Это, брат, такая тема,
когда врать не хочу,
а правду не скажу...

Нельзя сказать, что тема получения добавленной стоимости встретила горячее желание участников рынка давать комментарии и делиться опытом. Основная причина изложена в эпиграфе. Случаи прироста маржи в результате напряженной работы в официальных кабинетах, банях и других подобных помещениях мы рассматривать не будем. Еще достаточно тех, кто старается ­заработать иначе. Но как это можно сделать?

Обычно разговор о том, как получить добавленную стоимость, сводится к тому, что реселлеру нужно иметь стратегию, ориентироваться на проекты, а не на перепродажу оборудования, заниматься сервисом, поставлять высокотехнологичное оборудование, требующее настройки и обслуживания, которое нельзя «просто достать из коробки». Для этого надо учить людей и вкладывать средства в маркетинг. Заканчивается такой разговор констатацией факта, что у реселлеров нет ни стратегии, ни денег, ни особого желания искать какие-то ниши, тратиться на обучение и прочее, кроме редких исключений. Выходит, описанное положение дел — естественное на нынешней стадии зрелости компаний, ИТ-рынка и экономики вообще? Некоторые крупные дистрибьюторы считают, что да, так и есть, и больше говорить не о чем. Но есть и иные мнения.

Прежде всего надо понять, так ли уж серьезна проблема с падением маржи, и если она действительно заметно снижается, то почему, а если растет — то за счет чего.

Размер партнерской маржи зависит от нескольких основных аспектов: выбор вендора, прогнозируемость канала продаж, интерес со стороны рынка (конечных заказчиков) к продуктам вендора, партнерский статус по данному вендору, напоминает Олег Бакшинский, генеральный директор компании SafeLine. Факторами, влияющими на снижение маржи, он считает следующие: неготовность вендора предоставлять лучшие условия партнеру; отсутствие защиты со стороны производителя и/или дистрибьютора вложений партнера в данном проекте; неготовность (неактуально) или невозможность (нет средств) конечного заказчика платить за этот продукт цену, рекомендованную вендором; нежелание партнера развивать свои компетенции, чтобы зарабатывать больше.

Есть такие компании и направления, где ничего негативного, во всяком случае, вендоры не замечают. В рамках бизнеса Delta снижение партнерской маржи не наблюдается, утверждает Михаил Гребенников, директор направления Delta MCIS в России, Delta Electronics: «Поскольку одно из основных направлений развития нашего бизнеса — достижение максимальной прибыльности партнеров и дистрибьюторов, то мы уделяем особое внимание тому, чтобы они могли зарабатывать на продуктах Delta и были более заинтересованы в сотрудничестве с нашей компанией, неже­ли с другими вендорами».

«За последние год-два мы видим существенный рост спроса на наши услуги, причем фактически во всех сегментах и отраслях рынка», — говорит Константин Новиков, директор по работе с партнерами SAP СНГ. Он от­мечает, что консалтинговое подразделение SAP, исторически ориентированное на самых крупных заказчиков, стабильно удерживает плановые показатели по прибыльности, как и все ве­дущие системные интеграторы, у которых четко выстроен процесс управления проектами.

Есть и другие наблюдения. Наш рынок ориентирован на клиента, считает Антон Елисеев, технический директор InCoSol Group (Нижний Новгород), а рынок ПО — один из самых конкурентных. «Индивидуальный подход к решению задач клиента — это преимущество в условиях конкурентной борьбы. Это раньше можно было просто перепродавать лицензионное ПО и даже не вникать в его суть», — подчеркивает Елисеев.

Партнерская маржа снижается из года в год, считает Виктор Алгазин, директор по продажам Softline. При этом она падает по тем вендорам и продуктам, замечает он, которые считаются самыми распространенными на рынке и популярными среди потребителей. Причина, по мнению Алгазина, в том, что вход на этот рынок почти ничего не стоит: компания-реселлер может конкурировать, предлагая заказчикам комплексные решения и продукты, которые гарантируют надежность, безопасность и высокую производительность бизнеса.

Вячеслав Бархатов, директор по продажам компании «Аксофт», основным фактором, влияющим на снижение маржи в ИТ-сфере, считает недобросовестную конкуренцию. С одной стороны «баррикад» находятся партнеры, сражающиеся между собой за заказчика, с другой — поставщики, которые борются за привлечение как можно большего количества партнеров. Яркий пример борьбы за заказчиков — проведение откры­тых торгов и тендеров. Ни для кого не секрет, что при этом заказчик ставит во главу угла стоимость услуг и решений, но мало кого волнует оценка качества работы выбранной компании, подчеркивает Бархатов.

