Я читаю довольно много деловой литературы. С одной стороны, мне просто нравится пусть и заочное, но все-таки общение с человеком, который предложил свое нестандартное решение определенной проблемы и побуждает читателя к самостоятельным размышлениям. Но еще я чувствую, что чтение действительно умных книг — необходимо для топ-менеджера, от этого нельзя отгородиться занятостью, наличием готовых практик и т. п.

Особенно важными я счи­таю книги, позволяющие докопаться до самой основы — того особого сочетания личностных и про­фессиональных качеств, от наличия которых зависит, может ли человек быть хорошим руководителем.

Прежде всего для топ-менеджера важны цельность и честность, лидерские качества, харизма, умение увлечь своей идеей команду — как правило, большую группу людей, зачастую с противоположными душевными качествами, разными способностями и с абсолютно разной специализацией. Причем в ответ на начальственное «Пойдемте все туда, там хорошо!» люди должны не просто поверить, а встать и действительно пойти.

В наш индустриальный век, когда придумать что-то новое и уникальное для той или иной ниши действительно сложно, не менее (а может, и более) сложно по­нять и точно указать людям, что и когда надо делать, чтобы задуманное стало реальностью. Чтобы в современном мире быть руководителем — целостным, харизматичным, энергичным и знающим, — необходимо постоянно откуда-то получать энергию. И знания.

И еще нужно уметь правильно воспринимать постоянные изменения, которые предлагает тебе жизнь, учить своих подчиненных принимать их, находить в этих изменениях точки роста, зачастую и самому генерировать эти изменения, быть проактивным во всем, касается ли это модели бизнеса, создания новых продуктов или работы с персоналом. Состояние проактивности нужно постоянно подпитывать — потому что неудачи и невзгоды, случающиеся у каждого человека, конечно, «сбивают прицел». И ту силу, которая нужна мне для соответствующего настроя (своего и других), я беру как раз из книг. Поэтому для меня книги, которые вдохновляют на движение вперед, позволяют узнать и внедрять что-то новое (методики управления и повседневной работы, новое видение ситуации), жизненно необходимы.

Несмотря на Интернет, книги, на мой взгляд, остаются ключевым источником информации практически на любую тему. Единственная сложность в том, чтобы «черпать из этого источника» — это так называемая «проблема читающего». Что читатель почерпнет, как он интерпретирует полученную информацию, во что ее переработает, что останется у него в голове, а что перейдет в практическую плоскость — это всегда большой вопрос. Решение его зависит от того, насколько сам читатель готов к изменениям, на­веянным книгой, насколько компания допускает внедрение всего нового. Но тут уже руководитель должен ориентироваться на ситуативный контекст.

Пожалуй, сильнее всего меня зацепила книга Айн Рэнд «Атлант расправил плечи» (по-английски: Atlas Shrugged). Футуристический роман об истинном капитализме, впервые опубликованный в 1957 г. в США. В нем прекрасно раскрыто значение честности, честного отношения к окружающим, к труду, к самому себе. По Рэнд, не работать или «работать плохо» — это грех. Значит, человек не выполняет свою миссию в мире, не делает того, для чего он пришел сюда. Главная задача, считает Рэнд, — разобраться, а действительно ли ты занимаешься своим делом? И занимаешься ли достаточно хорошо, чтобы считать его истинно своим? Нравится ли тебе твое дело по-настоящему, нравится ли тебе получать за него деньги? Если да, значит, все идет хорошо и ты действительно совершенствуешься.

В этой книге мир делится на две части: в нем есть созидатели и нахлебники. И хотя жизнь у созидателей («атлантов», держащих мир на своих плечах) доста­точно сложна, созидать — и в философском плане, и в дальней перспективе, намного выгоднее, чем «нахлебничать». Потому что именно «атланты», и только они, «приговорены» держать на своих плечах главные движущие силы прогресса — производст­во, созидание и творчество. И только «атланты» делают возможным существование человечества.

Как я применяю эти взгляды в компании? Вопрос довольно сложный. Прежде всего я рекомендую прочитать эту книгу, причем вне зависимости от должности или статуса человека. Я советовал это и членам управленческой команды, и руководителям среднего звена, и рядовым специалистам. И, как мне кажется, книга повлияла на них, многие даже делились со мной своими мыслями о прочитанном. Кроме того, на примерах из этой книги я часто «обучаю» свою команду. Привожу известную цитату: «Важно понимать, что ты работаешь не „в компании“, а „на компанию“». И объ­ясняю, что разница между двумя этими понятиями — принципиальна. В последнем случае человек начинает мыслить совершенно иными категориями. Потому что здесь «компания» и «сотрудник» — две равные, совершенно независимые величины, скрепленные взаимным интересом и справедливостью цены. Только тогда возможно их плодотворное сотрудничество. И правильный подход к труду («Я должен делать свою работу профессионально, т. к. в этом мое жизненное назна­чение и именно за это мне платят. При этом мне не обязаны платить за то, что я прихожу на работу изо дня в день. А вот платить за мой профессионализм — да, безусловно»). Такое честное отношение друг к другу равных величин внутри компании чрезвычайно важно.

