Тему этой статьи подсказал ­редакции один из читателей, откликнувшийся на публикацию* в CRN/RE, посвященную мотивации менеджеров по продажам. «Как мотивировать менеджеров, которые нашли достаточно клиентов для желаемой зарплаты и больше двигаться не хотят? — написал он. — Они уже купили квартиры, машины и все, о чем мечтали, когда начинали. Сейчас им около 30 лет, а они уже, как пенсионеры, лишний раз не пошевелятся. Зачем? Ведь они достигли желаемого. Что с ними делать, чем заинтересовать?»

Действительно — и это подтверждают некоторые участ­ники статьи — нередко менеджеры по продажам, особенно работающие с крупными кли­ентами, довольно быстро, уже к 30–35 годам, добиваются успеха — продажи идут неплохо, по-накатанному, зарплате можно только позавидовать, многие личные цели достигнуты. И в этот период отдача от них часто снижается: пул клиентов набран, проценты от продаж идут, «рвать жилы» теперь ­вроде бы незачем. Это в конечном счете сказывается на бизнесе компании. Как мотивировать таких людей на дальнейшее развитие? Чем их заинтересовать?

Эту ситуацию можно назвать спадом в работе, можно — застоем. Очень удачное, на мой взгляд, определение дал ей Павел Ефремов, директор по развитию компании «ЛайтНэтКомплекс»: «кризис продавца среднего возраста».

Масштабы явления: как часто и насколько сильно

Большинство наших собеседников, как участников ИТ-рынка, так и бизнес-консультантов, считают, что периоды застоя у ведущих продавцов, казалось бы, самого цветущего возраста — довольно распространенная ситуация в ИТ-компаниях. Причем зависящая от профиля их деятельности.

«Да, такие ситуации неред­ки, — считает Андрей Щукин, независимый тренер-консультант. — Сотрудник продолжает по инерции работать, потому что ему комфортно и привыч­но, а компания продолжает по инерции платить, потому что боится потерять вместе с ним клиентов, да и найти на рынке готового сотрудника сложно».

Это случается часто, говорит Андрей Смирнов, коммерческий директор компании USN, продавцы, находящиеся в состоянии застоя, есть и в USN.

Таких ситуаций предостаточно, считает и Алла Прохорова, заместитель генерального директора компании «Аплана». Правда, по ее словам, в «Аплане» продавцов, которые бы работали с одним заказчиком и со временем их объем продаж падал, не было.

Особенно часто, уточняет Павел Ефремов, такое случается в компаниях, где руководство, делая ставку на одного или двух ведущих продавцов, экономит на воспитании их смены.

«Думаю, такие продавцы встречаются во многих компаниях, мы не исключение», — говорит Наталья Булычева, директор по управлению персоналом Eaton в России.

По словам Алексея Тарасова, исполнительного директора компании «Импульс Телеком», это довольно регулярно происходит в растущих амбициозных фирмах. Были такие продавцы и в «Импульс Телеком», но руководство вовремя мотивировало их на дальнейшее развитие, одни перешли на новый уровень, а другие ушли.

Однако есть и альтернативные мнения.

Так, Наталье Соболевой, директору по персоналу компании OCS Distribution, тема этой статьи вообще кажется «довольно странной». «Редко бывает, что активный человек в 30 лет останавливается в развитии. Скорее всего, он просто удовлетворил какие-то первые потребности и набирает воздуха, чтобы двинуться дальше в достижении новых целей. Думаю, ловуш­ка, в которую здесь попадают работодатели, скрыта в устойчивом мифе, что людей, а особенно коммерсантов мотивируют в основном деньги», — говорит она.

«Гипотезой редакции» на­зывает рассматриваемую си­туацию Владимир Гайкович, ­генеральный директор компании «Андэк», который не встречал таких продавцов, но, может быть, потому, что долгое время руководил одной компанией. «Я не видел уставших продавцов, я видел продавцов, которые не хотят тратить силы на контракты ниже определенного уровня. Если они не могут добиться таких крупных контрактов в компании, они уходят. Если могут — работают дальше», — считает он.