Поскольку отсутствуют реальные механизмы отбора компаний, допущенных к участию в открытых тендерах, то этим пользуются организации, которые заинтересованы только в сиюминутной финансовой выгоде. Они предлага­ют самые низкие цены и за счет этого выигрывают торги. Им достаточно малой прибыли, в которую не входят расходы на развитие. Но такой демпинг, считает Бархатов, приводит к тому, что «за бортом» остаются компании, которые закладывают в стоимость сделки расходы на содержание штата высококвалифицированных специалистов, их развитие, дополнительные сервисы. И в перспективе такие ценовые войны отрицательно отразятся на рынке в целом: бесконечное снижение стоимости контрактов приведет к тому, что маржа всех участников рынка снизится, считает он.

Надо сказать, что это мнение часто высказывают и клиенты, и подрядчики — ИТ-компании, причем в самых разных регионах. Все сетуют на демпинг и разрушение рынка фирмами-однодневками. Критичными для снижения прибыльности оказалось сужение рынка, вследствие чего многие игроки вынуждены снижать маржинальность сделок, считает Александр Сунчугашев, директор фирмы «ДиалогСибирь-Абакан».

Однако, возможно, дело не только в этом. В последние ­годы партнеры все больше превращаются в логистические каналы доставки товара до потребителей, они перестают быть активными продавцами, полагает Михаил Калиниченко, генеральный директор SafenSoft. В результате возрастают издержки производителей на рекламу и другие методы продвижения, вплоть до прямых продаж. Он задается вопросом: если производитель вложил деньги и время в раскрутку соб­ственного товара, нашел клиента, стимулировал его потребность и вызвал у клиента желание купить товар, то за что партнер-то должен получать большую маржу? Кроме того, Интернет как канал доставки, обучения и даже внедрения значительно снижает эксклюзивность партнера как ­необходимого компонента сделки, замечает Калиниченко. Более того, общая тенденция на стандартизацию и облегчение использования ПО, на облачные технологии приводит к тому, что клиенты могут многое внедрить сами. На другом полюсе, по мнению Калиниченко, оказываются сверхсложные комплексные проекты, для которых у партнеров нет необходимой предметной или продуктовой экспертизы, что вынуждает производителей работать с клиентом напрямую. Причем если для того чтобы партнеры могли зарабатывать больше, ­SafenSoft предлагает обучение, дополнительные скидки, возможность получить прибыль на подгонке своих решений под конкретные заказы, то партнеры, по мнению Калиниченко, ничего не делают для стабилизации и наращивания добавленной стоимости.

Реселлеру нужно иметь стратегию, ориентироваться на проекты, заниматься сервисом, поставлять высокотехнологичное оборудование, требующее настройки и обслуживания.

Было бы желание

Большинство игроков ИТ-рынка все же понимает необходимость перемен, развития, полагает Вячеслав Бархатов. На рынке программного обеспечения он ожидает увеличения партнерской маржи за счет того, что многие компании начинают активно пере­сматривать свой портфель решений, вводят в него продукты новых для российского рынка разработчиков, учатся продавать более сложные решения, требующие настройки сопровождающих сервисов. Вендоры и дистрибьюторы, полагает Бархатов, для активных партнеров предусматривают более гибкие условия сотрудничества, развивают механизмы защиты сделок. Те партнеры, которые готовы к переменам, смогут найти множество возможностей для развития своего бизнеса и получения дополнительной прибыли как за счет своих усилий, так и за счет привлечения ресурсов дистрибьюторов и вендоров.

Реселлеры, которые не готовы оказывать качественные услуги, скоро уйдут из этого бизнеса, считает Антон Елисеев. «Заказчик без должной специализации, знаний и поддержки не сможет внедрить ПО качественно, — считает он. — Ведь задача не просто внедрить, а сделать это так, чтобы все компоненты софтверного обеспечения работали с „железом“, взаимодействовали между собой, выдавали комплексный результат на 120%, то есть больше, чем заявлено производителем». Антон Елисеев полагает, что результатом возникновения таких потребностей становится проектный подход к продаже ПО.

«Наши партнеры активно расширяют свое портфолио и компетенции за счет дополнительного обучения, разработки индивидуальных проектов для заказчиков, — говорит Виктор Алгазин. — Основная задача — это продавать заказчикам не „железки“, а комплексное решение, отвечающее современным требованиям рынка».

