Несмотря на то, что современный бизнес не может обойтись без ИТ, любого руководителя компании гложет червь сомнения: эффективно ли работает его ИТ-персонал, в чем причина жалоб сотрудников на функционирование ИТ-инфраструктуры. Дополнительные затраты, связанные с заменой и модернизацией оборудования, обучением сотрудников, и многие другие статьи расходов на ИТ вынуждают искать варианты оптимизации этих затрат. Учитывая методы получения и объемы ­информации, руководителю не всегда хватает сил и времени, чтобы разобраться во всем этом потоке. Хочется иметь профессиональный сервис с гарантированным уровнем качества ИТ-услуг, возможность расширить спектр услуг, получить ­гарантии работоспособности прикладных систем при пико­вых нагрузках и сохранности данных и т. д. В то же время необходимо избежать значительных инвестиций в ИТ и по возможности перейти на небольшие регулярные платежи.

Начнем со стандартного подхода к сокращению расходов и оптимизации деятельности ИТ-службы: анализ структуры издержек; выбор тех из них, кото­рые вносят наибольший вклад; выявление поддающихся сокращению; оценка пределов управления затратами на ИТ.

Любые ИТ-расходы — модернизация оборудования, ежемесячные выплаты персоналу, капитальные вложения в инфраструктуру рабочих мест пользователей и ЦОДов, приобретение расходных материалов и за­пас­ных час­тей и т. д. — можно разделить на единовременные и регулярные. Что касается используемого ИТ-оборудования и инфраструктуры, то многочисленные связанные с этим платежи поддаются планированию, огромное количество предложений на ИТ-рынке позволяет ­оптимизировать эти расходы, комбинируя типы платежей, их длительность и объемы выплат. Состав их детально обсуждается на страницах специализированных изданий, потому на таких расходах мы останавливаться не будем. Займемся затратами, связанными с персоналом — именно от него зависит эффективность использования ИТ-оборудования, степень удовлетворенности бизнеса и пользователей объемом и качеством предоставляемых ИТ-сервисов и услуг. Остановимся на этих вопросах более детально.

Известны различные формы аудита и методики оценки эффективности работы ИТ-пер­сонала и услуг по поддержке ИТ-сервисов внешними организациями. Вариантов множество, но на каком остановиться, чтобы и расходы сократить, и отрицательное влияние на бизнес минимизировать? Как избежать ­сокращения ИТ-персонала, потери накопленных за время существования компании знаний и опыта?

В последние годы в связи с формализацией бизнес-про­цессов в ИТ, широким внедрением лучших мировых ИТ-практик на предприятиях различно­го масштаба многие ИТ-компании стали предлагать услуги аутстаффинга (предоставление сотрудников на договорной ос­нове) и аутсорсинга (поддержка ИТ-сервисов заказчика). Во многом выбор того или иного подхода зависит от разме­ра предприятия, решаемых ­задач и степени интеграции ИТ в бизнес. Внедрение аут­сорсинга от крупной ИТ-компании позволяет заменить крупные единовременные платежи небольшими регулярными, одновременно получая от сотрудничества и некоторые другие преимущества.

Но начнем с оценки стоимости услуг, предоставляемых собственной ИТ-службой. Возможных вариантов несколько. Рассмотрим сервисную модель, при которой за основу берутся ИТ-сервисы, оказываемые как на регулярной основе, так и эпизодически. Подготовка списка ИТ-сервисов позволит систематизировать работу вашего ИТ-отдела (рис. 1), а затем и оценить ее стоимость и эффективность. Изначальное деление всех услуг на основные и вспомогательные позволяет правильно оценить их взаимосвязь и влияние на общую стоимость. Основные услуги — это услуги, от которых напрямую зависит бизнес предприятия и для которых следует обязательно прописать маршрут (маршрутную карту) всех связанных с ними запросов, уровни обслуживания (SLA) и время реакции. Вспомогательные ­услуги напрямую не связаны с пользователями предприятия, но от их стабильной работы зависит качество основ­ных услуг. Требования к вспомогательным зависят от связанных с ними основ­ных услуг. Список может содержать и несколько десятков видов услуг, некоторые стандартные служебные ИТ-функции могут выноситься на уровень бизнес-функционала с соответствующими требованиями к ним.