У автора книги такое отношение показано на разных срезах: в истории страны, в истории не­скольких компаний, людей и т. д. Становится понятным, что человек может и должен быть цельным, а понятие чести для такого человека — совершенно конкретное (не абстрактное!), которым он руководствуется каждый день. В книге Рэнд заложены принципы, которые не только помогают любой команде выстраивать крепкий фундамент личностных отношений, но и в определенном смысле идут вразрез с идеологией современной жизни. В итоге в коллективе незаметно складывается общее понимание того, что движет командой и каждым ее членом в отдельности, куда каждый стремится, что для него важно сейчас и что в будущем. Иными словами, в компании появляется общее «понятийное поле», внутри которого уже легко договориться об общих терминах, целях, способах реше­ния задач и т. д. И люди — в рамках проекта, подразделения, отдела — начинают работать на одном личностном базисе и вдруг понимают, что на этой основе достаточно просто заниматься проект­ной деятельностью, разработкой продуктов или, скажем, встраиваться в работу существующих маркетинговых направлений. Топ-менеджеры и руководители среднего звена в свою очередь получают хорошую возможность перенести философское понятие «человека цельного» не только в личную, но и в рабочую жизнь, т. к. такой человек не принимает решений на основе сиюминутных желаний, а действует на основе четких внутренних убеждений. И это действительно очень важно.

Мы, топ-менеджеры, зачастую считаем, что методики, работающие, например, в США, Европе или Китае, в российских реалиях работать не будут. Между тем это совсем не так! Все работает. А если нет, это всего лишь означает, что человек смотрит на методики под каким-то другим углом и упустил главное. Базисные законы психологии и производственных отношений работают во всем мире. Разумеется, это не отменяет необходимости уметь совместить методику с конкретным культурным и цивилизационным контекстом. Конечно, я говорю о методиках, проверенных жизнью. Но принципов и законов, понятных всем без исключения людям в мире, еще никто не отменял.

Другая книга, оказавшая на меня очень большое влияние, — это «Стили менеджмента» Ицхака Адизеса, одного из ведущих экспертов в области повышения эффективности бизнеса.

Основная идея Адизеса (и его курсов по этой методике) в том, что место «идеального руководителя», которого в реальной жизни не существует, должна занять команда взаимодополняющих друг друга менеджеров, каждый член этой команды умеет в совершенстве выполнять одну из ролей («производитель», «предприниматель», «администратор», «интегратор»), а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концен­трируются только на одной роли, забывая про остальные: такой подход делает менеджмент неэф­фективным независимо от размера предприятия и его направленности.

Все типы руководителей ценны, каждый по-своему. «Произ­водитель» — человек действия, он точно знает, что именно нужно делать. Он выдает результат, но только в краткосрочной перспективе. «Администратор» же знает, как нужно делать то или иное дело, — у него все, включая сложнейшие бизнес-процессы, разложено по «полочкам» (например, «как мы должны продавать/обслуживать клиентов»?). «Предприниматель» пони­мает, когда и зачем нужно браться за тот или иной проект. Ну а «интегратор» объединяет людей в группу/структуру для достижения общей цели на данном этапе развития организации.

В компании «Манго Телеком» на основе этой методики мы создали управленческую команду, включающую в себя все типы руководителей. Этой методикой пользуются департаменты продаж и работы с клиентами. Подбирали в команду руководителей среднего звена (а точнее, руко­во­ди­те­лей групп) разных типов, т. е. придерживающихся различных «стилей менеджмента». Это помогает нам придерживаться одного из главных принципов компании: «Все люди должны быть на своих местах и заниматься своим делом» (что перекликается и с идеями А. Рэнд). Соответствие стиля менеджмента руководителя определенному психотипу — часть этой стратегии.

В итоге если люди договорились о неких общих ценностях, научились друг с другом взаимодействовать (а это возможно, только если ты понимаешь, кто сидит перед тобой), то команде становится намного проще выработать единую цель и следовать ей. Кстати, в рамках этой общей цели можно многократно возвращаться, например, к той же организационной структуре предприятия («этой цели нам будет легче достичь в рамках такой-то структуры, а вот этой — в рамках такой»). Следовательно, в разные моменты времени у кого-то из руководителей и сотрудников обязанностей может стать больше, а у кого-то, в рамках новой структуры, меньше. Но если все они понимают, что работают на компанию, на общую цель, то эта смена структуры не окажется обидной или несправедливой.

Более того, методика Адизеса не просто «плоско» описывает способности и психотип человека, но и показывает, в рамках какого жизненного цикла развивается организация. Что ей нужно предпринять на текущей стадии развития — «младенчества», «юности», «зрелости» и пр., — чтобы быть максимально эффективной.

Автор — генеральный директор компании «Манго Телеком».


Версия для печати (без изображений)