Реселлеры, которые смотрят хотя бы на год-два вперед, предлагают своим клиентам дополнительные услуги либо наращива­ют компетенции в специализированных, «узких» направлениях, полагает Виктор Алгазин. «Конкретная специализация в ИТ-бизнесе делает ценность партнера выше, он становится привлекательнее в глазах заказчика. На такую компанию смотрят как на эксперта, который может предоставить узкоспециализированные услуги самого высокого качества», — говорит он.

Виктор Алгазин отмечает, что уже недостаточно дать клиенту просто лучшую цену. На первое место выходит возможность партнера реализовать, поддержать и интегрировать приложения с существующими информационными системами заказчика, обеспечив максимальный экономический эффект от внедрения технологии. «Наша добавленная стоимость складывается из продажи услуг и комплексных решений, — говорит он. — Речь может идти о развертывании конкретных систем, технической поддержке, сопровождении и обу­чении персонала. Очень часто приходится „кастомизировать“ решение, т. е. высококвалифицированные программисты компании ведут разработку и внедрение оригинальных решений в соответствии с требованиями и желаниями клиента. Именно за такой стратегией наша компания видит будущее ИТ-бизнеса, так как продажа только лицензий не интересна никому: ни реселлерам, ни заказчикам».

Александр Сунчугашев рассказывает, что и его компания, и коллеги по региональному рынку стараются уходить в ниши, где ниже конкуренция и меньше демпинга, ищут узкоспециализированные направления. Для «ДиалогСибирь-Абакан» это обработка персональных данных, специализированное ПО, решения IBM, WMware. Но наряду с этими Александр Сунчугашев говорит о необходимости снижать затраты всеми возможными способами, а это означает сокращение НИОКР, обучения, производственных затрат, снижение налогов, заработной платы.

К вопросу о развитии клиентов

Пожалуй, самый эффективный путь увеличения прибыли для компаний-партнеров — развитие своих клиентов и работа по привлечению новых заказов, отмечает Вячеслав Бархатов. Партнер может добиться гораздо больше, считает он, обучая и развивая заказчиков, предлагая им новые пути решения стоящих перед ними задач, чем ожидая запросов «снизу».

С этим мало кто будет спорить, но как именно «развивать» клиентов, судя по всему, остается для большинства реселлеров большим вопросом. Возможно, ключевым словом мог бы стать термин «скрипт». Формирование удачных, работающих алгоритмов смены внутреннего заказчика (работали с начальником отдела эксплуатации оборудования, переключились на ИТ-директора, потом познакомились с финдиректором, а затем и с владельцем...) и обмен именно этими практиками на партнерских конференциях, возможно, мог бы дать кому-то стимул к развитию. Техники сбора информации о потребностях клиента самыми разными способами, в том числе с помощью собственных сотрудников, выполняющих техническую поддержку и апгрейды, и обмен этой практикой были бы наверняка полезны. Ведь для того чтобы ­исполнитель даже самого низкого уровня был внимателен к пусть и неявно выраженным потребностям клиента, его надо учить слушать и наблюдать и моти­вировать делать это. О том, как этому учить и кого, единственный раз довелось слышать на партнерской конференции «Форус» в 2009 г.

А «посмотреть, чего же хочет современный заказчик, — сто­ит», — замечает Антон Елисеев. Как правило, заказы комплексные и внедрить их непросто. Он подчеркивает, что сложный комплексный заказ — это проект, где есть подрядчик и заказчик, менеджеры, исполнители и эксперты, причем именно подрядчик, а не поставщик. Ключевой составляющей рынка ПО сегодня становится оказание услуг, а реализация комплексных софтверных мультибрендовых проек­тов — завтрашний день этого рынка, уверен Антон Елисеев.

Стратегия InCoSol Group продуманно ориентирована на заказчика. Елисеев приводит такие стратегические соображения: «Не просто удовлетворить разовую потребность, а проанализировать существующую инфраструктуру клиента и разработать с ним стратегию развития его компании, обозначить точки контроля. Постоянно работать с клиентом, помогать ему расти. С наращиванием бизнеса растут и запросы. Непрерывно генерировать и подбирать оптимальные решения для развития бизнеса своих клиентов. Закупка ПО — это только мостик к большей прибыли», — утверждает Елисеев. — Возможно, клиенту правильнее будет сразу купить продукт старшей редакции, ведь в самое ближайшее время компании может потребоваться расширенный функционал, и покупать ­такую редакцию все равно придется, а по разным причинам приобрести ее выгоднее именно сейчас. Для этого надо постоянно быть в курсе всех схем продаж и вариантов оптимального лицензирования, акций и скидок».