Очевидно, что снижение эффективности, застой в работе даже одного из ведущих продавцов может сказаться на всем бизнесе компании. Как именно и в какой степени — зависит от ее структуры, организации бизнеса, от «глубины» застоя. Причем это влияние может быть не только отрицательным (это очевидно!), но и конструктивным — стимулировать расширение бизнеса, совершенствование организационной струк­туры и т. д. Разумеется, если руководство компании будет своевременно и должным образом реагировать.

По мнению Натальи Булычевой, в краткосрочной перспективе «кризис продавца среднего возраста» не сильно влияет на состояние бизнеса, поскольку у хорошего менеджера текущие дела, как правило, отлажены и идут своим чередом. Но если нет новых идей, драйва, желания развиваться, то в конеч­ном счете это может привести к стагнации и негативно сказаться на развитии бизнеса в целом.

По словам Андрея Смирнова, в USN много направлений, над развитием которых трудятся целые коллективы, поэтому нельзя сказать, что такие люди влияют на весь бизнес компании. «Но, безусловно, у нас есть ключевые персоны, от которых зависит если не все, то очень многое по некоторым сегментам», — признает он.

В компании «ЛайтНэтКомплекс» ведущих менеджеров несколь­ко, и одновременный спад в их работе маловероятен, говорит Павел Ефремов, по­этому к катастрофическим последствиям подобные спады не приводят, по крайней мере последние 15 лет. А вот в компаниях, где доля продаж одного или двух менеджеров превышает 50%, любая слабина в работе одного из них и тем более уход из компании влечет за собой довольно сильный внутренний кризис.

Безусловно, такие ситуации сильно отражаются на любом бизнесе, но не всегда с отри­цательной стороны, полагает Вячеслав Бархатов, директор по продажам компании «Аксофт». Например, в «Аксофт» подобные этапы в жизни «звездных» продавцов рассматриваются и с точки зрения ­возможностей для расширения и укрупнения бизнеса ­компании, а также усиления отдель­ных направлений, требующих внимания опытных коллег.

Опасный возраст

Продажами в ИТ-компаниях ­занимаются люди разного возраста, они добиваются успеха, становятся «звездами» продаж или достигают некоего «потолка» в разное время. В их работе бывают как взлеты, так и спады. И тоже в разном ­возрасте. Вся эта хронология достаточно индивидуальна.

Утверждать, что «кризис продавца среднего возраста» касает­ся какой-то определенной возрастной категории, вряд ли правильно, так как здесь играет роль не число прожитых лет, а определенный потолок, выше которого сотрудник не видит перспектив дальнейшего развития, считает Наталья Булычева.

Тем не менее многие наши собеседники полагают, что именно в возрасте примерно «30+» этот «кризис» случается чаще всего.

Возраст около 30–35 лет ­действительно можно считать опасным, считает тренер и бизнес-консультант Михаил Гринфельд.

«В наше время все происходит быстро», — говорит бизнес-консультант Радмило Лукич и поясняет: «До 30 лет в ИТ идет разгон и есть цель; после этого, без новых целей, хочется „уменьшить обороты“ и получать дивиденды. Совладельцем или акционером подавляющее большинство продавцов не станет; понять, куда двигаться дальше, они не могут — поэтому тихо зарабатывают, с возможным смещением приоритетов на спорт, семью, обучение, с мыслями о своем бизнесе».

На пороге четвертого десят­ка человек обычно уже заканчивает основное обучение: он прошел разного рода тренинги, получил различные сертифи­каты, 4–5 лет поработал продавцом и может решить, что инвестиции в себя и в работу на этом закончились, остается пожинать плоды, отмечает ­Андрей Щукин. Если к это­му моменту челове­ка перестали мотивировать старые сти­мулы, а новых не появилось, то можно считать это время опасным.

В USN, по словам Андрея Смирнова, возраст продавцов, переживающих «кризис», «пример­но 30 лет».

Актуальна эта проблема и для компании SafenSoft, правда, здесь такие продавцы несколько старше — в среднем 35–40 лет, причем они не име­ют долгов по ипотеке, сообщает генеральный директор Михаил Калиниченко.

