Рынок, который растет не благодаря, а вопреки; устройства, ставшие флагманами продаж; партнеры, которым нужна самостоятельность, но требуется внимание; новые территории и классические подходы к работе — об этом и многом другом рассуждает Константин Ермаков, глава представительства компании Powercom в России, Казахстане и Белоруссии, отвечая на вопросы Светланы Беловой, заместителя главного редактора CRN/RE.

CRN/RE: Что сейчас происходит на рынке ИБП, чем нынешний год отличается от предыдущих?

Константин Ермаков: В 2012 г. наш сегмент рынка практически восстановился после кризиса. И это самое главное. Продажи всех участников рынка нормализовались, все вернулись на места, которые занимали до кризиса. В отчетах ITResearch появились новые имена. Правда, докризисной динамики мы, скорее всего, уже не увидим. Однако к нам возвращаются «высокие сезоны» («Back to School», «Christmas» и т. д.), которые были «сглажены» в 2009–2011 гг.

CRN/RE: Кто сейчас покупает ИБП? Когда-то эти устройства интересовали только корпоративных клиентов, потом на них обратили внимание частные лица...

К. Е.: Действительно, в 2006–2007 гг. темпы роста продаж ИБП в рознице были гораздо выше, чем в корпоративном секторе. Этим товаром заинтересовались крупные бытовые сети. И, как следствие, постоянные посетители «Эльдорадо», «Техносилы», «М.видео» или «Медиа Маркта», которые никогда раньше не заходили в специализированные компьютерные магазины, наконец-то увидели ИБП на полках магазинов. В 2007 г. практически все вендоры отметили заметный рост розничных продаж. Такое положение дел даже вызвало некоторые опасения: к 2008–2009 гг. доля федеральной розницы в нашем обороте стала «слишком большой». Но кризис все расставил по своим местам: розничные продажи «схлопнулись», и многие производители смогли выжить только благода­ря участию в корпоративных, а точнее, государственных поставках. Конечно, многие заказчики сократили или отложили расходы, но они все-таки были. Сейчас ситуация постепенно выравнивается: растут и корпоративные, и розничные продажи. Рост последних обусловлен в первую очередь появлением устройств «для быта» (например, ИБП с евророзетками).

Да и на корпоративном (и государственном) рынке заметно оживление: все понимают, что инфраструктуру рано или поздно придется обновлять. Кроме этого появляются и новые проек­ты. Если раньше для того, чтобы прописать ИБП в какую-то инфраструктурную поставку для госзаказчика, была необходима очень серьезная работа наших партнеров, то сейчас это оборудование заносится в проекты практически автоматически, независимо от того, какое «железо» будет поставляться. Классический пример: семь московских больниц закупили магнито-резонансные томографы. Лет пять назад никто бы даже и не задумался о защите такого дорогостоящего оборудования от перепада напряжения. Никому бы в голову не пришло, что оно может просто сгореть. Теперь все гораздо проще: органы, контролирующие эффективность госзакупок, люди, пишущие проекты, стали гораздо осмотрительнее: авария в Чагино и блэкаут в Питере многому научили. Вот и получается, кому война, а кому мать родная. И пока в России не будет проведена масштабная модернизация электросетей, поставки ИБП будут только расти. Но заниматься этой модернизацией, скорее всего, должно не государство. Для сбыта электричества необходимо выстроить такой же канал, как и для сбыта ИТ-оборудования. Есть генерирующая, передающая и сбытовая структуры. И пока у каждой из них не появится хозяин, который будет оценивать свою эффективность в деньгах, ничего у нас не изменится.

CRN/RE: А на какого потребителя ориентируется ваша ком­пания?

К. Е.: Наша «правда» где-то посередине. У нас, как и прежде, тяжелые решения занимают 30% оборота. Это если говорить о продуктах. Если же оценивать каналы продаж, то соотношение иное: корпоративные клиенты покупают не только «тяжелую» технику, но и всякую «мелочевку». Правда, несмотря на большие обороты, заработать на таких поставках практически невозможно. Скажем прямо: там слишком маленькая маржа. И раз мы ничего сами не продаем, то должны поделиться этой маржой с партнерами, чтобы им и в будущем было интересно работать с нами, должны что-то оставить дистрибьютору, чтобы он возил наш товар. Я уже не говорю про спеццены, которые мы предоставляем клиентам. Ведь такие решения может принять только вендор, а не дистрибью­тор или партнер.

