Название MONT Distribution появилось на рынке в 2002 г. Но сама компания гораздо старше — она существует с конца 1991 г. и первые 10 лет называлась TopS.

Идея создать компанию принадлежала Дмитрию Москалеву, генеральному директору MONT. Это было время надежд, стремления самореализоваться. Учредители (сначала их было четверо, но один почти сразу вышел из бизнеса) хотели реализовать накопленные знания, представления о бизнесе и, естественно, заработать.

У всех было четкое понимание, что нужно построить «долгоиграющий» бизнес, сделать компанию значимым игроком на рынке, вспоминает другой ее учредитель Феликс Гликман. Это отличало компанию от очень многих, если не большинства, других компьютерных фирм, которые создавались в те годы с единственной целью — просто заработать денег на том, что в данный момент хорошо продается. По мнению Феликса Гликмана, именно в 1991 г. стали возникать компании, которые занялись не просто торговлей компьютерами, а именно информационными технологиями.

Как говорит Москалев, он с самого начала видел свою компанию как крупного дистрибьютора ПО. Этим бизнесом он начал заниматься еще в 1989 г. в советско-американском СП «Диалог», которое тогда стало эксклюзивным дистрибьютором Microsoft в СССР. Но в конце 1990 г. отдел дистрибуции, в котором Дмитрий возглавлял поддержку пользователей, развалился. Большинство сотрудников ушли и организовали компанию «Роспрограммимпорт» (РПИ), на базе которой потом был создан российский офис Microsoft.

Москалев же перешел в дочернюю компанию «Диалог-МИФИ» с тем, чтобы заниматься дистрибуцией ПО. Однако руководство компании, вспоминает он, понимало бизнес лишь как разовые сделки «купи-продай что-нибудь», не имело ни стратегии, ни фо­куса развития и не видело в дистрибуции перспективы.

«Я понял, что еще год-два и дистрибьюторский бизнес здесь рухнет, что в конце концов и произошло. И тогда вместе с партнерами создал свою компанию. Решиться было страшно: дистри­бьюторский бизнес требует много времени на начальную раскрутку, а ничего не было, вышли в чисто поле. Инфляция сильнейшая, когда будут следующие заработки, неизвестно, накоплений, несмотря на довольно приличную по советским меркам зарплату в „Диалог-МИФИ“, не было», — рассказывает Москалев.

Чтобы «поддержать штаны» и набраться опыта, на первых порах новая компания — ее назвали TopS, что можно расшифровать как всё лучшее: сервис, софт и т. д., — должна была заниматься не дистрибуцией, а стать дилером «Диалог-МИФИ», где Москалев продолжал работать.

Генеральным директором TopS стал Феликс Гликман.

Хотя Москалев задумывал свою компанию как дистрибьюторскую, первое время она развивалась по сути как интеграторская — так повел дело директор. Он пришел из другой фирмы со своим пониманием бизнеса, от­ношений с клиента­ми и т. д., дистрибуция была ему незнакома.

«Можно сказать, что я профессиональный ERPшник. И по специальности (прикладная математика) и по своему предыдущему опыту: автоматизация разных бизнесов — от геологии до литейного машиностроения», — вспоминает Гликман. Первые «свои» деньги он заработал в кооперативах на разработках программ для финансовых и плановых отделов и мечтал создать консалтинговую компанию, что, по его словам, «почти удалось».

Бизнес успешно развивался, вспоминает Москалев, и года через полтора Феликс поставил вопрос ребром: хочешь, чтобы была дистри­буция, — приходи и делай, а если только наблюдаешь со стороны — давай расставаться. И весной 1993 г. Москалев покинул «Диалог-МИФИ» и перешел в TopS.

Начался новый этап в жизни компании: фактически под одним и тем же именем их стало две, у каждой свой руководитель, свой персонал, своя логистика, свой отдел продаж и т. д.

«Мы мерили наше развитие как дистрибьютора прежде все­го не деньгами, а положением на рынке. С одной стороны, зарабатывали деньги, с другой — наращивали долю, и перекосы в любую сторону нас не устраивали, искали оптимум. Это нередко порождало и проблемы, и конфликты в коллективе», — говорит Москалев. Например, сотрудники, занимавшиеся системной интеграцией, иногда косились на тех, кто работал в дистрибуции: мол, не делятся поступающими от дилеров данными о заказчиках и о закупках.

В конце 1993 г. к уже имевшимся у TopS контрактам с вендорами (Borland, HP, Summit Sys­tems) добавился дистрибьюторский контракт с Microsoft.