В дистрибьюторской компании для наработки необходимых хорошему продавцу навыков требуется значительное время, поэтому период пресыщения работой и снижения мотивации наступает гораздо позже, чем в других сферах деятельности, считает Вячеслав Бархатов. Чтобы добиться успеха в этом бизнесе, продавцу недостаточно иметь пул надежных клиентов или уметь налаживать связь с ними — нужно быть и аналитиком, который ориентируется в тенденциях рынка, и маркетологом, который вместе с партнером развивает его бизнес и увеличивает за счет этого собственный объем продаж.

Но есть и другие мнения.

Например, в компании «ЛайтНэтКомплекс», как сообщает Павел Ефремов, возраст ведущих продавцов не менее 30 лет, причем самому успешному из них далеко за 40. По его мнению, такой возрастной порог существует в большинстве компаний, так как в последнее десятилетие уровень образования и просто культуры общения и поведения значительно снизился, и далеко не каждый сравнительно молодой менеджер умеет и способен общаться с заказчиком на достойном уровне.

Успешные, ведущие, «звездные»...

Специалистов, которым посвящена эта статья, наши собеседники из разных компаний называют по-разному — успешные продавцы, ­ведущие продавцы, «звездные», топ-продавцы, и все эти названия встречаются в тексте, так сказать, на равных. Но, возможно, последний термин не самый удачный, во всяком случае, некоторые против него возражают.

«Приставка „топ“, на мой взгляд, более подходит шоу-бизнесу, а не сфере ИТ», — отмечает Павел Ефремов.

«„Топ-продавец“ — редкий вид, — считает Владимир Гайкович. — Как правило, это человек, бескорыстно любящий деньги и придающий большое значение своему влиянию на людей. Ему нравится ­общаться с людьми, создавать иллюзии, а после за эти иллюзии ­получать деньги. „Топ-продавец“ продает клиенту его выраженные или не выраженные мечты, в которые и сам со временем начинает ­верить. На мой взгляд, именно такой характер профессии позволяет продавцам не останавливаться в развитии и расти профессионально. До „топового“ уровня дорастает хорошо если один из ста обычных сотрудников. Остальные так и остаются коммивояжерами, которые расхваливают полку с товаром».

Почему это случается?

Причин «кризиса» много, причем иногда действует не какая-то одна из них, а несколько. Их можно разделить на две катего­рии: связанные с про­фессиональной деятельностью и личные. Личной жизни касаться не будем.

Причины, связанные с условиями работы в той или иной компании, многообразны.

Пожалуй, самая распространенная и банальная причина ­застоя — усталость от моно­тонности и рутины, настроение «все надоело», за кото­рым следует потеря интереса к своей работе.

Понятно, что любая каждодневно выполняемая работа со временем может превра­титься в рутину. Тем не менее многое зависит и от принятой в компании бизнес-модели, и от набора функций, возложенных на продавцов.

В частности, в дистрибьюторском бизнесе, считает Вячеслав Бархатов, для активного продавца, который нацелен на развитие и рост, вряд ли будет ­интересна лишь работа, свя­занная с входящими запроса­ми, обработкой спецификаций и выставлением счетов. Для сохранения высокого уровня мотивации на результат и лояльности к работодателю этих функций мало.

Постоянную работу с одними и теми же заказчиками как основную причину застоя отмечает и Павел Ефремов. «Ведя годами от пяти до десяти больших, серьезных заказчиков, менеджер автоматически концентрируется на общении только с ними. Это занимает почти все его время и, как любая рутина, притупляет здоровый рабочий энтузиазм», — говорит он.

Топ-продавцам потеря мотивации не свойственна, чаще всего это случается с продавцами среднего уровня, у которых есть несколько «топовых клиентов», обычно полученных «в наследство» или от менеджеров по развитию бизнеса: у них возникает иллюзорное впечатление, что их недооценивают, что нет возможностей для развития, так как они не хотят ­вести самостоятельную работу, считает Алексей Тарасов.

