Холдинг «Восток-Сервис» производит и продает спецодежду и средства индивидуальной защиты. Только в Москве и Подмосковье у холдинга 39 оптово-розничных магазинов, ассортимент — более 6 тыс. наименований. Представительства и филиалы расположены по всей России и в странах СНГ, продукцию выпускают более сотни фабрик. Бизнес-процессы автоматизированы самописными приложениями, стандартными продуктами «1С», решениями на платформе «1С» и специальными пакетами для моделирования и раскроя швейных изделий; развернуты отдельные модули SAP ERP для логистики и обработки информации по товародвижению. Поддержкой и развитием ИТ-систем, внедрением бизнес-приложений в основном занимаются сотрудники холдинга. О том, почему так происходит, рассказывает Лидия Семичастная, начальник управления ИТ.

CRN/RE: Почему вы все стараетесь делать сами?

Лидия Семичастная: Иначе не получается по простым экономическим соображениям. Когда можно использовать консультантов с толком? Когда я открываю новую фирму или приобретаю существовавшую. В таком случае я бы сказала сотрудникам: покупаю SAP, беру консультантов, они говорят, как делать, вы исполняете.

У нас ситуация другая. Когда мы переходили на единое решение на базе «1С:Предприятие 8.0», я искала фирму, которая нам могла бы помочь провести апгрейд: «семерку» в «восьмерку» пере­ложить. Не нашла. Ведь у нас 40 филиалов по стране, в каждом было практически уникальное решение, не похожее на другие.

Мы и SAP WMS внедряли своими силами. Выбрали первоклассных консультантов, ради них заключили контракт с интегратором А. Через полгода эту команду перекупил интегратор Б. Мы со скандалом расторгли контракт с А, заклю­чили договор с Б. И вот в тот момент, когда нам уже надо было переводить склад в продуктив, Б снимает своих сотрудников с нашего проекта для внедрения на собственном складе.

Если у нас останавливается склад, нет отгрузки, мы каждый день теряем миллион рублей. Один из наших сотрудников вынужден был довести этот проект до ума.

CRN/RE: Известно много примеров неудачных внедрений бизнес-приложений. В чем основная причина этого?

Л. С.: Я тоже могу работать консультантом: знаю продукт, умею общаться, хорошо взаимодействую и с бизнесом, и с ИТ. ­Прихожу, например, на швейное или любое другое предприятие, но я ведь не занималась раньше именно этой отраслью. Значит, я при всем желании не могу разобраться в этих бизнес-процессах за то время, на которое у меня подписан контракт. И я жду или даже требую, чтобы меня полностью обслуживали сотрудники, ввели в курс дела, а они не могут. Фирма не в состоянии просто выделить своих людей в проект, причем речь идет о серьезных специалистах, настоящих знатоках своего дела и этого бизнеса, поскольку другие для внедрения не годятся. В таких условиях проект идет либо значительно медленней, чем написано в контракте, либо плохо.

Как обычно развиваются события? Вначале мне, ИТ-директору, присылают концепт-проект. Я его читаю, не понимая до конца, что такое ERP. И даже если я задам кучу толковых вопросов консультантам, то все равно где-то они меня сломают, где-то обманут, где-то я так до конца и не пойму и все равно подпишу, ведь решение о внедрении уже принято.

Когда я пойму, что мне надо было на самом деле? Когда «это» начнет внедряться. Но мы уже ведь подписали все. Значит, мы неминуемо потеряем деньги либо затратим время сверх запланированного.

Кроме того, очень важна совместная проработка регламентов в самом начале: есть штатные ситуации и нештатные. Что мы делаем, если возникает нештатная? Не обращаем на это вни­мание, обрабатываем вручную, выполняем какие-то спе­циальные автоматические ­действия? Это должно быть ясно всем еще до начала работ.

Консультанты понимают, что они в этих мелочах утонут навсегда. Им надо прогнать стандарт и как можно скорей. Поэтому они даже не говорят обо всех нестандартных ситуациях. На этих мелочах и буксуют потом проекты. Ведь в конце сидит бухгалтер, и ему надо знать, как обработать все документы.

CRN/RE: Ну а можно для разработки использовать подрядчиков как поставщиков ПО?

Л. С.: Мы сами — бизнес-аутсорсер спецодежды и систем индивидуальной защиты. Для работы с клиентами нам нужна программа расчета потребностей в этих товарах, их учета. Это сложная разработка: рассчитать на каждого работника, что и когда ему понадобится, что выдано, что списано. Интерфейс должен быть очень эргономичным, класса «две большие кнопки», поскольку работать с этим будут специалисты по технике безопасности, люди немолодые и консервативные.

Приходит наш давний знакомый — продавец интегратора, кочует из фирмы в фирму. Говорит, что есть уже у него такая программа. Организуется презентация. Картинки показывает, яркие, броские. Прошу показать работающую программу, хочу интерфейс увидеть, посмотреть, как меню устроены, — не может показать. Прошу тогда референс-визит к именитому ­заказчику, на которого ссылается продавец. Сначала обещает, потом все срывается. Прошу совсем простую вещь: есть у тебя программа? Возьми word, накидай туда снимков экрана, напиши совсем просто — вот такие меню, вот такие функции, вот так все выглядит. И этого не может сделать! Зато через два месяца таких переговоров приходит от него коммерческое предложение на 18 млн. руб. А у меня сидит парень и пишет эту программу.

CRN/RE: Вы сами — аутсорсер. Почему же вы не при­меняете ИТ-аутсорсинг?

Л. С.: Применяем очень ограниченно: для поддержки специального комплекса ПО для моделирования, раскроя одежды. Именно потому, что софт этот крайне специфический, разбираться в нем самим нет смысла.

А обычные функции передать не получается по экономическим причинам. Два года назад приходил человек, утверждал, что нашу оргтехнику, ксероксы, принтеры может обслуживать много дешевле, чем мы сами. Очень скоро стало ясно, что даже близко не получится. У нас офис в Текстильщиках (Москва), склад в Раменском и склад в Реутове. Везде есть отделы техподдержки. Никакой аутсорсер не поедет ко мне в Реутов вытаскивать из принтера замяв­шуюся бумагу. Но важней дру­гое — свою технику мы использу­ем до конца: пока принтер не «умер», мы на нем печатаем. Это совершен­но невыгодно аутсорсеру.

Проблему мы решили иначе. Все сломанное привозится в головной офис. Раз в неделю или месяц приходит ремонтник из внешней фирмы и все чинит, меняет, проводит профилактическое обслуживание. Фирма выставляет нам вполне адекватные счета. Вот и весь аутсорсинг.

Но сама идея совершенно разумная. Если бы я сейчас пошла во вновь организуемую фирму, то там у меня были бы только облака и аутсорсинг.


Версия для печати (без изображений)