В середине 90-х годов томская фирма «Стек» была одним из наиболее заметных игроков российского ИТ-рынка. Название компании не сходило с полос отраслевых СМИ. «Стек» регулярно входила в число 100 наиболее профессиональных ИТ-компаний по опросам фирмы Dator, а в 1997 и 1998 гг. занимала первое место в ее же рейтинге региональных компаний. Однако начиная с 1998 г. информация о деятельности «Стека» стала поступать крайне редко, появились новые, более агрессивные региональные ньюсмейкеры. О том, что происходило в компании в последние годы, издателю CRN/RE Марине Никитиной рассказал Игорь Иткин, президент фирмы «Стек» и генеральный директор Томского производственного объединения (ТПО) «Контур».

«Стек» и «Контур» — два лица одной компании

Что такое «Стек»? Сегодня для меня это сложный вопрос, хотя еще шесть лет назад я бы легко на него ответил. Именно тогда мы начали восстанавливать ТПО «Контур», и значительная часть сотрудников компании перешла туда.

Сегодня деление на «Стек» и «Контур» достаточно формальное — фактически создан единый производящий ИТ-продукцию холдинг, имеющий несколько площадок. Наверное, за счет перехода к производству в чем-то пострадал наш проектный бизнес, потому что многие менеджеры, которые когда-то вели этот бизнес и составляли основу сетевого отдела компании, сегодня руководят цехами и отделами «Контура». Многим из них не исполнилось еще 30 лет. Однако они вполне успешно руководят коллективами по 50—60 человек, ведут разработки — при каждом выпускающем цехе есть свой профильный мини-КБ. Одним словом, с уверенностью можно сказать, что интеграция «Стека» и «Контура» позволила создать мощную производственную компанию.

Мы стремились к производству с 1992 г., с самого начала создания «Стека» — производили ПО, разрабатывали системные проекты, но только сейчас эта работа получила полноценное и осмысленное производственное наполнение. Наше производство опирается на наши собственные разработки. Можно сказать, что заводы — и «Контур», и Томский радиотехнический, который мы только начинаем поднимать, — это не заводы-станки, выпускающие огромные серии однотипной продукции по стандартным технологиям, а современное динамичное гибкое производство, опирающееся на собственные оригинальные разработки.

Вся наша продукция — это «ИТ-продукция двойного назначения». Основная ее доля ориентирована на системных интеграторов. Мы начали с изделий, которые можно отнести к направлению телекоммуникационной механики, и сегодня это значительная номенклатура изделий, которая продолжает постоянно расширяться. Мы выпускаем ряд изделий в рамках традиционного направления ЧПУ, естественно, на основе современной элементной базы. Готовятся к выпуску специализированные принтеры, хотя основной объем разработки и производства приходится на специализированные многофункциональные автоматизированные комплексы в различном климатическом исполнении.

В прошлом году на «Контуре» совместно с компанией R-Style Computers начался проект по производству ПК под торговой маркой R-Style. И хотя проект развивается не так быстро, как нам хотелось бы, я думаю, что это показательное сотрудничество. Нам было приятно, что R-Style Computers, имеющая значительный опыт собственной сборки, столь высоко оценила наши производственные возможности.

Партнерство

Один из базовых каналов продвижения нашей продукции — это группа компаний «Сибкон», консорциум сибирских компаний, опирающийся на наши производственные мощности. В настоящее время мы планируем организовать на базе московского офиса «Сибкон» полноценное представительство наших томских заводов. Мы надеемся, что возможность приобретать нашу продукцию со склада завода-изготовителя непосредственно в Москве будет высоко оценена заказчиками.

Перемещение центра принятия решений из регионов в Москву — вполне прогнозируемая ситуация. Это одно из закономерных следствий усиления государственности. У нас и ранее был опыт работы с такими структурами, как Сбербанк, где всегда все решения принимались централизованно. Клиента трудно упрекнуть в желании централизованно приобретать унифицированную продукцию — ему такая политика более выгодна.
Какой смысл теперь сетовать на то, что заказы региональных предприятий уплывают в центр. Надо понимать, что рынок меняется, и в такой ситуации надо меняться вместе с рынком и искать свое место в новых условиях. Мы уверены, что надо использовать не минусы регионального положения, а его плюсы.