Но иногда причины возник­новения «кризиса продавца среднего возраста» гораздо глубже, нежели неудачная ­схема распределения задач, функций или клиентов между менеджерами.

«Главная и основная при­чи­на — застой в самой компании», — утверждает Николай Орлов, директор по продажам дивизиона широкопрофильной дистрибуции компании Merlion (кстати, он считает, что в российских ИТ-компаниях подобные ситуации встречаются часто).

«Большинство ИТ-компаний, занимаясь рутинными проек­тами, сами по себе походят на болото, которое успокаивает и тормозит. Были бы действительно новые, бросающие вызов проекты, и продавцы бы остались бодрыми», — полагает и Радмило Лукич.

Очень часто корни «кризиса» следует искать в неудачно выстроенной в целом системе мотивации сотрудников или в конкретных кадровых решениях руководства.

Традиционно и обоснованно считается, что деньги — основной стимулирующий фактор для любого человека, занимающегося коммерческой деятельностью, тем более непосредст­венно продажами. Но не менее важны (а порой даже более) ­нематериальные стимулы, поддерживающие у сотрудников стремление к самореализации и достижению более высоких ­результатов.

Пример неудачной мотивации, не столь уж редкий на практике, приводит Михаил Гринфельд: руководство компании хочет сделать опытного продавца ­руководителем отдела продаж, рассматривая этот шаг как ­поощрение, но оказывается, что этот лучший продавец является «одиноким рейнджером» по классификации известного бизнес-консультанта Ицхака Адизеса, т. е. человеком, хоро­шо добивающимся результата только в одиночку, но не предрасположенным к управлению другими людьми и освоению ­необходимых для этого навыков «интегратора» и «администратора».

Причиной застоя лучшего продавца может стать и си­туация абсолютного лидерства, отмечает Андрей Смирнов, когда в коллективе у него нет примерно равноценных ­соперников.

Что рекомендуют бизнес-консультанты?

Михаил Гринфельд:

«Рецепт» — это профилактическая работа в рамках индивидуального коучинга или коучинга, «зашитого» в рамки лидерской программы для сотрудников компании. Заказ для коуча в таких случаях — помочь такому продавцу в осознании его поведенческой роли (например, по уже упоминавшейся классификации Адизеса: «одинокий рейнджер», «администратор», «интегратор», «предприниматель»), в выработке новых жизненных и бизнес-целей и их согласовании с целями компании, а также в создании карьерного плана, составлении списка новых компетенций и программ обучения.

В более крупных компаниях этому обучают директоров по пер­соналу и руководителей подразделений, приглашают специалиста со стороны или заказывают лидерские программы для ключевых ­менеджеров.

Для небольших компаний наилучший вариант, когда сам руководитель осваивает методы коучинговой работы и лично становится наставником ключевых сотрудников, способствует повышению их лояль­ности компании.

Радмило Лукич:

  1. Тщательно выбирайте того, кто возглавит команду продавцов.
  2. Намекните службе HR, что она должна вносить весомый вклад в решение данной проблемы.
  3. Самым талантливым продавцам назначьте персональных спонсоров из рядов топ-менеджмента.
  4. Подготовьте программу «реанимации» и обучения данной категории продавцов. Рецепты излечения индивидуальные. Любая цена реализации такой программы будет намного меньше выгоды, упущенной в результате их дальнейшей немотивированной работы либо их ухода из компании.

Андрей Щукин:

Болезнь легче предупредить, чем лечить. Поэтому начинать нужно с профилактики. Первое — это выработать стратегию и принципы ­мотивации: за что и как будут поощряться сотрудники, какое поведение считать нежелательным; как выглядят успешные люди в компании и что они делают, чтобы быть успешными, и т. д. С примерами, но без цифр и формул.

Если данная ситуация возникла и развивается, нужно уметь вовремя распознать начальные симптомы болезни, начать лечение на ранних стадиях. Ни в коем случае не наблюдать молча в надежде на то, что сотрудник «отболеет» и опять «рванет», а если нет, то, мол, сам виноват и ему нужно искать замену как «сбитому летчику».