Тогда уже существовал маленький рынок легального ПО, были и серьезные конкуренты. Подписав соглашение с Microsoft, TopS стала ее 13-м (!) дистрибьютором, оказалась в компании Merisel (впоследствии Verysell), R-Style, «Диалог», «Стиплер» и других.

И сразу же начался чрезвычайно быстрый рост бизнеса по Microsoft: уже 1993-й, первый неполный год совместной работы, TopS закончила на 8-м месте (из 13), 1994-й — на 5-м, а 1997-й — уже на первом.

Столь быстрый успех оказался неожиданностью для многих, даже для самого Москалева, который, создавая в 1991 г. дистрибьюторскую компанию, даже не думал о первом месте на рынке.

Чем это можно объяснить?

Сам Дмитрий Москалев отвечает на этот вопрос так: «Мы не считали быстрые деньги. Не гнались за легкой прибылью, а ведь многие это делали. Я считаю, что долгосрочные ориентиры, такие как забота о репутации, ведут к долгосрочному результату. Конечно, репутация — обобщенное понятие, это и надежность, и знания, и стабильность, и правильные цены и т. д.».

У TopS всегда была хорошая репутация на рынке, компании доверяли, к ней шли и крупные, и мелкие клиенты. Хотя в те годы похвастать своей репутацией могли далеко не все заметные игроки.

В 1994 г. TopS открыла свой первый филиал в Киеве: сначала он занимался интеграторским бизнесом, а потом взялся за дистрибуцию.

Этот этап в жизни компании — двое под одной крышей — закончился в 2001 г.: она разделилась по направлениям. Интеграторский бизнес привлек внимание инвесторов, и учредители TopS (к тому времени их осталось двое — Гликман и Москалев) решили его выделить, при этом оставаясь акционерами в обеих компаниях.

Те, кто занимался системной интегра­цией (около 70 человек), перешли во вновь образованную ком­панию TopS BI во главе с Феликсом Гликманом, а 25 человек, работавших в дистрибуции, во главе с Дмитрием Москалевым остались. Вскоре он придумал для нее новое название, и с января 2002 г. TopS стала именоваться MONT Distribution.

Тогда у MONT было 30,5 млн. долл. оборота и около десятка вендоров — BIT Software (ныне ABBYY), Borland, Symantec, «Бастион» (ныне Cognitive Technologies) и др. Но львиная доля продаж, около 90%, приходилась, конечно, на Microsoft.

Неудивительно, что именно с Microsoft сложились наиболее тесные и всесторонние отношения. Дистрибьютор часто первым выходил на рынок с теми или иными решениями вендора, что, с одной стороны, давало некоторую фору, а с другой, именно на MONT вендор часто обкатывал разные пилотные проекты — и удачные, и неудачные. Иногда дистрибьютор терял на этом деньги, правда, приобретая опыт, знания.

«С точки зрения бизнеса, Mic­rosoft — новаторская компания, другие вендоры тоже смотрят, что и как она делает: давайте попробуем так же. Так было, так есть и сейчас», — считает глава MONT.

Дистрибьютор развивал бизнес вендора в России и то же время пытался влиять на Microsoft, предлагая некоторые более подходящие для российских условий правила и решения, касающиеся внутренней кухни — поставок, учета и т. п. Нельзя сказать, что именно в компании MONT их придумывали, скорее она их убедительно отстаивала — впрочем, как и другие крупные партнеры Microsoft в разных странах.

«В некотором смысле мы все же были первооткрывателями, потому что нам ориентироваться было не на кого. Во многих случаях мы заставляли Microsoft делать то, что для других стран было решенным делом, но для России оказывалось в новинку», — говорит Дмитрий Москалев.

Компания всегда жила и развивалась на собственные деньги, подчеркивает ее глава: оборотные средства только за счет товарных кредитов от вендоров, банковские средства не брали, лишних инвестиций не было, в длинные деньги не играли.

Наверное, из-за этого она не слишком быстро развивалась и не спешила диверсифицировать бизнес: в компании достаточно взвешенно подходили к тому, за что браться, а за что нет. Хотя сомнения иногда возникали. Наверное, можно было развивать бизнес с НР (TopS еще в самом начале установила официальные отношения с этим вендором). Бывали, конечно, неудачи. Например, в свое время дистрибьютор лишился контракта с Iomega — как считают в MONT, потому что «работали по правилам» и соответственно продавали дороже, в отличие от некоторых других официальных ее партнеров.

Но такой консервативный подход помогал переживать кризисные периоды. И в августе 98-го, и в 2008–2009 гг. было непросто, и определенные антикризисные меры принимались, но все же удалось обойтись без сокращений персонала и снижения зарплат.

