В декабре 2012 г. стало известно, что владелец московской гостиницы «Метрополь» и сети отелей «Азимут» Александр Клячин стал владельцем контрольного пакета системного интегратора R-Style, входящего в ГК R-Style. Контрольный пакет приобретен у основателей и основных акционеров компании — Вячеслава Рудникова и Василия Васина, который остался генеральным директором R-Style.

В интервью CRN/RE Василий Васин рассказывает об обстоятельствах этой сделки, текущем состоянии бизнеса R-Style и планах на ближайшее будущее, а также дает свою оценку российского ИТ-рынка.

CRN/RE: Прежде чем перейти собственно к сделке и ее последствиям, расскажите, пожалуйста, немного о предыстории. Как в группе компаний R-Style возникла идея искать инвестора для интеграционного бизнеса?

В. В.: С самых первых лет существования R-Style был ди­версифицированным бизнесом: дистрибуция, сервис, банковское ПО, сборка компьютеров, региональные отделения... В 90-е годы это было оправдан­но, потому что отсутствовала ­ясность в том, как пойдет развитие бизнеса в России, у ка­кого сектора больше шансов. Возникли компании с самостоятельным менеджментом и финансами, они четко фокусиро­вались на определенном направлении бизнеса. Это дало хорошие результаты, но сопровож­далось дезинтеграцией компаний: связи между ними почти не было.

Со временем рынок стал ­требовать большего профессионализма, началась специализация фирм. Процесс был не безболезненный, тем более что у нас сформировались некоторые новые направления, например связанные с Интернетом. Прежний крен в сторону дистрибуции «железа» сменился ориентацией на инфраструк­турные и прикладные проекты, в том числе для государственных заказчиков. Постепенно ­стало понятно, что некоторые из направлений для нас непринципиальны и, более того, рискованны — кризис 2008 г. это наглядно показал.

В то время мы отказались от дистрибуции как низкомаржинального и высокорискового бизнеса и начали фокусиро­ваться на более прибыльных и перспективных направлениях. Одно из них — корпоративный бизнес, корпоративные сервисы. Разумеется, мы начинали развивать это направление не с нуля: R-Style как интегратор всегда был на этом рынке, но ранее преобладали комплексные поставки. С 2005 г. мы стали сосредотачиваться на разработке сервисно-ориентированной модели — корпоративные сервисы разрабатывались для решения конкретных и комплексных бизнес-задач. Поэтому кризис мы встретили готовыми к переменам, отказ от дистрибуции прошел безболезненно и не отразился на наших результатах. Примерно в те годы было принято и другое принципиальное решение: если мы присутствуем на рын­ке, то должны быть лидерами в интеграции и реализации самых сложных проектов, как в госструктурах, так и для ком­мерческого сегмента.

CRN/RE: Когда и как вы и Александр Клячин нашли друг друга?

В. В.: Несколько лет мы совместно работали по некоторым проектам, в частности, R-Style участвует в автомати­зации принадлежащих Алек­сандру Клячину компаний. До этой встречи Александр уже имел в портфеле один ИТ-, вернее, телекоммуникационный актив. Поэтому отрасль не была для него абсолютно новой, но оставалась непрофильной. Для нас это также немаловаж­но: профессиональный инвестор доверяет нам, при этом в партнерстве четко разделены обязанности, нет конфликта корпоративных культур, компания проходит через комфортную эволюцию и выходит на новый виток развития. Возвращаюсь к вопросу, как возникло такое решение: собственно, познако­мились, поработали и на опре­деленном этапе сотрудничества Александр решил инвестировать в R-Style*. Мы считаем его стратегическим инвестором, потому что он настроен не просто на рост капитализации и последующий выход из биз­неса, а на создание большой компании на рынке системной интеграции, с новыми подхо­дами и перспективами. Этот ­рынок представляет для него интерес, потому что это hi-tech, стремительно растущий сегмент мировой экономики, при этом у него были определенные наработки и понимание, как форсировать работу ком­пании. В новой структуре мы живем уже с 2011 г.

CRN/RE: Пришлось ли вам в ходе подготовки сделки что-то менять в компании, чтобы соответствовать требованиям стра­тегического инвестора?

В. В.: Нет. В частности, у нас традиционно был очень хорошо по российским меркам поставлен учет, и нам не нужно было переходить на западные стандарты. Конечно, любой ­инвестор должен достоверно знать, что он покупает. Поэтому мы проходили due diligence, но в соответствии с реалиями российского бизнеса. Дорого­стоящих западных аудиторов не нанимали. Представители Александра Клячина проводили также встречи с топ-менеджерами, беседы с ключевыми сотрудниками... Ведь ключе­вой актив системного интегра­тора — сплоченная команда, профессионалы, именно они, как эксперты в технологиях, и с заказчиком взаимодействуют, и проекты реализуют. Кстати, считаю нашу команду одной из самых сплоченных на рынке. Я имею в виду имен­но человеческие аспекты ра­боты с нами, как внутри, так и в проектах. У нас отличная здоровая атмосфера, комфортно и спокойно, хотя задач ­множество и проекты очень ­ответственные. Мы умеем до­говариваться, слышать друг друга и с заказчиком выстраи­ваем ­такие же комфортные ­отношения. Нам хорошо и ин­тересно вместе. Все это очень важно, это копилось годами внутри ­компании, и я лично этим очень дорожу. Неверно ­было бы думать, что все это к профессии отношения не име­ет. Имеет. И огромное. Инте­грация — это люди.