Создав «Сибкон», мы стали интересны целому ряду корпоративных заказчиков. Да и крупные московские компании стали относиться к нам по-иному. Я понимаю, почему не слишком удачно прошли прошлогодние поставки по ФЦП «Дети России» в Сибири и на Дальнем Востоке, в то время как в Поволжье мы выполнили свою работу точно в срок и без единой рекламации. Для наших специалистов нет никаких проблем в том, чтобы сняться с места и проехать по поволжским деревням, а москвичи ездить по сибирским не очень-то хотят — дороги плохие, гостиниц нет и т. п. Региональных партнеров, которые в состоянии это делать, мало. Казалось бы, у «Стека» есть своя устойчивая филиальная сеть, которую мы создали еще в начале 90-х годов и которая за это время доказала, что может нормально работать. Однако мы все-таки предложили другим компаниям, часть из которых тоже имеют свои филиалы, создать консорциум «Сибкон».

Причина? Ресурсы каждой отдельно взятой компании не бесконечны, и никто в отдельности не в состоянии работать по всему региону. Если московский победитель тендера по сибирскому региону действительно хочет «закрыть» регион, то ему придется договариваться либо с десятками компаний, либо с тем, кто может закрыть территорию и может отвечать и деньгами, и квалификацией за работу. К сожалению, пока в крупных федеральных тендерах нам не удалось сыграть на своем поле — в Сибири, нас каждый раз «выносит» в другие регионы. Но все впереди.

Предмет гордости

Несмотря на масштабные производственные проекты, «Стек» не сдал свои позиции в традиционных направлениях компьютерного бизнеса. Мы продолжаем открывать региональные филиалы и салоны розничной торговли. Был период, когда мы приостановили этот процесс и больше внимания уделяли построению «Сибкона», сейчас вновь занялись развитием собственных каналов розничных продаж. В последнее время открыты салоны в Кемерово, Юрге, Северске. Главное отличие наших магазинов от московских в том, что практически любые ИТ-товары в Сибири могут успешно продаваться только при условии наличия собственного пакета сервисных услуг. Ведь до ближайшего «фирменного» сервисного центра может быть не одна тысяча километров.

Если говорить о проектах, которыми мы по-настоящему гордимся, то это, конечно, наша «Магистраль» — томская городская оптоволоконная сеть, которая сейчас охватывает уже около половины территории города и продолжает быстро расти. Сеть уже сегодня объединяет основные информационные ресурсы города и делает их легкодоступными многочисленным пользователям, различные организации Томска могут связывать свои филиалы и удаленные площадки с центральными офисами. Индивидуальные пользователи прямо со своих домашних компьютеров могут выходить в Интернет и легко создавать домашние офисы. Подключить к «Магистрали» можно как отдельный компьютер, так и локальную сеть. «Магистраль» и сама по себе — сложное инженерное сооружение с большим количеством оборудования и протяженными коммуникациями. Для нас это — технически увлекательный проект, который с каждым годом становится все более прибыльным.

Интересно, что учебный центр «Стека», старейший в Сибири, теперь в большей степени ориентируется на подготовку специалистов для промышленных предприятий. Сначала предприятия направляют на обучение системных инженеров, администраторов, присылают на сертификацию разработчиков ПО, а уже затем идет массовое обучение персонала. Я это связываю с появлением на предприятиях молодых руководителей, менеджеров, умеющих работать на компьютере. Эти люди хотят знать, что реально происходит на предприятии. Бессмысленно собирать бесконечные планерки, на которых все равно, как правило, не услышишь то, что необходимо для управления.

Именно с появлением нового поколения управленцев мы связываем и увеличение числа корпоративных проектов по внедрению ИС масштаба предприятия. Такие специализированные направления становятся все более и более интересными для компании. Раньше при добавлении новых направлений бизнеса нами двигало техническое любопытство, хотя новый бизнес развивался достаточно медленно и долго не приносил прибыли. Сегодня многие из таких направлений «выстрелили», и мы рады, что ничего из начатого не загубили, не бросили в кризис.

Кадровая академия

ИТ-отрасль в наибольшей степени зависит от людей. Развитие рынка ИТ зависит не от качества сырья, не от способа передела собственности, а от людей. Мы все свои проекты, новые направления бизнеса открываем, ориентируясь на конкретных людей. Именно поэтому для нас кадры — это действительно колоссальная проблема, хотя в Москве она стоит еще острее: открывая здесь представительство «Сибкон», нам пришлось ряд людей переводить из Сибири в Москву.

В регионах кадровые проблемы решаются иначе, чем в Москве, здесь можно найти любого специалиста, вопрос в цене. Есть разные стили формирования коллектива сотрудников: «спортивная команда» — сотрудники легко приобретаются, но также легко и перекупаются; «академия» — школа кадров, их рост и развитие для своего бизнеса; «клуб» — созданы такие замечательные условия для общения в коллективе, что сотрудникам зачастую не до работы.

