Что же все-таки первично — материя или сознание? Что нужно учитывать при создании
эффективной системы мотивации персонала?

Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что главная ценность любой компании - ее сотрудники. От их таланта, работоспособности и эффективного труда зависит успех любого дела. История бизнеса знает массу примеров, когда уход группы ключевых менеджеров компании становился причиной ее краха. На нашем рынке нередки случаи, когда развитие бизнеса осуществляется не путем покупки нового направления или продукта, а путем приобретения команды специалистов. Одним словом, лозунг "Кадры решают все" не потерял своей актуальности и в нашей капиталистической среде.

Какой бы гениальной ни была стратегия развития, какими бы мудрыми, правильными и своевременными ни были решения руководителей компании, бизнес будет успешным только тогда, когда идеи и планы реализованы, воплощены в жизнь сотрудниками фирмы. Причем наибольшая эффективность достигается, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Современная система управления персоналом немыслима без такого элемента, как мотивация труда. Каждая компания, планирующая свое развитие и серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом, старается разработать собственную систему стимулирования труда сотрудников. Методы мотивации формально делятся на две группы: материальные и нематериальные.

Известно, что большинство людей наиболее эффективно работают лишь в том случае, если им обещано достойное вознаграждение. Это и есть материальная мотивация, которая традиционно включает в себя систему заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли компании.

Но, к счастью для владельцев и руководителей компаний, на труд работника вдохновляет не только материальный, "корыстный" интерес. Немаловажным условием эффективной работы является нематериальная мотивация - ежедневная работа в коллективе, чувство значимости выполняемой работы, авторитет у коллег и многое другое. К нематериальным стимулам обычно относят благодарности, пакет социальных льгот, повышение статуса и квалификации сотрудника. Однако разделение мотивирующих факторов на материальные и нематериальные весьма условно. Многие специалисты сходятся во мнении, что в конечном итоге все методы стимулирования материальны. Разумное сочетание и умелое использование различных методов мотивации в компании могут принести впечатляющие бизнес-результаты.

Нельзя не согласиться с Максимом Сорокиным, президентом компании OCS - он считает, что "задача руководителя состоит в том, чтобы потратить на социальные льготы персонала средства, которые будут оцениваться сотрудниками выше, нежели они реально обошлись для компании. Это эффективное вложение денег и это - главная формула для менеджмента".

Посмотрим, как оценивают важность тех или иных способов мотивации менеджеры ведущих ИТ-компаний и какие проблемы им приходится решать, сочетая материальные и нематериальные составляющие мотивации.

Стратегический вопрос

Существует теория, связывающая оплату труда с "циклом рынка". Цикл состоит из этапов старта, роста, зрелости и спада. Реалии цикла рынка оказывают прямое влияние на планирование оплаты труда. Прошло то время, когда можно было просто модифицировать вчерашние схемы оплаты и представить персоналу как некоторое кардинальное нововведение. Теперь необходимо сначала определить этап развития компании или этап цикла рынка. В связи с высокой динамикой рынка труда стали широко применяться программы оплаты для удовлетворения краткосрочных потребностей компании и работника.

Связывать систему оплаты со стратегией необходимо уже на ранних стадиях развития организации. Тогда у руководства будет возможность оперативно реагировать на потребности, возникающие в сфере оплаты труда и связанные с поддержкой целей организации на разных этапах ее развития.

Вероника Тараба, заместитель генерального директора компании CROC? убеждена, что "удержать людей в компании с неправильной стратегией невозможно, даже если использовать систему мотивации. Люди видят, что бизнес рушится и им ничего не остается делать, как искать себе новое место работы". "Что такое стратегия компании? - продолжает она. - Это ее цели, выраженные количественно. Но важны не только финансовые результаты, важны структура, которая позволит достичь этих результатов, мотивы и лидеры, которые приведут к намеченным рубежам. После определения целей мы ищем средства для их достижения. Мотивация - это тактика, одно из средств. Нам важно знать потребности, которые побуждают сотрудника действовать так, чтобы организация и высший менеджмент могли достичь поставленных целей".

