Оправдана ли новая стратегия Compaq

Стремление одолеть своего соперника (и соседа по штату) фирму Dell заставляет Compaq принимать стратегически ошибочные решения, которые ухудшают ее отношения с реселлерами, заявил недавно Дэвид Йоффи, профессор бизнеса из Гарварда, один из авторов книги «Стратегия дзюдо: как извлечь пользу из силы своих соперников»? Тем самым он солидаризовался с растущим числом реселлеров, считающих, что план Compaq, имеющий целью создать механизм прямой дистрибуции и в то же время сохранить традиционно прочные отношения с каналом, сталкивается с большими трудностями.

Йоффи, изложивший свое мнение в конце декабря в статье на редакционной странице The Wall Street Journal, заявил в интервью CRN, что попытка Compaq воспроизвести структуру затрат Dell не достигает своей цели и ухудшает отношения с каналом.

«Конечно, Compaq необходимо максимально снижать свои затраты, поскольку в бизнесе ПК цена является одной из критических переменных», — признал Йоффи. — Но попытка воспроизвести модель Dell, когда вы уничтожаете дистрибуцию через третьи фирмы, которая составляет почти весь ваш бизнес, просто не сработает. Вопрос состоит в следующем: что может сделать Compaq, чтобы использовать свое реальное преимущество — непрямую модель дистрибуции?»

Он считает, что Compaq должна сосредоточиться на инновациях и разработке продуктов, а затем использовать существующий канал как свое стратегическое преимущество перед Dell.

С того момента, как Compaq после покупки дистрибьюторского бизнеса Inacom в 2000 г. вступила на путь прямой дистрибуции, отношение суммы ее затрат SG&A (общих, на сбыт и административных) к объему продаж существенно снизилось.
Как показал проведенный CRN анализ баланса компании, это отношение неуклонно снижалось вплоть до III квартала 2000 г., когда оно достигло минимума — 13,4%. После этого оно из квартала в квартал увеличивалось, достигнув 17,4% в III квартале 2001 г.

Однако Джим Милтон, старший вице-президент и генеральный директор Compaq по Северной Америке, заявил, что принятая компанией гибридная модель продаж (прямых и через канал) работает.

«Конечно, существуют различные модели затрат для разных механизмов выполнения заказов, — сказал он. — Это одна из причин, по которой мы являемся гибридным дистрибьютором... в отличие от Dell, которая продает только напрямую. Гибридная модель дистрибуции со временем победит».

Однако некоторые реселлеры отмечают, что одержимость идеей обойти Dell на рынке ПК начинает просматриваться и в корпоративном бизнесе Compaq.

Дон Ричи, президент реселлерской компании Sequel Data Systems, заметил, что «ПК-ментальность» заставляет Compaq «делать упор на тоннаж вне зависимости от того, сколько денег они зарабатывают. Я не могу позволить себе инвестировать в высокопроизводительные системы и инфраструктуру и остаться с маржой, как на ПК».

Из интервью Джима Милтона, вице-президента Сompaq

CRN: В конце III квартала Compaq сообщила, что 65% ее ПК было продано напрямую. Изменилась ли эта доля в IV квартале?

Джим Милтон: Наша стратегия на рынке СМБ представляет собой модель многоканальной, или гибридной, дистрибуции. Подавляющая часть бизнеса идет через партнеров того или иного типа. Да, 65% нашего бизнеса в области средств доступа (различные виды Пк и персональных устройств) идет напрямую, но эта доля включает бизнес по программе Partner Direct и агентские комиссионные. В секторе GEM (госучреждения, образование и медицина), а это наш самый большой рынок прямых продаж, в III квартале более 80% продаж включали связанные с ними агентские комиссионные. Мы постепенно обретаем здоровое сочетание разных механизмов выполнения заказов. Что мы стараемся сделать, так это снизить затраты и перейти к модели «одного касания» при продаже средств доступа и в нашем серверном бизнесе.

CRN: На конференции IT Supply Chain Conference, проходившей под эгидой Raymond James/CRN в начале декабря, Dell представила данные, показывающие, что затраты Compaq будут расти по мере того, как все большая часть ее бизнеса будет идти напрямую. Вы согласны с этим?

Д. М.: Мне очень лестно, что Dell столь неравнодушна к нашим затратам. Compaq тратит 4% своего оборота на НИОКР. Мы изготовители и новаторы. Мы — компания разработчиков. А вот «наши друзья» в другой части Техаса (Dell. — Ред.) по сути дистрибьютор. И для них анализировать стоимость различных механизмов нашего бизнеса — невероятно трудно, они их не знают. Существуют различные модели затрат для разных механизмов выполнения заказов, и мы это понимаем. И это одна из причин, по которой мы являемся гибридным дистрибьютором, использующим два уровня. Tech Data и Ingram Micro очень хорошо справляются с тем, что они делают, и мы хотим работать с такими компаниями — в отличие от Dell, которая продает только напрямую.

CRN: А как насчет утверждения Dell о том, что затраты Compaq по статьям SG&A растут?

Д. М.: «Лобовое» сравнение Compaq с Dell будет некорректным, если учитывать только одну часть нашего бизнеса — средства доступа — и забыть про мощные системы хранения и серверы, а также услуги, продажи которых требуют обычно больше времени, но дают более высокую маржу. Гибридная стратегия организации сбыта, когда в продажи вовлечены различные категории наших партнеров — реселлеры, каналы розничных и прямых продаж, очень эффективна, особенно среди клиентов в секторе cреднего и малого бизнеса, которые рассматривают Compaq и наших уважаемых партнеров в канале как заслуживающих доверия консультантов по ИТ.


Версия для печати (без изображений)