В период с 2009 по 2011 гг., когда у большинства участников ИТ-рынка бизнес стагнировал, а то и сокращался, VAR’ы из списка CRN «Fast Growth» добились взлета продаж. Как удалось им достичь столь впечатляющих результатов? Нужно просто работать с умом, досконально знать свой бизнес и хорошо разбираться в бизнесе заказчиков, говорят они.

Вот красноречивые цифры: для всей группы из 150 VAR’ов средний доход за 2011 г. составил 140,68 млн. долл. против 75,38 млн. долл. лишь два года назад — рост на 87%. Цифры доказывают, что можно расти даже в условиях слабой экономики.

Средний годовой темп роста за двухлетний период в группе из 150 VAR’ов в этом году составил 171,59%. Эта цифра чуть ниже того же показателя, полученного год назад (187%).

Будь то крупные или мелкие компании, VAR’ов списка «Fast Growth» отличает прежде всего стиль руководства. Руководители этих компаний, похоже, способны разглядеть возможности раньше и действовать быстрее других. Их девиз: куй железо, пока оно горячо. Они заложили прочный фундамент и планируют каждый свой шаг так, чтобы он был успешным, а не спонтанным и обреченным на провал. Ниже мы публикуем семь основных советов, которые дают руководители компаний списка «Fast Growth». Речь идет о том, как вдохнуть новую жизнь в бизнес, чтобы вы не только знали, как ответить на появ­ляющиеся новые возможности, но и были готовы последовать туда, куда зовет рынок.

1. Убедитесь, что вы на верном пути...

Задайтесь вопросом: прибыльный ли у вас бизнес? Есть ли направления с низкой прибылью? Порой трудно отсечь области, где нет роста (или еще хуже: рынки, где вы теряете деньги), и все же решитесь, избавьтесь от сегментов, которые не приносят прибыли. Очертите области, в которых вы не хотите работать или в которые не намерены вступать. Это единственный способ сконцентрировать ресурсы для стабильной работы, наращивать бизнес и упрочить свои позиции.

«Взгляните на себя, как строгий судья, и спросите: почему рост застопорился? Только сразу скажите себе, что дело не во внешних обстоятельствах, а в вас, — советует д-р Джейн Линдер, исполнительный директор компа­нии NWN (№ 75 в списке „Fast Growth“). — Возможно, ваша компания работает не на тех рынках, предлагает не те продукты или услуги либо неспособна обеспечить надлежащую ценность. Пригласите ваших лучших заказчиков на ланч и спросите: что они покупают такого, что вы не продаете? И подумайте, как выйти в те области, где у вас есть задел в виде опыта, специалистов и отношений с клиентами».

2. ...и твердо держитесь этого курса!

Очень часто начинающие предприниматели, когда бизнес не растет или не отвечает их ожиданиям, теряют веру в себя. Новичкам особенно легко оказаться за бортом — пытаться что-то поправить на ходу и потерять фокус. Часто дело не в том, какие решения создает ваша фирма, а в том, как вы ее строите. Заказчикам нужно качество, но кроме того, они хотят, чтобы с уважением относились к их бюджетным ограничениям и выдерживались намеченные сроки.

«На гору надо взбираться медленно. Это требует много времени, — говорит Марк Гальярдт, исполнительный вице-президент компании XIOSS, № 1 в списке CRN „Fast Growth 2012“. — Мы наращиваем бизнес постепенно, кирпичик за кирпичиком, поэтому проще делать каждый следующий шаг».

XIOSS — поставщик решений с оборотом 10 млн. долл., специализирующийся на СХД; владельцы компании — Гальярдт и его жена Сузи. Они сумели достичь феноменального роста — 3266% (усредненный за двухлетний ­период), поднявшись в первую строку списка «Fast Growth» в этом году.

3. Знайте ваших заказчиков

Многие компании, погрязшие в трудностях, просто не дают рынку того, что он хочет. Но те, которые дают, — процветают. Кто-то, возможно, думает, что знает своих заказчиков, но падающие цифры продаж рисуют истинную картину. Это тривиальная, но частая ошибка, говорит Стив Чарльз, исполнительный вице-президент компании immixGroup (№ 67 в списке «Fast Growth»).

«Я сейчас читаю книгу „Выстраивание организации „под заказчика““ („Designing the Customer-Centric Organization“), которую написал Джей Р. Галбрейт, где он показывает, сколь много компаний полагают, что нацелены на заказчика. На самом деле они делают вещи (и их работники вознаграждаются и ценятся за это), которых уже ждут от них заказчики. Этого недостаточно. — говорит Чарльз. — В ИТ-отрасли, где постоянно происходят изменения, легко потерять из виду то, что главное для нас, — не только понимать, куда движутся наши заказчики, но и вести с ними содержательный диалог с тем, чтобы они связывали наше сотрудничество с будущим».