При первых же симптомах лучше сразу поговорить с сотрудником — узнать, что на самом деле происходит, как он оценивает положение дел и почему. В этой ситуации нужно действовать совместно руководству компании и службе HR — взгляд с разных сторон может дать объективную картину. Нужно вместе нащупать те стимулы, от которых у сотрудника могут «загореться глаза».

После этого перейти к выработке плана действий по выходу из возникшей ситуации и наконец к его реализации.

Важно не допустить распространения болезни на других сотрудников.

И последнее: нужно понимать, что и когда делать с теми, у кого болезнь зашла слишком далеко.

«Заболевание» лечится!

По мнению почти всех наших собеседников, «кризис продавца среднего возраста» вполне преодолим. И если менеджеров должным образом мотивировать, то можно вывести их из кризисного состояния, вернуть инте­рес к работе, стремление к достижению более высоких ­результатов. Какие же меры стимулирования могут оказаться наиболее эффективными, а какие менее? Есть ли надежные «рецепты»?

Заведомо неэффективно пытаться стимулировать только деньгами — таково единодушное мнение всех опрошенных. Хотя бы потому, что эти люди, как правило, уже имеют неплохие доходы, решили основные материальные проблемы и их заботят вопросы совсем другого характера. Без увязки с другими стимулами дополнительные деньги — это недолго дейст­вующее, иногда даже вредное лекарство.

Повышение заработной платы — это мера временная. Эффекта от увеличения вознаграждения хватает максимум на полгода, затем ситуация ­снова возвращается к исходной точке — потере интереса, уверена Наталья Булычева.

В компании «Аплана», рассказывает Алла Прохорова, ­было предложение ввести понижающий коэффициент премии для менеджеров, которые давно работают с одним заказчиком, но его сочли неэффективным, потому что тогда у продавца пропадает стимул выращивать из клиента «дойную корову». Тем более что есть менеджеры, которые на протяжении нескольких лет работают с одним и тем же заказчиком и приносят компании хорошую прибыль за счет расширения проектов и направлений работ.

Заведомо неэффективна, уверен Алексей Тарасов, также негативная мотивация — штрафы, выговоры и пр.

Очевидно, что если компания пренебрегает другими, нематериальными средствами, то она заведомо теряет возможности для повышения эффективности бизнеса и отдачи от сотрудников.

Выбор правильных мер профессиональной мотивации — дело тонкое. В каждой конкретной ситуации для того или иного менеджера необходимы индивидуальные, понятные и приемлемые предложения.

«Каждый человек — это индивидуальность, а успешный — тем более. Здесь нет единого рецепта, универсального для всех. Одного может моти­вировать только денежное вознаграждение, другого и денежное вознаграждение, и признание руководства и коллектива, а третий строит карьеру, и стимулом для него могут стать новые полномочия», — говорит Николай Орлов.

К этому перечню можно ­добавить и множество других возможных запросов и соответственно способов мотивации: ощущение важности своей роли в компании, возможность реализовать какую-то давнюю мечту, свободный график работы, опцион на приобретение акций, хорошее (например, на уровне МВА) обучение и т. д.

«Если руководитель пра­вильно выстроил отношения со своим сотрудником и в курсе его личной жизни, его надежд и мечтаний, — он обладает гораздо большим арсеналом мо­тивационных инструментов, ­нежели тот, кто стрижет всех под одну гребенку и твердо уверен, что главное — платить рыночную зарплату и больше ничего делать не надо. Если ­хороший коммерсант заскучал и перестал развиваться, надо узнать, о чем он мечтает, ка­ковы его мысли о будущем. ­Если компания попробует ему помочь, она сможет, скорее ­всего, получить и ответную ­реакцию. Цели, планы и формулы будут „падать на благодатную почву“, и никакого застоя не случится», — говорит Наталья Соболева.

Но в ходе поиска работающих мер мотивации (как уже отмечалось, в основном нематериальных) нельзя забывать о главном — ради чего предпринимаются все эти усилия.