По словам Дмитрия Москалева, он с молодых лет не любит лозунги. В свое время, когда на ИТ-рын­ке был один «правильный дист­рибьютор», его это как-то коробило, и он часто подчеркивал, что его компания — неправильный.

Потом в MONT все-таки сформулировали свой лозунг — «биз­нес с человеческим лицом», т. е. человеческие отношения на первом плане — и внутри компании, и во взаимодействии с партнерами. Лозунг, надо признать, не очень оригинальный, его провозглашают многие.

«Но мы действительно всегда его придерживались, это был основной принцип принятия решений, — настаивает Моска­лев. — По бизнес-модели мы не дешевая компания, хотя приходится выживать на рынке и конкурировать с дискаунтерами. Мы строим более стабильные отношения, мы абсолютно независимы, у нас никогда не было поддержки со стороны, никаких крыш, и все-таки мы выжили».

«Я старался построить компанию на долгий срок, понимал, что это зависит от людей, которые в ней работают. Именно поэтому в компании с самого начала царил дух взаимоуважения, — говорит Феликс Гликман. — Возможно, одна из причин, из-за которых мы с Димой уже больше 20 лет вместе, в том, что одинаково высоко ценим отношение к людям. Мы считаем, что наши сотрудники не материал для получения денег, а личности, которые заслуживают уважения. По большому счету в бизнесе я горжусь двумя вещами: репутацией наших компаний уже на протяжении более 20 лет и мнением сотрудников (нынешних и бывших) о TopS и MONT. Люди вспоминают о работе в этих компаниях как о лучших годах жизни».

Сегодня у компании MONT более 30 вендоров, а объем продаж вплотную приблизился к полумиллиарду долларов. По итогам прошлого года она стала самым крупным дистрибьютором ПО в Восточной Европе.

Стержень бизнеса, примерно 50% оборота, по-прежнему Microsoft. Позицию ее дистрибьютора № 1 на российском рынке компания никому не уступает с 1997 г. Дважды (в 2008 и 2010 гг.) вендор называл MONT «Лучшим дистри­бьютором года» по региону Центральная и Восточная Европа.

Еще около 20% оборота дает IBM, за ними следует пятерка вендоров «второго эшелона» — «Лаборатория Касперского», Adobe, Autodesk, ­Symantec, VМware.

Достигнут и заветный пока­затель, считающийся в мире ­индикатором устойчивой дистри­буции, — 1 млн. долл. оборота в расчете на одного сотрудника. Хотя в истории компании случались и гораздо более обильные годы, например, 2007 г. — 2,5 млн. долл. на одного сотрудника, но это был «огромный перегруз».

На часто задаваемый вопрос, когда MONT выйдет в Европу, Москалев отвечает встречным: «А надо ли туда вообще идти? Непонятно. Пока присматриваемся».

Сейчас на первом плане — об­лака. Для дистрибуции ПО это, конечно, угроза. «Я не считаю, что облака станут единственным бизнесом в будущем, все традиционные бизнесы останутся. „Поляна“ увеличится, но если не участвовать в облачном бизнесе, компания постепенно будет становиться нишевой», — считает Москалев. В MONT над об­лаком работают, но, пока дело не сделано, отмалчиваются.

Как и у любого руководителя, построившего успешный бизнес, его мечта — заниматься точечным управлением: пришел, увидел проблемные точки, указал на них и ушел. Как у поэта: «Зем­лю попашет, попишет стихи».

Его «стихи» — это горы. С 18 лет Москалев покорил три из 14 гималайских вершин-восьмитысячников, включая Эверест, две из пяти высочайших вершин (семитысячников) в бывшем СССР, включая самую трудную — пик Победы, и семь высочайших вершин на 6 континентах.

«Зачем я хожу в горы? Там жизнь правильная, там очень хорошо видно, что ценно и что нет, там деньги не имеют ценности. Там живешь по нормальным, честным правилам, а не искусственно придуманным. Мне это нравится», — говорит Москалев. Кстати, и название компании — MONT — по-французски гора.

Каждый год на полтора-два месяца, бывает и больше, он уезжа­ет в горы. «Я вырастил себе замену, есть сильные менеджеры. Каждый из них может решать любые задачи в своей области, и вместе они решают все прекрасно и без меня. Сегодня мы в принципе близки к тому, что меня можно отделить от компании», — говорит глава MONT.

В его планах не только облака, но и новые, еще не пройденные вершины: «Пока могу ходить в горы — буду!»

В этом году у Дмитрия Москалева юбилей. Свой 50-й день рождения он встретил в Моск­ве, накануне вернувшись из Непала после очередных восхождений.


Версия для печати (без изображений)