Слишком часто руководители компаний встречаются с клиентами, чтобы продать продукт — или себя. Отступите на шаг назад и осознайте, что заказчик может быть ценным партнером на пути к «восстановлению». Дайте им возможность высказаться о проблемах, которые они видят не только на рынке, но и внутри вашей организации. Позвольте им быть частью процесса выбора решения, и они смогут помочь привнести новую энергию в ваш бизнес и дать перспективу, которую вы бы не получили в противном случае.

Встречи с заказчиками, посвященные не только продажам, позволят узнать, чем они, возможно, недовольны и потому ищут других подрядчиков. Джей Нассбаум, соучредитель компании Agilex, говорит, что они прямо спросили своих заказчиков из госсектора, чем те больше всего недовольны, и ответом было: «Мы тратим много денег, но не получаем чего-то действительно ценного». Agilex постаралась сделать свое предложение уникальным, выделиться среди конкурентов и предоставить именно то, что хотели заказчики.

Но может быть и так, что трудности вашей компании отчасти вызваны проблемами у самих заказчиков. «Если ваши заказчики сами находятся в критическом состоянии, найдите ­растущий вертикальный рынок, который вы еще не обслуживаете, и направьте туда свои усилия», — советует Линдер.

4. Нанимайте самый лучший персонал

Оцените свой персонал с точки зрения пробелов в компетенции. Вы же хотите увеличивать свой доход? Поэтому просто специалисты — этого мало. Вам нужны лучшие, эксперты. Люди, которых вы нанимаете, должны обладать определенными качествами, которые помогут вам достигать ваших целей.

«Это могут быть сотрудники самого разного толка, — говорит Нассбаум из Agilex. — Нанимайте экспертов в конкретной области, известных специалистов, у которых есть желание начать с нуля и расти. Например, если вы хотите работать с ведомством обороны, то вам нужен кто-то с соответствующим опытом. Мы наняли экспертов в тех областях, на которые нацелены».

Взяв на работу специалистов «звездной величины», вы не просто придадите больший вес своей компании — это поможет вам открыть новые двери, куда раньше вы не были вхожи. Сама Agilex взяла в штат бывшего сотрудника ФБР, который возглавлял отдел в Министерстве юстиции.

«Мы доверяем его мнению и чутью. Если какое-то из наших решений не проходит его „аттестацию“ — значит, оно не годится», — сказал Нассбаум, добавив, что наличие такого «отсева» помогает VAR’у предложить заказчикам только самые оптимальные решения. «Мы наняли лучших специалистов в отделы договоров, финансовый, корреспонден­ции и т. д. Мы находим перспективных людей, когда кто-то их сокращает, потому что наш принцип — нанимать самых лучших, а не абы каких».

5. Планируйте «на вырост»

Даже мелкие фирмы могут взять на вооружение опыт участников списка «Fast Growth». Agilex заложила фундамент крупной организации задолго до того, как в том возникла необходимость. Были созданы группы кадровой работы, финансов и маркетинга. Также было куплено здание «с запасом»: компания не хоте­ла платить ежемесячную арендную плату и потом переезжать на большие площади.

Действуя таким образом — как будто Agilex уже крупная организация, — они заранее материализовали свой будущий успех и принимали планы на перспективу, с учетом будущего роста.

Уясните для себя сильные стороны вашей организации — и делайте на них ставку. Создайте масштабируемую основу, которая будет поддерживать рост вашего дохода, а не тормозить его.

6. «Перекрестное опыление»

Если критически оценив свои возможности (см. совет № 1), вы нашли действительно сильные стороны, смело делайте на них ставку.

«Переносите свои достижения в новые направления вашей деятельности, — советует Тим Хёхст, директор по технологии Agilex. — Успешно решив задачу на одном направлении, старайтесь использовать это и в других». Именно так Agilex интегрировала мобильные технологии во все свои сферы бизнеса: сна­чала разработала технологию услуг поддержки для госструктур (government support services, GSS), но быстро увидела, как это может помочь заказчикам и в сфере здравоохранения.

7. Сделайте служащих совладельцами

Agilex — компания, которой владеют ее служащие, этот фактор весьма важный для ее успеха, утверждает Хёхст. В такой компании возникает атмосфера новаторства, какую вряд ли встретишь в обычной организации, которой владеют руководители высшего звена или акционеры. И это не просто частное мнение одного человека — есть цифры, надежно подтверждающие такой вывод.

Исследование, выполненное в 2008 г. Брентом Крамером, Ph.D. — тогда аспирантом по экономике Городского университета Нью-Йорка, — выявило, что большинство компаний, акции которых принадлежат персоналу, обычно имеют более высокий объем продаж в расчете на одного работника. Крамер вычислил, что средний «прирост» составляет 44,5 тыс. долл. на челове­ка, что выливается в дополнительные 9 млн. долл. годовых продаж для фирмы со штатом 200 человек.

От редакции: на сайте www.crn.ru публикуется список поставщиков решений «Top 25 Fast Growth».


Версия для печати (без изображений)