Когда список сервисов готов, можно приступать к анализу ­вовлеченности сотрудников в их поддержку. Один из способов получения этих данных — подготовка и распространение среди ИТ-сотрудников соответствующих опросников, содер­жащих как общую информацию о сотруднике, так и данные о его вовлеченности в деятельность ИТ-подразделения (см. пример на рис. 2).

Содержание общей части опросника (лист 1): 1) ФИО; 2) должность; 3) подразделение; 4) город; 5) образование; 6) год рождения; 7) стаж в ИТ; 8) стаж на данной позиции; 9) уровень английского языка; 10) кто выполняет ваши задачи в ваше отсутствие (ФИО — активность и т. д.); 11) ФИО непосредст­венного руководителя; 12) за­нятость (полная, частичная); 13) наличие корп. мобильного ­телефона/sim-карты; 14) дополнительное обучение (дата — список пройденных курсов/список сертификатов).

Опросники заполняют сами сотрудники, затем сведения анализирует непосредственный руководитель. Цель заполнения опросника — не просто получить информацию о вовлеченности сотрудника, но и оценить степень его загрузки в течение отчетного периода, например месяца (40 рабочих часов). Оценка затрат времени на ту или иную работу в процентах от длительности отчетного периода позволяет избежать недопонимания и ошибок при заполнении. Заполненные опросники используются только внутри предприятия и доступны ограниченному кругу лиц, но тем не менее нужно получить согласие сотрудников на предоставление этой информации для анализа.

Оценка требуемой для выполнения сервиса квалификации, дополнительная информация, различные комментарии позволяют выявить носителей уникальных знаний (они составляют 10-20% общего числа сотрудников) и общий уровень ИТ-пер­сонала. Это может быть критически важно для поддержки теку­щего набора сервисов и их уровня. Использование матрицы загрузки персонала (см. пример на рис. 3) делает анализ данных более простым и позволяет оперативно оценить точность ­заполнения опросников. Рекомендуется использовать отно­шение вместо процента вовлечения сотрудников в поддержку данного сервиса. В этом слу­чае суммарное значение ПРД (полный рабочий день) матрицы равно общему количеству ИТ-сотрудников.

Для окончательной оценки стоимости сервисов нам понадобятся расходы на ИТ-персонал, которые можно узнать в бухгалтерии или в экономическом отделе предприятия. Сведения о затратах должны быть полными и включать все статьи расходов на ИТ-сотрудников (заработная плата, страховка, аренда помещений, где они размещаются, стоимость оборудования их ра­бочих мест и т. д.), в противном случае оценка стоимости может быть некорректной. Суммарная цифра ПРД по каждому сервису, умноженная на совокупные затраты на сотрудников, вовлеченных в его поддержку, и есть искомая стоимость сер­виса. Ее мо­жно использовать для сравнения с аналогичными предложениями на ИТ-рынке, оценки работы ваших ИТ-сотрудников по данному сервису, планируемой эффек­тивности пере­вода этой услуги во внешнюю ИТ-компанию.

Следующий этап — оценка эффективности работы вашей ИТ-службы в целом и ее пер­сонала в частности, оценка эффек­тивности перевода ИТ-персонала. Накопленный опыт в области ИТ и открытые источники по­зволяют сравнить эффективность ваших сотрудников с лучшими мировыми практиками. На рис. 5 приведен «Норматив вовлеченности сотрудников в поддержку различных ИТ-услуг», основанный на лучших мировых практиках. Для услуг, относящихся только к данной организации, к данному функционалу, предлагается считать текущие показатели ­базовыми.

Сравнение данных последне­го столбца с вашими текущими показателями дает совокупную оценку вашей ИТ-службы (инфраструктура, зрелость ИТ-процессов, эффективность работы ИТ-персонала). Нельзя достичь высокой эффективности, используя неэффективные подходы, методы или устаревшее оборудование. Обновленные значения этих величин с учетом вашей специфики могут рассматриваться как целевые, к которым следует стремиться после необходимых изменений в вашей ИТ-службе.