«Основное мерило успешности продавца — это доход, который он приносит компании, и выполнение личного плана продаж. Система мотивации, ­существующая в компании, должна на 80% решать эту ­проблему, остальное — работа в ручном режиме его непосредственного руководителя. Компания прежде всего сама должна развиваться. Тогда и сотруд­ники поймут: чтобы соответствовать компании, быть ей полез­ной, необходимо расти и самим», — считает Николай Орлов.

Некоторые наши респонденты делятся собственным опытом борьбы с «застойными явлениями», рассказывая о конкретных мерах стимулирования, кото­рыми они пользуются и ко­торые показали свою эффек­тивность.

Наталья Булычева: «Надо предоставить возможность учиться новому. Как правило, у менеджеров по продажам слабо развит навык управления человеческими ресурсами — ­логично предоставить им возможность научиться этому. ­Особенно если компания интенсивно развивается (как, например, Eaton на российском рынке) и у успешного продавца есть шанс возглавить отдел.

Таким сотрудникам надо поручать новые проекты, с которыми они ранее не сталкивались, причем в различных вариаци­ях: создание проекта, управление им от начала и до конца или же реализация определенного этапа.

Еще один способ — совместительство, которое используется для выявления интересов работника, его сильных и слабых сторон. Это позволяет оправдать ожидания специа­листа относительно развития в компании и грамотно спланировать его обучение».

Алексей Тарасов: «Очень ­эффективный метод — смена клиентской базы. К примеру, если менеджер общался с клиентами среднего звена, то стоит поручить ему небольшие ком­пании или, наоборот, очень крупные; если он имел дело с конечными пользователями, стоит перевести его на работу с дилерами. Подобная „смена обстановки“ здорово оживляет людей».

Вячеслав Бархатов: «„Аксофт“ — территориально распределенная компания с представительствами в регионах, ­поэтому один из вариантов стимулирования ведущих продавцов — смена сферы приложения их сил: развитие новых сегментов партнерской базы или работа в другом регионе».

Михаил Калиниченко: «Приглашение другого продавца для создания конкуренции с последующим увольнением проигравшего, если ему не хватает мотивации для активного развития».

Андрей Смирнов: «Один из лучших методов — направить на новый и интересный проект, который существенно повысит квалификацию сотрудника, его компетенции и зна­чимость в компании. Или же устроить „неформальные“ соревнования по выявлению лучших среди равных».

Павел Ефремов: «Создание вокруг такого менеджера ра­бочей группы из нескольких ­ассистентов, избавляющих его от рутинных дел, с одновременной мотивацией всей группы на суммарный результат. Эффект „стоячей воды“ пропадает, так как результативность группы и возможность зарабатывать больше теперь зависят не только от результатов одного ме­неджера, а от общих успехов. В подавляющем большинстве случаев такая мотивация себя полностью оправдывает».

Алла Прохорова: «Дать менеджеру помощника. С одной стороны, он берет на себя часть рутинной работы, дополнительно развивает отношения с клиентом, освобождая тому время для поиска и привлечения новых клиентов. С другой, сни­жается риск потерять контакт с заказчиком (если эккаунт-менед­жер уйдет из компании) — есть еще один человек, работающий по этому направлению. Кроме того, такой помощник со временем может вырасти в полноценного менеджера, так что появляется и конкуренция, которая дополнительно мотивирует к активной работе».

Есть соображения и реко­мендации общего характера, опирающиеся на признанные научные теории в сфере менеджмента и многолетний ми­ровой опыт, есть успешные ­способы вывода из «кризиса», опробованные на практике в российских ИТ-компаниях, — такую «ложку дегтя» добавляет Михаил Калиниченко в позитивный тон раздела о правильной мотивации.

Вот как он отвечает на вопрос, можно ли и как именно мотивировать топ-продавцов выйти из застоя? «По крайней мере, точно не материально. ­Чего я только не пробовал. Ничего не работает. Специфика работы продавца заключается в том, что он должен всегда ­хотеть больше денег. Когда ему уже больше не надо — наступает застой. Если продавец потерял интерес к деньгам, то его надо убирать из продаж».

* См. http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=63826.


Версия для печати (без изображений)