают заказчики, это прекращают внедрение дорогостоящих продуктов. Как только такое происходит, соответствующие специалисты, скажем, по SAP и Oracle, оказываются без работы и начинают заниматься другими продуктами. ­Потом кризис заканчивается, в течение года заказчики «приходят в себя», возвращаются к замороженным ранее внедрениям, и опять возникает нехватка специалистов. На рынке много разных направлений, каждое живет немножко своей жизнью, они сдвинуты по времени. Например, цикл для специалистов по «железу» не совпадает с циклом для внедренцев SAP и Oracle. Или взять продукты для финансовой оптимизации и повышения управляемости организации — очевидно, они становятся более востребованными в кризис, а в спокой­ное время нужны, так сказать, в плановом порядке. Но никаких количественных данных о цикличности спроса по разным специальностям нет, так что это ­пока просто ощущение. Понятно, что есть и какой-то макроцикл.

CRN/RE: Один «юбилейный» ­вопрос. Каковы, по вашему мнению, самые сильные стороны компании «Крок»?

Б. Б.: С моей точки зрения, это быстрота реакции, компетентность и бизнес-корректность. Мы очень внимательно отслеживаем эти качества и соответствующим образом подбираем людей. Должна быть инициативность, может быть, даже агрессивность, но она не должна вступать в противоречие с корректностью. Понятно, что профессионализм — это некое третье качество. И на все это нужно смотреть через призму мобильности — чтобы люди делали все быстро. Иначе это никому не нужно.

CRN/RE: Есть ли у вас сценарии/прогнозы развития компании и на какой период? Скажем, какой она будет через три года?

Б. Б.: Бессмысленно загадывать, потому что жизнь каждый год меняется гораздо быстрее, чем самые смелые фантазии. Говорить о том, что именно мы будем делать через три года, я бы не стал. У нас есть специализация — высокие технологии, где много услуг, высочайший профессионализм, выше маржа и меньше конкуренция. Но выше и риски: технологические, финансовые и пр. Соответственно никакие тиражные продукты, никакие продукты или услуги, где конкурентным преимуществом является только цена, нас не интересуют.

CRN/RE: Но рынок может и спокойно расти, например по 15% в год, а может и падать...

Б. Б.: Текущая модель развития нашей компании существует, с постоянными, но не резкими тюнингами, уже много лет. Она выдерживала и ежегодный рост объема бизнеса компании на 30–40% в течение десяти лет подряд — именно так «Крок» рос в период 1999–2008 гг., и падение ИТ-рынка на 40%, и снижение нашего объема продаж на 25% (мы традиционно выступаем выше рынка по всем по­казателям). Поэтому, с моей точки зрения, это достаточно хорошая, гибкая модель — от –25% до +40%. Но, конечно, ее нужно адаптировать под какие-то жизненные реалии, под те риски, которые возника­ют... Какой именно тюнинг потребуется в ближайшие лет десять, сейчас сказать сложно.


Версия для печати (без изображений)