"Если вы можете четко определить, на каком этапе развития находится ваша компания сегодня, то сможете нанять тех людей, которые именно по такой схеме смогут очень эффективно работать, - считает Нина Мерклина, руководитель направления по развитию бизнеса Talents Technology, консалтинговой компании в сфере управления персоналом на рынках ИТ и телекоммуникаций. - Если компания перешла на другой этап развития, например, закончился взрывной рост и наступила нормализация, то это не значит, что пришло время поменять всех сотрудников и набирать других людей с другой мотивацией". В такой момент важно провести ревизию существующей схемы стимулирования труда сотрудников и, возможно, внести в нее коррективы, отражающие ситуацию на рынке и в конкретной компании.

Чем компания больше, тем сложнее отслеживать стратегию и мотивировать персонал, поэтому очень важно, создавая условия для карьерного роста высшего ме-недж-мента, не забывать о необходимости делегирования полномочий. Отследить потребности рядовых сотрудников, касающиеся не только материального вознаграждения, но и профессионального роста, карьеры, в компании может только линейный менеджер, который управляет небольшим числом людей.

"Каждому конкретному человеку нужна отдельная мотивация. Если компания маленькая, то можно поговорить с каждым человеком и персонифицировать мотивацию", - уверена Нина Мерклина. В большинстве же крупных ИТ-компаний, по ее мнению, нет реальных систем мотивации персонала.

С тем, что мотивацию необходимо персонифицировать, не согласен Алексей Леонтьев, управляющий партнер компании ОБИНКО. Он считает утопией персональный подход к каждому сотруднику. "Я раньше работал в компании, в которой было 20 - 30 человек, - делится он своим опытом. - Нам удавалось индивидуально работать с каждым сотрудником, но на это уходило мно-го времени - помнить, кому что надо компенсировать, учитывать все это и т. д. Когда сегодня в компании работают 150 человек, нужно создавать отдельный ресурс, который бы занимался управлением этих социальных мотиваций. Это невозможно. Поэтому мы поступаем просто - когда интуитивно чувствуем, что пора, то прибавляем всем по 100 долларов, чтобы компенсировать всякие бензино-телефонные проблемы". По мнению Алексея Леонтьева, "деньги - это главный мотивирующий фактор. Так было, есть и будет. Правильная стратегия развития компании, престижность работы в той или иной фирме и многие прочие прямые или косвенные факторы, которые можно назвать мотивациями, хороши при соответствующей зарплате. Скажите человеку: "У нас блестящая компания с блестящей стратегией, с блестящими перспективами, но получать ты будешь 100 долларов", а в ответ услышите: "Спасибо, но я пойду в маленькую, плохую, но на приличную зарплату"".

Рассуждая о роли материального фактора стимулирования труда, Максим Сорокин говорит: "Важно, чтобы компания оценила вашу работу в деньгах не хуже, чем это сделает конкурирующая фирма". Деньги - это сильный мотивирующий фактор, однако вряд ли правильно считать его основным и единственным. Для многих людей есть масса других вещей, которые играют важную роль в том, что человек продолжает работать именно в этой компании. Если цинично полагать, что за деньги можно купить любого специалиста, то не следует забывать, что всегда найдется тот, кто заплатит ему больше, чем в данный момент можете заплатить вы.

Есть еще один важный аспект, связанный с мотивацией, который должны учитывать менеджеры российских компаний. Этот аспект связан с особенностями менталитета российского человека. Многие наши коллеги стесняются попросить более высокую зарплату, потому что считают разговор о деньгах мещанством, это, мол, считается неприличным. Когда-то им внушили, что заботиться о собственном благополучии - это не достойно, например, члена ВЛКСМ. Нина Мерклина полагает, что эта проблема той части людей, которых можно отнести к русской интеллигенции: "Я не говорю о причинах этого, но мне хочется, чтобы руководители поняли: эти люди не придут и не расскажут, чем они недовольны, они просто уйдут из компании. А у руководителя часто просто нет времени "трясти" такого человека".

Конечно, в крупной компании, действительно, просто невозможно поговорить со всеми сотрудниками и узнать, что же кому надо. Как правило, в таких фирмах изучением мотивирующих факторов занимается HR-служба. Кстати, такое подразделение было недавно создано в группе Verysell, куда входит компания ОБИНКО. Его специалисты и будут заниматься разработкой системы мотивации персонала, на которую не хватало времени и ресурсов у руководства компании.