Елисеев приводит примеры сделок с учетом выгоды клиента: «Иногда клиенту вообще не нужен данный продукт. Был случай, когда он запрашивал покупку ArchiCAD стоимостью более 100 тыс. руб. Многие компании в этом случае просто оформили бы сделку, радуясь прибыли. Но после нашей беседы с клиентом выяснилось, что продукт ­нужен только для просмотра! Мы дали ссылку на бесплатный Viewer. Доверие было завоевано».

Сама идея «развития клиента» универсальна, только подходы меняются. От многих клиентов поступают заказы на установку типового источника бесперебойного питания (ИБП), рассказывает Михаил Гребенников. «Но в процессе работы мы приходим к тому, — говорит он, — что надо не толь­ко защитить систему питания, но и обеспечить бесперебойную работу всего предприятия, завода или ЦОДа в целом. Появляются новые задачи по обеспечению устойчивого функционирования серверов, систем безопасности и жизнедеятельности. Таким образом, чем глубже мы погружаемся в проект, тем отчетливее становится наше понимание потребностей клиента. Соответственно чем больше мы знаем об особенностях инфраструктуры заказчика, тем шире предложение наших партнеров по части предоставления технического решения и услуг».

Необходимость развития, поддерживаемого инвестициями, ИТ-компаниям может диктовать только спрос на качественный сервис, считает Олег Бакшинский. Если конечные заказчики готовы платить за некачественные товары и услуги, реселлерам выгодно и легко идти на поводу у заказчика, вкладываясь по минимуму. Главным заинтересованным лицом всегда должен быть тот, кто платит, — заказчик. И именно он должен быть заинтересован в конечном результате. Поэтому, подчеркивает Бакшинский, так важно информировать заказчиков, поднимая их уровень осведомленности относительно различных аспектов информационной безопасности и отдельных продуктов. Для этих целей в ГК «Информзащита» уже много лет работает Учебный центр, который помогает как партнерам, так и конечным заказчикам повышать уровень знаний в области информационной безопасности.

Другие грани

Чем более эффективно выстроен весь процесс, начиная от предпроектных обследований, анализа бизнес-процессов, взаимодействия с заказчиком в ходе проекта, реализацией требований в системе, тем более защищенными будут показатели прибыльности, считает Константин Новиков. Весь вопрос — в культуре ведения проектов и межличностных коммуникациях, подчеркивает он. Как ее развить? Вендор старается давать не только знания о функциональности системы или проектной методологии, но проводит специальные тренинги по коммуникациям в проекте, работе с возражениями, выявлением потребностей. «Люди работают с людьми, поэтому очень важно сделать рабочий процесс комфортным и командным. Об­разовательная составляющая для нас является принципиальной», — подчеркивает Константин Новиков.

Одно из новых направлений в обучении партнеров — переход к дистанционным формам, по этому пути пошли многие вендоры.

Но не всегда это оптимальный выход. Серьезной, но объяснимой ошибкой вендоров был переход на онлайновое обучение и web-конференции, считает ­Антон Елисеев. «Это, безусловно, помогает сократить издержки, — признает он, — но лично я от такого онлайн-обучения отказываюсь всегда. Формат офлайн-общения подразумевает возможность спокойно осмыслить материал, пообщаться с коллегами, совместно выработать скрипты типовых продаж».

Обучение необходимо практически всем партнерам. В ближайшее время рост прибыли будет зависеть от того, насколько партнеры Delta будут способны обеспечить объем продаж и величину части добавочной стоимости, подчеркивает Михаил Гребенников: «Для достижения максимальных показателей прибыльности мы обучаем наших партнеров пуско-наладке, обслуживанию, конфигурированию оборудования Delta, в том числе консультируем по вопросам вариаций использования продуктов. Например, какие решения — гибридные или энергоэффективные — могут поставляться к источникам бесперебойного питания или какое оборудование Delta будет эффективнее для отдельного ЦОДа. Детальная проработка проекта позволяет нашим дистрибьюторам предложить заказчикам более широкий спектр товаров и услуг и соответственно получить больше добавочной стоимости при продаже оборудования».

Важным в деле получения ­добавленной стоимости Михаил Гребенников считает существующую у Delta систему защиты проектов, в рамках которой партнер получает максимальную поддержку, в том числе специальные цены. Система индивидуального сопровождения и регистрации проектов дает возможность партнерам увеличивать объем продаж, расширять базу заказчиков и получать больше прибыли, уверен Гребенников.