CRN/RE: Что изменилось в работе вашего представительства?

К. Е.: Раньше наш корпоративный отдел занимался продажами тяжелого оборудования. Шесть лет назад, когда мы предложи­ли рынку первые тяжелые уст­ройства, это было оптимальной схемой работы с клиентами. В тот момент нам приходилось «продавать самим». На складах дистрибьюторов эти устройства отсутствовали, партнеры второго уровня просто не знали продукт. Поэтому мы создали отдел корпоративных продаж, сотрудники которого были наполовину «технари», наполовину «сэйлы». И общались они не столько с партнерами, сколько с представителями заказчика: главным инженером, главным энергетиком предприятия. С этими специалистами надо говорить на понятном им языке, поэтому в корпоративный отдел мы набирали людей с профильным образованием. Прошло время, партнеры обросли собственными компетенциями, и такой сильной поддержки продаж уже не требовалось. Мы начали проигрывать в другом: во взаимодействии с участниками канала. Не хватало контактов, не было ресурсов.

Продвижением нашей продукции в канал, конечно, занимались дистрибьюторы. Но надо понимать, что и они не всесильны. С увеличением числа брендов в продуктовом портфеле у дистрибьютора просто не остается времени на каждого вендора, тем более такого небольшого, как мы: ни маркетинговую программу проработать, ни каналу достаточно внимания уделить... Поэтому мы решили им помочь и взять взаимодействие с реселлерами в свои руки. Начали мы это два года назад, и сейчас выстраиваем схему, которая поможет нам наладить контакт с партнерами. Это не значит, что мы будем действовать через голову дистрибьюторов, но уже сейчас большая часть общения с дилерами идет через нас (коммуникационные, рибейтные и маркетинговые программы), а дистрибьютор в данном случае — наш логистический партнер, широ­ковещательный транслятор активностей. И если раньше наш отдел продаж состоял из полутехнарей-полупродавцов, сейчас его структура кардинально поменялась: в его штат входят классические сэйлы и эккаунт-менеджеры, которые знают, как работать с каналом. Одновременно с этим мы развиваем институт продакт-менеджеров. Это классические пресэйлы, отвечающие за решение технических вопросов. Это не продавцы, это поддержка для продавцов. В ведении этих людей находятся сравнительный (с конкурентами) анализ, ценовая аналитика, разработка типичных предложений в помощь сэйлам и взаимодействие с нашими ­заводами.

Кроме этого у нас изменился подход к работе с региональными партнерами. Мы «поделили» всю страну между сэйлами на зоны ответственности. И теперь каждый из них отвечает за все продажи на своей территории. Как результат, в этом году у нас ­было рекордное количество ко­мандировок внутри страны, так как для нас сейчас самое главное — наладить прямое общение с партнерами второго уровня: чем больше, тем лучше.

Еще одно изменение: в нашем представительстве появилась новая «продающая» структура, отвечающая за работу с ключе­выми партнерами, т. е. с крупными системными интеграторами (независимо от региона, в котором они работают). Ну и последнее, скоро у нас появится человек, который будет заниматься развитием отношений с федеральными розничными сетями, ведь эти партнеры также требу­ют к себе особого подхода.

Результатом этих изменений стала ликвидация статуса «региональный партнер Powercom». Теперь менеджер по продажам сам решает, с кем работать в регионе, ведь только он отвечает за любые поставки оборудования на данную территорию, за исключением крупных эккаунтов и федеральной розницы. Конечно, на практике все не так просто. Классический пример: тендер играется в Москве, а раздается в несколько регионов. Пока мы такие ситуации разруливаем «кейс бай кейс». Сейчас для нас самое главное — выстроить правильную схему работы с партнерами: без «пустот» и пересечений.