Если в ходе анализа матрицы вовлеченности персонала и целевых показателей для соответствующих услуг вы обнаружили разницу в 7% и более, стоит заду­маться об ИТ-аутсорсинге (частичном или полном), в противном случае в этом нет смысла или экономический эффект может быть сравним с рисками для бизнеса и неоправдан. Переход на услуги внешней ИТ-организации может привести к необ­ходимости сокращения соб­ствен­ного ИТ-персонала, что соглас­но действующему Трудовому кодексу ведет к выплате компенсаций увольняемым сотрудникам. Эти дополнительные расходы могут негативно отразиться на эффективности перехода на аутсорсинг. Поэтому многие ИТ-компании, предоставляющие услуги аутсорсинга, предлагают перевести этот персо­нал к себе в штат с последующим предоставлением с его помощью услуг по поддержке. Это позволяет сделать переход на аутсорсинг максимально щадящим для предприятия — поддержкой занимаются те же люди, что и ранее, но находящиеся в штате ИТ-компании.

В ходе увольнения ИТ-специалистов в порядке перевода (согласно пункту 5 части первой статьи 77 ТК РФ) во внешнюю ИТ-компанию необходимо согласовать сохранение для них таких условий труда, которые позволят не потерять этот персонал и накопленные знания. Это может быть перемещение всех ИТ-сотрудников или части, но необ­ходимо помнить, что часть задач, связанных с ИТ, останется на предприятии даже при пе­реходе на полный аутсорсинг. К таким задачам можно отнести:

  • управление проектами, постанов­ка и приемка задач, при необходимости корректировка. Реальные объемы зависят от зрелости ИТ-инфраструктуры и процессов в ней; может быть достаточно одного-двух чело­век;
  • анализ финансовой деятельности ИТ-компании и ее адми­нистративная поддержка. Достаточно одного человека и совместителя, который будет его заменять в случае отсутствия или болезни;
  • общее управление ИТ: мониторинг выполнения условий договора внешней компанией, анализ несоответствий условиям контракта, подготовка рекламаций, административное участие в модернизации ИТ-инфраструктуры, административное управление внедрением новых услуг. Обычно это главные ИТ-специалисты, давно работающие на предприятии и имеющие хорошие связи с ключевыми для бизнеса сотрудниками. Их число может варьироваться от двух до пяти человек;
  • поддержка и развитие ­различных локальных систем (критичных для бизнеса, уникаль­ных по своей сути и т. п.). Количество вовлеченных сотрудников зависит от ситуации, но иногда бывает выгоднее держать одного-двух человек, чем передавать эти функции во внешнюю компанию. Это напрямую касается различных АСУП (АСУТП), значительно адаптированных под нужды заказчика.

Таким образом, в условиях перевода всего ИТ-персонала и полномасштабного оказания ИТ-услуг внешней компанией необходимо выделить 3–8 человек, которые все же останутся на предприятии. В соответствии с этим и был выбран критерий эффективности аутсорсинга услуг не менее 7%, но если Служба заказчика будет комплектоваться сотрудниками других отделов, этот порог может быть снижен.

На рис. 5 показан реальный пример анализа эффективности перехода на полный аутсорсинг, который демонстрирует сокращение затрат на персонал на 26% (после достижения целевых значений). Столь существенный результат обусловлен рядом причин: большая численность ИТ-персонала, неоптимальное его использование (необходимое дублирование с невысокой загрузкой каждого сотрудника), отсутствие консолидации ресурсов ИТ-инфраструктуры и др.).

Итак, вы воспользовались предлагаемым подходом и решили, что переход на полный аутсорсинг будет эффективным. На что же стоит обратить внимание, чтобы минимизировать связанные с этим возможные риски?