CRN/RE: Что изменилось в структуре управления ком­панией? Как в нем участвует инвестор?

В. В.: Для нас важно, что по­мимо денег он привнес новый импульс для развития — он участвует в работе компании, инициирует новые проекты. Еще один важный момент: мы были и остаемся частной компанией, но с более формализованными процедурами и структу­рой. По этим направлениям мы совместно работали в последнее время. Сейчас формируется совет директоров R-Style, формализуются отношения с акцио­нерами. Пока R-Style — это по-прежнему группа ком­паний, но, возможно, мы ее ­немного перестроим организационно. Наша задача — уменьшить число юридических лиц и консолидировать все наши ­активы в области системной ­интеграции в одну большую компанию. Например, R-Style Computers как направление ­бизнеса (производство компьютерной техники) осталось, а как юридическое лицо уже исчезло. Операционное управление компанией, как и прежде, ­лежит на мне, как на прези­денте группы компаний. Но посколь­ку компания быстро растет, я буду стараться все больше ­отходить от повседнев­ной те­кучки, передавая ее на уровень исполнительной дирекции.

CRN/RE: В чем именно заклю­чается рост бизнеса?

В. В.: У нас увеличивается оборот — за год почти вдвое, производительность, число сотрудников, компетенции... Рост по всем показателям. Мы стали работать больше, агрессивнее, переориентируемся на другие рынки. Хотя, конечно, и раньше плохо не работали. Все на рын­ке знают, что если R-Style сказал, то сделает. У R-Style все­гда было много корпоративных заказчиков, так сказать, сред­него ранга, которые и cash flow дают, и проекты, но небольшие и довольно длительные. А быстро нарастить объемы можно за счет рынка enterprise (для нас это крупные, хотя бы потенциально, корпоративные заказчики), а также за счет ­развития отраслевых компетенций. Вот туда мы сейчас и движемся. Сохраняя в целом курс на универсальность, мы будем более обстоятельно заниматься отдельными отраслями. Какими именно — сейчас выбираем. В частности, мы традиционно много работали с госструктура­ми и не собираемся бросать этот рынок. Тем более что го­сударство сейчас и основной ­заказчик (по нашим оценкам, процентов 60% всех расходов на ИТ), и инициатор многих крупных проектов, например СМЭВ, различные ГАС «Правосудие», «Выборы» и др. с соответствующими локальными подсистемами. Плюс финансовый рынок, транспорт, энергетика... Например, энергоэффектив­ность — сфера новая, и пока мало кто понимает, как и что здесь делать. Сейчас формиру­ются соответствующие депар­таменты, идет набор людей, ­поиск новых востребованных ­решений. Разрабатываем стра­тегию, и я надеюсь, что к весне, когда произойдет ребрендинг, мы сможем все это сформули­ровать более четко.

CRN/RE: Но все это скорее ­заделы на будущее. А за счет чего все-таки вам удалось так сильно вырасти к сего­дняшнему дню? Каковы были точки роста?

В. В.: Я бы сказал так: семена роста были посеяны давно, и сейчас они начали прора­стать, воплотились в проекты. Например, в середине 2000-х ­годов мы инвестировали в ком­петенции, связанные с биз­нес-аналитикой, получили ­партнерские статусы IBM и Oracle, сейчас это очень вос­требовано.

Еще одно быстрорастущее ­направление — программные средства информационной ­безопасности, которыми мы ­стали заниматься года четы­ре назад, начиная (одними из первых в стране) с семейства Oracle EAMS. Сейчас мы отвечаем, в частности, за не­которые элементы ИБ у нескольких крупных заказчиков в рамках создания корпоративной информационной системы «под ключ».

Далее — инфраструктурные решения: мы освоили ­полный цикл ЦОДостроения: от проектирования до систем ­пожаротушения и т. п. R-Style построил в Москве ЦОД на 400 стоек, строим мы и ме­нее масштабные дата-центры. При этом качество эксперти­зы по ЦОДам у нас сейчас очень высокое. Если нужен ­современный энергоэффектив­ный ЦОД, где внедрены инно­вации, — придут к нам, потому что у нас уже построены не внутрикорпоративные объекты для своих нужд, где мы тестируем эти инновации, но ЦОД для заказчика, построенный на этих новых тех­нологиях, и мы можем этот ЦОД предъявить.