К чему привели все эти из­менения? Мы смогли навести порядок в региональных продажах, теперь наши партнеры идут с нами на контакт гораздо охотнее. Они понимают, что есть «крайний», к которому можно обращаться с любым вопросом. Когда я работал в НР, я говорил своим партнерам: «Запомните, для вас Hewlett-Packard — это я. Вы хотите поговорить с НР? Звоните мне». Такой же подход я хочу внедрить и в Powercom. А как менеджер будет разруливать проблему внутри представительства, — это партнера волновать не должно.

Раз в две недели мы проводим совещание с каждым из сэйлов. И по их отчетам видно, что средний объем продаж на партнера вырос, а их число увеличилось. И самое главное — наши устройства стали замещать другие бренды. Это результат того, что мы более качественно работаем с информацией о проблемах, возникающих у наших реселлеров. Да и они теперь «более разговорчивы». Просто раньше партнеры либо не могли найти «точку входа», либо не получали обратной связи. А это, как мы теперь понимаем, очень важно. Конечно, хвастаться пока еще рано, но вот уже второй год подряд наш рост опережает рост рынка.

CRN/RE: На что жалуются ваши партнеры?

К. Е.: Основная проблема — это снижение маржи. Но это проблема не столько наших партнеров, сколько всего российского ИТ-канала. Маржа снижается повсеместно, несмотря на то что цены растут. Розничные цены. Растут они медленно, вслед за инфляцией. При этом обостряется ­конкуренция. И вызвано это не столько появлением новых производителей, сколько тем, что каждый вендор старается в те же деньги «впихнуть» более широкий функционал. Технологии не стоят на месте, и ИБП (хоть и простое, но все-таки электронное устройство) становится все умнее и умнее. И каждый производитель преподносит это по-своему: самое «зеленое» устройство, самое энергосберегающее. Великая вещь — маркетинг! Впрочем, заводские-то цены растут, а ценник при этом надо держать на прежнем уровне. Значит что? Маржа в канале падает, и прямая обязанность вендора управлять этим.

Что мы и делаем. Так, Powercom, независимо от ситуации на сырьевых рынках, одной из последних повышает партнерские цены, давая дилерам по­лугодовую фору. Ведь наш рынок — «сырьезависимый». Поч­ти 80% стоимости ИБП — это свинец и медь, т. е. металлы, которые стремительно дорожают, что сильно влияет на маржу. Поэтому мы стараемся поддержать партнеров, хотя бы тем, что поднимаем цены на свою продукцию последними.

Еще один способ повышения уровня маржи — выплата рибейтов. Недавно мы изменили свой подход к этому вопросу. Раньше рибейт был таким же обязательным атрибутом нашей авторизационной программы, как, например, планка входа в нее. Теперь получение рибей­та уже не так безусловно. Партнер, заинтересованный в нем, может сказать об этом своему менеджеру, мы обсудим совмест­ные планы и уровень получаемого вознаграждения за их выполнение. Если партнер готов увеличить оборот или, что еще лучше, замещать нашими уст­ройствами другие бренды, мы готовы доплачивать за это. Это — классический рибейт, он, как и раньше, идет через дист­рибьютора. Разница лишь в том, что «повышенная» ставка начисляется по запросу. А остальные продавцы будут получать официальный минимум. Мы хотим, чтобы те, кому интересен совместный с нами бизнес, полу­чали заметные суммы.

CRN/RE: Что ваши партнеры будут продавать в этом году?

К. Е.: У нас появились (или появятся) новинки в каждой продуктовой линейке. Для нас это очень ценно. Предыдущие три года «большой» Powercom инвестировал много денег в развитие солнечной энергетики. Конечно, мы стараемся не отставать: участвуем в конференциях, ищем партнеров по продажам солнечных решений. Это действитель­но очень интересно, но в нашей стране — дело будущего.