Как бороться с текучестью кадров?

"Рыба ищет, где глубже, а человек, где лучше" - эту народную мудрость часто приводят в качестве аргумента, переходя из одной компании в другую. Одной из важных задач любой системы мотивации является удержание сотрудников. В руках менеджера эффективная система мотивации - серьезный инструмент, который помогает сохранить компании нужных людей и не удерживать тех, кого легко заменить.

"Увы, люди продажны - это факт, и нас всех, наверное, можно купить, - рассуждает Нина Мерклина. - Руководство компании при разработке различных схем мотивации должно отдавать себе отчет в том, что удержать человека, который хочет уйти, не удастся. Он все равно уйдет - на меньшую ли зарплату, на большую ли, с мотивом или без него. Важно добиться, чтобы работающие в компании люди были буквально влюблены в тот продукт, который они продают - я говорю о продавцах. А людей, не приносящих прямой прибыли, помимо реальных денежных компенсаций, можно мотивировать профессиональным ростом. Во всем должен быть баланс. Если вы будете все время уходить в какие-то крайности - успеха не добьетесь".

Опыт показывает, что одним из самых серьезных мотивирующих факторов является возможность профессионального и карьерного роста сотрудника. Проблема в том, что не все компании в состоянии этот рост обеспечить.

Сергей Минаев, коммерческий директор компании "Марвел", говорит, что для него важно понимать, что движет человеком, который пришел на собеседование в его компанию. "Наш менеджер может получить очень высокую зарплату, полное отсутствие карьерного роста (люди, занимающие ключевые позиции, никуда уходить не собираются), неограниченные возможности профессионального роста (потому что фактически обычный менеджер по продажам, имеющий большой опыт работы в компании, имеет полномочия, как у начальника отдела продаж), - рассказывает он. - Так что мы мотивируем людей, прежде всего, перспективой большей самостоятельности и нашим доверием в дополнение к высокой зарплате, основу которой составляют премиальные". Работнику приятно, что компания доверяет ему ответственное дело, растут его самооценка и авторитет. Однако для идеальной ситуации в примере "Марвел" не хватает мотивации в виде конкретных примеров карьерного взлета коллег по компании.

Если компания готова вкладывать серьезные средства в обучение своих сотрудников, то проблема их удержания становится особенно актуальной. Многие компании сталкивались с ситуацией, когда рыночная стоимость сотрудника после обучения и получения квалификационного статуса значительно повышалась, и конкуренты перекупали его, не компенсируя понесенных компанией убытков. Максим Сорокин делится опытом: "OCS тратит довольно много денег на обучение сотрудников. И мы считаем, что это нужно делать обязательно, так как это важнейший мотивационный параметр для людей. Но здесь есть определенная опасность, потому что после обучения, получив высокую квалификацию, человек порой уже не может реализовать себя в твоей компании. С этим мы сталкивались, когда теряли людей, в обучение которых вложены серьезные средства. Нам не удержать человека, которому предлагают работу за рубежом с зарплатой 150 тыс. долл. в год. Мы поняли, что есть только один путь - у нас должно быть избыточное количество подобных специалистов на разных стадиях обучения, т. е. пирамида таких людей. Если бизнес компании выдерживает подобные затраты, то считай, что тебе повезло и ты можешь идти по этому пути".

Кстати, незащищенность компании от произвола конкурентов - относительна. В "Марвел", например, успешно реализована система учета обязательств сотрудника перед компанией. "В контракте четко прописано, если компания вкладывает в сотрудника определенные деньги, то он обязан отработать определенное время, - говорит Сергей Минаев. - Мы никогда не примем на работу человека, если получим доказательства, что он не выполнил своих обязательств перед другой компанией. Надеемся, что большинство компаний будет придерживаться таких же принципов. Мы считаем, что, потратив средства на обучение сотрудника и подписывая затем с ним соглашение на определенный срок работы, мы достаточно сильно защищены".