Но самое бурно растущее у нас направление — это кас­томизация и разработка ИС под конкретного заказчика. В перспективе самым интересным было бы построение комплексных систем «под ключ». К сожалению, пока, в условиях действия 94-ФЗ и некоторых других «приемов», заказчикам приходится создавать ИС фрагментарно, не всегда это происходит с пользой для дела. Правильнее строить единую ­систему, отказавшись от «зоопарка» систем и приложений, часто недокументированных.

CRN/RE: Ваш стратегический инвестор тесно связан с рынком hospitality, в частности с отельным бизнесом. Вы намерены ­работать с этим сегмен­том за­казчиков?

В. В.: Нет, это действительно большой по объему, но очень ­узкий сегмент — там свои ­стандарты, свои специализированные ИС, свои игроки.

CRN/RE: Какой будет ваша стратегия работы в средних компаниях? Не самых крупных с точки зрения бюджета, числа АРМ, зрелости ИТ-инфраструктуры? Бытует сте­реотипное представление, что большой интегратор берется ­исключительно за большие задачи.

В. В.: У нас и наших партнеров есть предложение для среднего бизнеса, при этом многие современные корпоративные ­решения масштабируются в зависимости от объемов бизнеса. Поэтому самое главное — не боять­ся обратиться к нам, ­даже если вы не, условно, ­«Газпром». Мы работаем не только с лидерами рынка, но и с теми, кто этот рынок формирует, таких компаний большинство и именно они ­нуждаются сегодня в поддержке, зависят от степени разви­тости своих ИТ, при этом ­ожидают от ИТ быстрой отдачи. Такие растущие бизнесы ­интересно развивать, таких ­проектов много именно в сред­нем сегменте. Поэтому ждем заказчиков!

CRN/RE: Во что вы намерены вложить деньги, полученные от инвестора?

В. В.: Основных статей расходов три — покупка компаний, разработка новых продуктов и создание новых офисов. Что касается покупки, то нас интересуют в первую очередь программистские компании и ко­манды, работающие в определенных направлениях, возможно, даже вместе с несколькими их заказчиками. Мы посмотрели их уже около десятка, но пока ни с кем не получилось договориться. Продолжаем искать... ­Запустили уже разработку нескольких программных продук­тов с довольно длинным циклом (6–12 месяцев). В нашем центре разработки в Минске сейчас работает примерно 80 чело­век, к концу года будет под 200. Мы также намерены открыть свой центр для моделирования и демонстрации инфраструктурных решений и ИС в Израиле.

CRN/RE: Откуда вы набирае­те квалифицированных со­трудников?

В. В.: Отовсюду, используя все легитимные методы — смани­ваем, перекупаем и воспитываем. Мы обучаем перспективных студентов, которых отбираем на ярмарках вакансий. Пробле­ма кадров стоит остро везде — и в Москве, и в Минске, и в регионах. Специалисты R&D-сети, которую мы развиваем, станут ресурсом для реализации как текущих проектов, так и новых, возникающих. И сеть будет расти, сейчас на карте уже три точки: Минск, Новосибирск, в этом году откроется израильский центр, по итогам 2013 г. ­поглядим, куда стоит двигаться далее. Сейчас в R-Style (интеграция) около 1 тыс. человек, каждый месяц прибавляется еще примерно 50.

CRN/RE: Имея достаточно ­денег, новые компетенции и новую стратегию, какие позиции на рынке вы рассчитываете занять?

В. В.: Я считаю, что через пару-тройку лет мы займем место в первой пятерке системных интеграторов (рыночных, не «домашних», не инсорсеров). Весной мы сообщим результаты нашего бизнеса по системной интеграции за 2012 г. — с этого уровня начнется новый виток нашей истории.

CRN/RE: Разговоры про кризис не прекращаются: то ли он все еще наступает, то ли уже отступает. Каковы ваши ощущения от текущего состояния ИТ-рынка?

В. В.: Если говорить о нашей компании, то на этот год смотрю достаточно оптимистично, потому что мы видим для себя точки роста, но они связаны в основном с нашими внутренними делами и замыслами. Мы намерены увеличивать обороты и долю на рынке, двигаясь в сторону рынка enterprise, реализации комплексных проектов и соответственно вытеснения небольших игроков, способных предоставить заказчику лишь отдельные лоскутные решения.

Наши основные драйверы роста также будут в регионах, но это еще впереди. Пока наше региональное присутствие расширилось только за счет Минска.

Если говорить об ИТ-рынке в целом, то очень многое зависит от состояния экономики: ­будет ВВП расти быстрее — ­появится больше денег и проек­тов, но пока я не вижу для этого предпосылок.

* См. http://www.crn.ru/news/detail.php?ID=73447. Предметом сделки являлся только бизнес, связанный с системной ­интеграцией, — собственно интегратор «Компания „Эр-Стайл“», Учебный центр, восемь региональных подразделений в России и офис R-Style в Минске, ­специализирующийся на разработке ПО. Сделка не затрагивает другие бизнесы группы R-Style, в частности R-Style Service (сейчас RSS), R-Style Softlab, интернет-бизнесы.


Версия для печати (без изображений)