У Powercom значительную часть продаж, связанных с та­кого рода проектами, занимает строительство собственными ­силами больших солнечных электростанций в Европе и Америке. Соответственно сейчас в стагнирующей Европе эти ­проекты хотя и не остановились, но стали менее значимыми. И, как следствие, мы наблюда­ем возвращение интереса к рын­ку ИБП: стало понятно, что рынку нужны конкурентоспо­собные устройства, и выводить их надо максимально быстро. Мы расширили свой портфель за счет устройств, оснащенных евророзетками. Раньше ИБП ­были «придатком» компьютера и выпускались с компьютерными розетками. Но, как я уже ­говорил, в последние годы эти устройства превращаются из «компьютерного» оборудования в «бытовые приборы». Они все чаще продаются не в специализированных ИТ-магазинах, а в федеральных бытовых сетях. Поэтому их оснащение евророзетками — реальный тренд последнего времени.

В связи с этим скажу о нашей новинке — «Фантоме». Думаю, что это будет самая про­даваемая модель. Основная ее особенность в том, что в ней находится расширенный стабилизатор напряжения. То есть уст­ройство будет реже переключаться на режим работы от батареи, что продлевает срок его эксплуатации. Второй наш «козырь» — серия Spider. Это ИБП с батареей, встроенным стабилизатором напряжения и восемью розетками. Сейчас такого не предлагает ни один из наших кон­курентов. У одних есть модели «шесть розеток и стабилизатор», у других — «восемь розеток», но без стабилизатора. Мы в одном корпусе собрали все. Это будет интересно и корпоративным, и розничным клиентам. Устройство не самое компактное, но зато оно одно позволяет решить сразу все проблемы.

Кроме того, мы советуем нашим партнерам обратить вни­мание на такой класс продук­тов, как стабилизаторы. Спрос на эти устройства, считавшиеся раньше нишевыми, заметно растет: крупнейшие розничные сети продают их десятками ­тысяч. И хотя это не отражает­ся в отчетах ITResearch, стабилизаторы — действительно востребованный продукт. Они компактны, стоят около 1 тыс. руб., не гудят, как агрегат «Клен» из моего детства. Теперь к этому маленькому устройству ­можно подключить телевизор со спутниковой тарелкой, и ему не страшны падения напряжения. Это то, что ценят дачники, которые покупают такие устройства, увы, не от хорошей жизни. Все же знают состояние нашей инфраструктуры. Куда ни посмотришь — стоят подстанции, проектировавшиеся в лучшем случае из расчета 1 кВт на один дом. При том что средняя потребляемая мощность одного дачного «домохозяйства» сегодня — 5–7 кВт.

CRN/RE: Не менее интересная тема: ваши взаимоотношения с дистрибьюторами? Какие изменения произойдут здесь?

К. Е.: У нас сейчас четыре дистрибьютора. Мы вместе пережили кризис и намерены работать с ними и дальше: ведь каждый из них ценен для нас по-своему. Но это не означает, что мы не рассматриваем возможность расширения дистрибьюторской сети, в первую очередь за счет компаний, умеющих ­работать с системными интеграторами. Дистрибьюторы, обслуживающие розницу, у нас уже есть, есть и такие, которые хорошо возят оборудование под наши проекты. А вот дистрибью­тора с необходимым набором компетенций для работы с системными интеграторами нам не хватает. И мы не исключаем вероятности появления такой компании в нашем канале. Если это произойдет, мы постараемся, чтобы оно прошло как можно менее болезненно для всех его участников.

На переговорах с потенциальными партнерами первого уров­ня меня всегда интересуют ответы на несколько вопросов, в том числе о том, с какими партнерами они работают, насколько мы в принципе интересны их каналу. Если мы получаем ответы, это уже хорошо — значит, дистрибьютор понимает, что делает.

Если же он просто расширя­ет товарное предложение без какой-то четкой продуктовой стратегии, нам это не интересно. Меньше всего мне хочется, чтобы он зашел в наш канал и начал вести себя там, как слон в посудной лавке. Тем не менее мы разговариваем со всеми, кто к нам приходит. И если мы с кем-то договоримся, то скорее всего без лишней волокиты подпишем с новым партнером соглашение о сотрудничестве. Тем более сейчас, когда у нас появились новые территории, — с этого года наш офис отвечает за развитие бизнеса не только в России, но и в Казахстане и Белоруссии.


Версия для печати (без изображений)