Во-первых, совместно с руководителями вашего бизнеса необходимо предварительно актуализировать требуемые уровни оказания услуг для ИТ-серви­сов (текущие и в перспективе). Во-вторых, четко разделить зоны ответственности между внешней ИТ-компанией и заказчиком, что позволит избежать взаимных претензий и непонимания. В-третьих, следует помнить, что расчетная эффективность аутсорсинга напрямую зависит от персонала, его навыков, накопленного опыта и знаний. При переводе велики риски потерять ключевых специалистов, а также 15–20% первоначального числа сотрудников.

Полностью устранить эти риски нельзя, но можно минимизировать, например, предусмотрев для переводимого персонала сохра­нение уровня заработной платы, различные премиальные выплаты по результатам работы, дополнительные компенсации (ДМС, фитнес-клубы и пр.). Важны и преимущества работы в крупной ИТ-компании. В частности, возможность увеличения дохода сотрудника благодаря использованию его знаний и опыта в других проектах. Чем ИТ-компания крупнее, тем больше ее руководство стремится обеспечить профессиональный рост и обучение сотрудников, а наличие накопленных знаний и опыта в компании, доступ­ных сотрудникам, открывает широкую перспективу их карьерного роста. Прозрачность процесса перевода и его условий, разъяснение преимуществ работы в новых реалиях гарантирует, что сотрудники примут взвешенное решение.

ИТ-компания, которая оказы­вает аутсорсинговые услуги, ­естественно, стремится свести издержки к минимуму, поэтому нужно быть готовым к различным предложениям с ее стороны по улучшению ИТ-инфраструктуры заказчика, сущест­вующих ИТ-процессов и т. п. Активная работа Службы за­казчика и ИТ-компании с такими предложениями и их последующее внедрение привнесут новые возможности для развития бизнеса.

Получаемое решение — это гибрид, аутсорсинг силами сотрудников, в полной мере владеющих ситуацией на данном предприятии, но работающих в другой компании. Но необходимо сказать о минусах такого решения. Из основных надо отметить следующие:

  1. Сотрудники внешней компании получают доступ к некоторой конфиденциальной информации заказчика. Конечно, подписанный договор о неразглашении может решить ряд вопросов, но, увы, не все. Огра­ни­чения, налагаемые политикой некоторых предприятий, могут существенно снизить эффективность аутсорсинга или сделать его невозможным.
  2. Решения по модернизации ИТ-инфраструктуры принимает руководитель компании-заказчика и ее ИТ-служба.
  3. Есть риск, что реальную эффективность перехода на полный аутсорсинг могут снизить такие факторы, как общий уровень ИТ у заказчика, состояние ИТ-инфраструктуры, отсутствие описаний ИТ-процессов, отсутствие стандартных ИТ-сервисов и др.
  4. Выбор ИТ-компании — решение непростое и ответственное, от которого зависит результат внедрения. Не всегда дешевизна услуг означает качественный и профессиональный сервис, неукоснительное выполнение взятых на себя обязательств.

Заключение

Все сказанное выше применимо для ИТ-подразделений различных категорий предприятий (государственных, коммерческих). Внедрение аутсорсинга устанавливает четкую и по­нятную зависимость оплаты от объема и качества предо­ставляемых услуг, при этом ­стороны заинтересованы в ми­нимизации издержек, что положительно отражается на сто­имости услуг. Предприятие самостоятельно выбирает, за какие дополнительные функции платить, а за какие нет. В случае перехода на полный ИТ-аут­сорсинг все заботы по поддержке ИТ-сервисов предприятия перекладываются на плечи ­аутсорсера, что позволяет сконцентрироваться на основном бизнесе. ИТ-компания становится единой точкой входа для решения всех ИТ-вопросов. К выбору сервисной компании нужно подходить внимательно и неторопливо, причем оптимальным решением, как с точки зрения рисков для бизнеса, так и с точки ­зрения стоимости, может оказаться перевод в эту компанию вашего ИТ-персонала. Набор услуг, предлагаемый крупным ИТ-аутсорсером, может принести дополнительную прибыль бизнесу без существенного увеличения энтропии связанных процессов.

Автор — менеджер по решениям в области информационных систем, НР.


Версия для печати (без изображений)