Специалисты рекомендуют работу по обучению персонала тщательно планировать с учетом реальных потребностей в специалистах определенной квалификации. "Учить чтобы учить, только потому что у вендора есть бесплатные курсы, - нерационально, так мы готовим кадры для конкурентов, а наша задача учить человека для себя, чтобы ему потом было бы интересно остаться и реализовать себя в компании", - поясняет Вероника Тараба.

Высокую текучесть кадров принято считать негативным явлением, которое должно побуждать руководство компании всерьез анализировать внутреннюю ситуацию. Отсутствие текучести или слишком низкая текучесть кадров также не могут не беспокоить менеджмент. Максим Сорокин считает, что последнее может быть признаком застоя: "У нас в компании крайне низкая текучесть, и это нас беспокоит. Когда все сидят и все довольны жизнью, то, возможно, мы платим сотрудникам слишком много. На самом деле разумную текучесть кадров надо побуждать, но золотую середину в этом может подсказать только интуиция менеджера".

Еще о нематериальном

Престижность работы - также прекрасный стимул для сотрудников. Важным в этом смысле является не только имя компании, но и условия, в которых работает персонал - например, то, как выглядит рабочее место или дизайн офиса. Рабочее место сотрудника должно быть функциональным и максимально приспособленным к специфике выполняемой работы. Галина Киперварг, заместитель генерального директора R-Style SoftLabs, вспоминает, как "приглашали на работу одного сотрудника, и его выбор в пользу компании был сделан потому, что в офисе есть центральное кондиционирование, а разговор с кандидатом происходил летом".

В последнее время все чаще говорят о корпоративном духе как важном рычаге повышения эффективности работы персонала. Большую роль здесь играет стиль отношений между сотрудниками, между подчиненными и начальством. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, на которых персонал сам принимает решения о регулировании как производственной, так и непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация питания сотрудников, выбор места и характера корпоративных мероприятий и тому подобное), повышает самооценку сотрудников. Вероника Тараба сообщила, что в компании CROC в конце прошлого года было проведено исследование, которое позволило сделать вывод о недооценке такого мотива, как участие человека в деятельности компании. "Есть люди, которых обижает, что их не привлекают к участию в важных совещаниях, что они узнают о важных решениях, как и рядовые сотрудники. Мы думаем о том, что надо использовать какой-то более мягкий механизм доведения важной информации до разных категорий сотрудников. Конечно, это время, ресурсы. Мы понимаем, что отвлекаем людей от проекта для того, чтобы они обсудили какие-то проблемы, выявили ключевые факторы успеха, помогли оценить их количественно. Но это важно, потому что сотрудники будут чувствовать свою причастность к разработке стратегии компании, а это - категория более высокого уровня, чем деньги".

В компании R-Style SoftLabs, где основу штата составляют программисты, обеспокоены тем, что многие сотрудники оторваны от клиента, не всегда понимают его реальные проблемы. Для того чтобы компенсировать это, в компании выпускают электронную стенгазету, которая знакомит клиентов с успехами компании, рассказывает о текущих проектах. Информирование сотрудников о рынке, конкуренции, проблемах и успехах компании, о планах и перспективах - фактор, безусловно влияющий на эффективность труда и лояльность персонала, способствующий созданию благоприятного психологического климата.

Закончить хочу тем, с чего начала. Люди - это самое главное, что есть в любой компании. То, что эту точку зрения разделяет большинство руководителей ИТ-компаний, свидетельствует о высоком уровне развития отечественного бизнеса высоких технологий. Правда, своими взглядами на проблемы работы с персоналом обычно делятся руководители достаточно успешных компаний. Наверное, было бы не менее интересно и полезно изучить негативный опыт, но желающих рассказать о нем мало.

Управление персоналом - это наука. Но, к сожалению, не все верят в то, что у нее есть свои законы, а игнорирование их приводит к печальным последствиям. Выход один - использовать знания профессионалов в области управления персоналом, которые работают с людьми, выясняют их потребности и разрабатывают системы мотивации для того, чтобы максимально использовать потенциал каждого сотрудника на благо компании.

При подготовке статьи использована стенограмма круглого сто-ла "Эффективные системы мотивации персонала как важный фактор стабильности компании", проведенного в рамках третьего IТ-Форума (весна 2002 г.).


Версия для печати (без изображений)