В Москве основной стиль подбора кадров — «спортивная команда». А у нас — «академия». В Томске шесть университетов, и добрую сотню лет со всего региона поколение за поколением приезжают к нам учиться, поэтому у нас есть возможность выбирать самых лучших. Большинство выпускников университетов с удовольствием остаются в городе. За счет этого нам удается частично решать свои проблемы.

Приходится серьезно заниматься социальной политикой, чтобы «академия» не переросла в «спортивную команду». Специалист, проработавший в серьезной компании пару лет, становится привлекательным для конкурентов, а предложить ему на 10 долл. больше — большого ума не надо. Поэтому у нас помимо приличной зарплаты есть и общежития, и детские сады, и жилищное строительство, т. е. необходимая для закрепления кадров социальная сфера. Сотрудники, которых приглашают в другие фирмы, оценивают уже не только зарплату, но и другие социальные преимущества.

Хотя нельзя сказать, что мы в кадровом плане абсолютно стабильны — текучесть кадров, конечно, есть всегда, но молодые специалисты, всерьез думающие о будущем, растут вместе с нашей компанией. Мы всегда опасались, что люди будут перерастать тот бизнес, который мы строим. Однако пока наш бизнес растет быстрее.

ТПО «КОНТУР». Новейшая история

ПО «Контур» основано в 1960 г. В его составе — специальное конструкторское бюро средств вычислительной техники (СКБ СВТ) и завод математических машин (ЗММ).

Основная деятельность — разработка и производство средств автоматизации и автоматизированных комплексов различного назначения. С началом 90-х годов для «Контура» наступили трудные времена. Распад Союза, кризис в экономике, стремительная инфляция отразились на нем в полной мере. Резко упал спрос на числовые программные устройства (ЧПУ), и уже в 1992 г. выпуск продукции сократился в десятки раз. Люди стали уходить с предприятия, не выдерживая длительных неоплачиваемых отпусков. К концу 1995 г. «Контур» оказался без заказов. В 1996 г. было введено внешнее управление. Внешним управляющим стал руководитель фирмы «Стек» Игорь Иткин.

По словам Игоря Иткина, в экономике новой России было всего несколько случаев восстановления платежеспособности предприятий в результате процедуры банкротства без всякого рода «фокусов», связанных со сменой собственников и т. п.

Один из таких случаев — «Контур», где законодательную процедуру использовали честно, «в лоб», для ликвидации задолженности предприятия перед государством и подъема производства без существенного изменения его профиля.

Сегодня «Контур» стабильно занимает в Томске ведущее место среди предприятий машиностроения как по уровню заработной платы, так и по темпам роста. В это трудно поверить, зная, что еще 5—7 лет назад предприятие можно было закрывать. А сегодня это и рабочие места, и налоги. На восстановление производства потребовалось три года. Нужно было не просто запустить станки, а восстановить всю инфраструктуру, построить телефонные сети, модернизировать технологические линии, разработать новую номенклатуру изделий. Производство было организовано крайне неэффективно, поэтому пришлось перемещать целые цеха. Августовский кризис 1998 г. сильно затормозил процесс восстановления. Тем не менее уже в 1999 г. были погашены либо реструктурированы долги перед кредиторами, а работникам стали вовремя выплачивать заработную плату. С 1999 г. начался подъем производства.

Совсем недавно Игорь Иткин получил от администрации Томской области «добро» на возрождение Томского радиотехнического завода (ТРТЗ). Завод известен торговой маркой «Томь» — были когда-то такие переносные магнитофоны. По масштабу и по технологическому профилю это предприятие сравнимо с «Контуром». Сегодня завод в состоянии банкротства. Фактически производство остановлено, частично даже разрушено.

Игорь Иткин считает, что выпуск бытовой техники восстанавливать бессмысленно, а вот производство спецтехники имеет перспективы. Интерес к сложной продукции есть всегда.

У Иткина и его команды солидный опыт восстановления предприятий, и он надеется, что в этот раз они смогут справиться с реконструкцией гораздо быстрее. Полное восстановление производства не планируется. В утвержденном плане внешнего управления заложена глубокая интеграция ТРТЗ с «Контуром». Игорь Иткин считает, что существование нескольких однотипных предприятий в одном городе экономически не оправдано. В то же время глубокая интеграция таких родственных по технологическому профилю предприятий может дать им совершенно новые конкурентные преимущества.


Версия для печати (без изображений)