Забота вендора о канале принимает самые разные формы. Широко известна стратегия SAP на ближайшие несколько лет, предусматривающая быстрый рост числа консультантов при сохранении общей маржинальности партнерского бизнеса. Многие ИТ-директора и руководители ИТ-фирм сразу же после знакомства с этим планом высказали мнение, что такое невозможно. С момента обнародования стратегии прошло полтора года. Константин Новиков рассказывает о том, что изменилось за это время: «Полтора года назад мы провели достаточно глубокий анализ нашей партнерской экосистемы. На конец 2011 г. в СНГ мы имели около 8 тыс. партнерских консультантов. Сейчас их уже почти 11 тыс. Наша цель — прежняя: к концу 2015 г. в партнерской экосистеме будет 20 тыс. консультантов. Вот почему уже третий год мы продолжаем специальную программу по развитию партнерской экосистемы, которую так и назвали „20–15“. К концу 2012 г. через программу „20–15“ пройдет более 2 тыс. консультантов, примерно столько же будет новых. Только за I квартал, который считается самым „неудачным“ для обучения, через „20–15“ прошло более 500 специалистов партнеров. Важно отметить, что консалтинговые компании не учат специалистов „впрок“, значит, есть спрос. В прошлом году к нам присоединилось более 80 партнерских компаний, в этом году будет как минимум столько же. Мы не гонимся за количеством, просто рынок диктует свои условия, и мы не только идем с ним в ногу, но и сами формируем его. Сохранение маржинальности при таком росте может показаться невозможным, но если компания-партнер ориентирована на качественный скачок, наши программы смогут поддержать эти цели в полной мере».

Что касается дистрибьютора, его роль, безусловно, не сводится к логистическим функциям, хотя, конечно, оперативность поставок важна и для партнеров, и для их заказчиков, отмечает Вячеслав Бархатов. «Наша задача — показать партнеру новые ниши, в которых он может заработать. Мы помогаем своим партнерам развивать компетенции в новых для них направлениях, которые смогут удачно дополнить их бизнес не за счет отказа от продажи массовых и хорошо известных рынку продуктов, но за счет предоставления но­вых решений и вендоров их заказчикам. Мы как дистрибьютор готовы поддержать актив­ных партнеров, которые ищут новые ниши для развития. Для этого у „Аксофт“ есть масса возможностей: партнерские сервисы, маркетинговая поддерж­ка, возможность предоставлять человеческие, технические и финансовые ресурсы».

Системные интеграторы часто привязаны к потребностям своих заказчиков без развития новых направлений и продвижения новых решений, что в конечном итоге приводит к конкуренции по ценам и потере маржи в проектах, отмечает Олег Бакшинский. Инновационность должна составлять определенную долю бизнеса интегратора, чтобы он мог идти впереди рынка и наращивать добавленную стоимость проектов, побеждая в конкурентной борьбе не ценами, а комплексным подходом и качеством проработки проектов. Олег Бакшинский поясняет: «Мы как дистрибьютор инновационных решений по информационной безо­пасности стараемся подбирать портфель таким образом, чтобы предлагать партнерам не одиночные продукты, решающие единичные задачи, а комплекс интегрированных решений как внутри нашего портфеля, так и с решениями других вендоров в существующей инфраструктуре заказчика. Кроме стандартных функций дистрибьютора по оптимизации логистических затрат SafeLine в рамках партнерской программы предоставляет своим активным партнерам ряд сервисов, позволяющих сокращать расходы на предпродажную работу с заказчиками и послепродажную поддержку внедренных продуктов из нашего портфеля».

*  *  *

В общем, «ничего нового под луной», только острота проблем ­потихоньку нарастает. Михаил Калиниченко видит возможности развития в готовности реселлеров разделить с производителем коммерческие риски. Сейчас, полагает он, партнеры хотят вести бизнес без рисков, что приводит к «готовности поставить любой продукт в любое место при отсутствии вложений в рекламу и обучения своих сотрудников, с привлечением технических экспертов производителя для решения всех вопросов при внедрении».

«Выигрыш проектных решений очевиден, осталось дело за малым — тотальная реконструкция софтверного рынка, — полагает Антон Елисеев. — Компания InCoSol Group предвидела это еще в начале 2000-х и начала с себя. Мы смотрим в будущее и ставим цель зарабатывать больше. Ведь тот, кто довольствуется только сегодняшней прибылью, завтра прогорит».


Версия для печати (без изображений)