Вокруг сделки Нewlett-Packard—Compaq

Еще будучи студенткой Стэнфордского университета, где она изучала историю средних веков, Карли Фиорина восхищалась знаменитой компанией Hewlett-Packard. Позднее, занимая пост президента отделения телекоммуникационного оборудования фирмы Lucent Technologies, она с разочарованием вынуждена была признать, что работать с НР, тогда весьма децентрализованной компанией, сложно и неудобно.

Когда весной 1999 г. правление НР обратилось к ней с предложением взять на себя руководство компанией, она согласилась почти сразу, долго не раздумывая.
Вскоре после своего назначения Фиорина пришла к выводу, что лекарством от многих недугов огромной компании может стать новая, более жесткая структура, объединяющая все звенья — от разработчиков до продавцов. Ранее существовавшие 83 подразделения HP были объединены в 6 централизованных направлений. При помощи консультантов она смогла очертить круг проблем, стоящих перед компанией, и выработала многолетний план «омоложения». В первую очередь необходимо было как следует встряхнуть тех, кто порядком засиделся, а уж затем взяться за основательную перестройку. Меры, предложенные Фиориной, предусматривали длительную реорганизацию, которая должна была пройти в три этапа в течение примерно трех лет.

«Все компании, внедряющие новые технологии, смогли достичь успеха лишь благодаря умению предвидеть перспективные направления развития и стремлению первыми занять место на рынке. Все новое, как правило, недооценивается. Мы уверены, что правильно определили направление движения рынка, и займем на нем самое лучшее место», — убеждала Фиорина, отстаивая правильность выбранного пути.

Ей довольно быстро удалось найти общий язык с коллективами разработчиков HP, но убедить руководителей компании оказалось делом сложным и долгим.
Многие годы в НР существовала практика оценки работы компании лишь на соответствие поставленным руководством целям, однако никто не сравнивал их с темпами роста конкурентов. Карли Фиорина немало удивила топ-менеджеров, при помощи простых расчетов показав, что конкуренты обходят НР по разным направлениям: Dell по продажам ПК, Sun по продажам серверов, а IBM в услугах. Как рассказывают в НР, она предложила директорам компании представить свои планы повышения продаж в 2001 г. на 20%, заявив: если планы окажутся реальными, то она готова отложить перестройку. Немногим более месяца спустя ей был предложен план, согласно которому рост составил бы лишь 16%, и Фиорина объявила, что до конца года она приступит к реструктуризации.

Фиорина внесла изменения в работу менеджеров всех уровней, она требовала еженедельной отчетности о работе ведущих подразделений компании, навела порядок в службе продаж компьютерного подразделения, которая прежде имела привычку расслабляться в конце каждого квартала. Была пересмотрена система выплаты премиальных — если раньше они выдавались ежегодно, что позволяло отделам продаж «просыпаться» лишь в IV квартале, то теперь два раза в год. И если прежде часть премиальных была привязана к количеству заказов, а не к объемам продаж, что не стимулировало рост прибыли, то при Фиорине все стало иначе.
Напористость нового главного управляющего коснулась всех видов деятельности компании. В известном во всем мире исследовательском центре НР Labs за последние годы разработали множество незначительных усовершенствований существующего оборудования, но ничего принципиально нового. В том числе и потому, что разработчиков поощряли за количество изобретений, а не за их значимость. Карли Фиорина изменила этот порядок.

Однако по мере внедрения серьезных нововведений план глобальной перестройки стал давать сбои.

В прошлом многочисленные руководители направлений НР держали в своих руках все бразды правления — от разработки продукта до его сбыта и сервиса. В рамках новой структуры круг их прав и обязанностей значительно сузился. Они по-прежнему отвечают за конкурентоспособность своих продуктов, за сокращение себестоимости, своевременный вывод продуктов на рынок. Но теперь они передают свою продукцию другим подразделениям, ответственным за маркетинг и продажи.

В целом такая система разрешила многие наболевшие проблемы компании. Во-первых, с НР стало намного легче работать. Если раньше заказчику приходилось иметь дело с торговыми представителями различных отделов, то теперь все можно решить с одним человеком. Во-вторых, разработчики продукции могут теперь, не распыляя свое время и силы, сосредоточиться на своем главном деле, а служба продаж может заключать такие сделки, которые наиболее прибыльны в масштабе всей компании. Скажем, в процессе сделки можно поставить заказчику серверы с меньшей долей прибыли, зная, что он еще не раз воспользуется услугами консалтингового подразделения.

Но далеко не всех в НР устраивает новая система работы. Эксперты по управлению и многие руководители разных уровней, давно работающие в НР, задаются вопросом: а смогут ли разработчики продукции иметь по-прежнему тесный контакт с потребителем? Если продажа и маркетинг теперь лежат на плечах отдельных подразделений, то как инженеры смогут определить, нужно ли и когда именно вносить в продукты те или иные новые свойства? А кто при нынешнем разделении полномочий должен давать окончательную санкцию на разработку нового дорогостоящего проекта?

Помимо прочего, Фиорина задела за живое многих ветеранов компании, придерживавшихся принципов работы, заложенных основателями НР еще в 1957 г. Создатели компании были уверены, что умные и изобретательные люди смогут проявить себя и внести наибольший вклад в общее дело лишь при условии, что им создадут необходимые условия и предоставят свободу. Действительно, такой подход позволил НР занять доминирующие позиции в нескольких сегментах рынка. Даже рядовые сотрудники НР имели возможность внести свой вклад в развитие компании. Пример тому изобретение струйного принтера: его молодые разработчики за неимением средств создавали свое детище в кладовке, а сегодня объем продаж струйных принтеров НР составляет около 10 млрд. долл.

Правда, с тех пор многое изменилось, и 90-е годы показали, что теперь такая стратегия не может принести ощутимых результатов. Карли Фиорина тоже не верит, что новое техническое чудо может быть создано в кладовке. Последнее значительное изобретение, подстегнувшее рост продаж НР, было сделано еще в 1984 г. Темпы роста продаж упали до 4% в год всего за шесть месяцев до прихода Фиорины. Для улучшения управления компанией Фиорина создала стратегический совет из девяти человек, которые собираются раз в месяц и обсуждают вопросы, связанные с перераспределением ресурсов, намечают приоритетные направления развития, анализируют возможности приобретения других фирм и т. д. Но и здесь она сталкивается с критикой. Многие уверяют, что такой совет может вырабатывать нужные решения, лишь когда речь идет о крупных проектах и глобальных изменениях, но отнюдь не по сотням новых проектов и продуктов, от которых порой и зависит процветание компании. Эксперты также отмечают, что подобный стиль руководства приносит ощутимые результаты лишь при наличии таких харизматических личностей, как Стив Джобс (Apple Computer) или Томас Дж. Уотсон (IBM), которые благодаря своему редкому таланту могут «заглянуть» в будущее и действительно указать нужное направление.

К тому же, как ни странно, пока НР по ряду направлений значительно отстает от конкурентов. Например, компания Exodus Communications* в своих центрах хостинга использует более 62 тыс. серверов, однако среди них нет практически ни одного сервера НР. А многие разработанные в HP услуги на платформе .Net, в том числе Cartogra, позволяющая пользователям отправлять изображения по Сети, не нашли спроса на рынке.

Тем не менее Фиорина не унывает. Ее кредо — «нельзя стоять на месте». Она уверена в правильности выбранного пути и надеется на успех, ибо в ее руках будущее одной из самых известных компаний ИТ-отрасли.

* В конце прошлого года большинство ее активов приобрела компания Cable & Wireless.


Версия для печати (без изображений)