Из выступления Аарона Дэвиса, вице-президента по маркетингу компании АРС, на конференции Executive Exchange’2002

Говоря о канале сбыта, об управлении каналом с точки зрения вендора и партнера, я часто, особенно в последнее время, привожу одну из моих любимых фраз: «Нет плохой погоды, есть плохая одежда».

Мы в APC считаем, что вендоры и их партнеры в канале должны тесно взаимодействовать, чтобы решать возникающие в бизнесе проблемы. Ни вендор, ни партнер не достигнут успеха на рынке друг без друга.

APC ведет программы для каналов сбыта более чем в 70 странах, и, конечно, в разных регионах существует много различий в культуре и ведении бизнеса. Но принципы взаимоотношений между конечным покупателем, дистрибьютором, реселлером и вендором обычно сходны во всех странах.

В прошлом году в ходе опроса реселлеров в США был задан такой вопрос: сколько лет вы продаете товары определенной марки? И в категории ИБП компания APC обошла соперников, потому что более 30% реселлеров продавали нашу продукцию более 10 лет. Из этого следуют два вывода: а) APC хорошо поработала как вендор и б) APC хорошо выбирала своих партнеров.

Наша философия помогла нам добиваться успеха на протяжении многих лет. Вот несколько главных моментов этой философии:

1) Мы даем партнерам ту маржу, которая основана на их добавленной стоимости не для вендора, а для покупателя.

2) Мы вкладываем деньги в партнеров и ожидаем от них отдачу, потому что с этого начинаются те отношения, которые со временем принесут партнерам лучшие результаты.

3) Мы стараемся не предлагать программы или инвестиции, поощряющие одних партнеров соревноваться с другими.

И еще мы верим, что каналы сбыта меняются, поскольку меняется поведение покупателей. Может быть, некоторые вендоры или партнеры считают, что они сильнее, чем конечный покупатель, но, к сожалению, это не так. Поэтому задача партнеров и вендоров — приспособиться к тому, что делает рынок, а не пытаться изменить его.

Как вендор может определить, кто из его партнеров будет полезнее всего сейчас и в перспективе? Все партнеры похожи, но они не одинаковые, и одни сильнее других.

Как партнер может определить, на какого вендора сделать ставку в том или ином сегменте рынка?

Чем мы руководствуемся, выбирая правильных партнеров? Думаю, что наши приемы подойдут и партнерам, которые ищут правильных вендоров.

Все начинается с маржи. И тут есть проблемы. Позволю себе обратиться к такой аналогии. Маржа похожа на секс. Почему? Потому что все о ней говорят; тем, кто получает какую-то маржу, ее всегда недостаточно; все хотят еще.

Самое важное — распределение маржи по той или иной категории продукции между вендором, партнером в канале и конечным пользователем, и над этим нужно работать всем вместе. Ведь когда рынок зарождается, действует одна схема, а когда рынок уже зрелый — другая. И мы все знаем, что одна из главных проблем на рынке ИТ в том, что цены идут вниз и маржа переходит к конечному потребителю.

Для любой категории товаров ситуация развивается так, что в начальный период прибыль велика и деньги делать легко, а затем наступает длительный период снижения прибыли. По некоторым категориям товаров, например файл-серверам, высокая прибыльность продержалась более 10 лет, по другим не продержалась и года.

Если посмотреть на американский рынок ИТ на его ранней стадии, то пока дела шли хорошо, росло количество корпоративных реселлеров, которые оказывали услуги с высокой добавленной стоимостью. После этого розничные компании, такие как Comp USA, решили построить много магазинов и использовать дополнительный объем продаж, чтобы добиться от вендоров лучших цен и стать более конкурентоспособными.

Тем временем другие компании, например CDW, Microwarehouse Catalogues, предпочли не строить магазины, а использовать сэкономленные деньги, чтобы «атаковать» магазины и другие каналы сбыта.

Потом пришел Майкл Делл и сказал, что вообще обойдется без канала и будет продавать напрямую. Вы видите, что по мере развития рынка один канал съедает бизнес другого канала.

В этом году на партнерской конференции Dell я узнал, что они ввели еще одну награду для партнеров — «Лучший партнер-дистрибьютор». А недавно я говорил с одним из наших реселлеров, который раньше покупал у Tech Data (один из крупнейших дистрибьюторов в США. — Ред), а теперь не покупает. Он сказал, что ему легче купить продукт в магазине Comp USA и накинуть 10—15% для конечного покупателя (которые тот готов заплатить), чем заказать у Tech Data и ждать целый день. Словом, рынок изменился.

Когда маржа хорошая, бизнес растет. Но приходит время, когда ваша маржа на определенном продукте будет снижаться, и тогда вы должны спросить своего вендора, что он собирается делать, чтобы повысить спрос на рынке, чтобы можно было успешно работать и дальше. Многие OEM-производители ПК стали пытаться увеличить свой контроль над конечными потребителями, потому что они не доверяли каналу.

Теоретически это хороший подход, однако у них тут же появилось намного больше конкурентов, чем раньше, потому что в их канале были другие партнеры, уже продававшие это оборудование.

Реселлеру очень важно знать реальные позиции вендоров на рынке. Он должен спрашивать своих вендоров: кто покупает ваше оборудование, какова сейчас ваша доля рынка, каков у вас доход в расчете на одного сотрудника, растет он или падает и т. д.?

Это индикаторы того, насколько удачен выбор вендора и сколько усилий надо направить на работу с данным вендором.

К сожалению, не все деньги одинаковы. У вас есть доход, но если нет прибыли, вы выходите из бизнеса. Прибыль нужна для того, чтобы делать дальнейшие инвестиции.

Это оружие, которым вы завоевываете свою долю на рынке. Если вы завоевали долю, но не имеете прибыли, значит, вы съели пищу, которая вас не насытила.

Помните, самые важные доллары дают ваши постоянные клиенты, это платформа, благодаря которой вы либо становитесь сильнее, либо нет.

Когда клиент покупает что-либо у реселлера в первый раз, он говорит: большое спасибо, вы мне очень помогли. Но во второй раз покупатель может ему и не позвонить. Он наверняка обратится к более быстрому каналу, например к Интернет-магазину. Поэтому, если у вас как у реселлера-дистрибьютора есть 10 крупных покупателей, вы должны иметь с ними связь в Сети и облегчить им жизнь, сделать так, чтобы им было легко заказывать у вас. В противном случае это сделает кто-то другой, и ваши постоянные клиенты, самая доходная часть вашей базы, уйдут.

Мы считаем, что электронная коммерция очень важна — но не для создания нового бизнеса, а для поддержки клиентской базы, для того чтобы старые клиенты покупали именно у вас.

И вот на что еще надо обратить внимание: когда вы впервые что-то продали своему клиенту, возможно, это сделал ваш лучший продавец, сумевший убедить его купить самый лучший и дорогой товар. К сожалению, на вашем Web-сайте нет продавца, который советует покупателям, поэтому остерегайтесь снижения средней цены продажи. Вы должны инвестировать в контент и программирование Web-сайта, чтобы покупатель имел ту же добавленную стоимость, но при других условиях — на сайте.

В США и Западной Европе у АРС есть электронный магазин, которым пользуются наши реселлеры: они наполняют «корзину» заказами, а мы их передаем нашим дистрибьюторам на реализацию. Я это называю электронной коммерцией. Однако APC не ведет прямых продаж и не «подрезает» канал. Я верю, что электронная коммерция поможет повысить эффективность нашего бизнеса, но я уверен, что она не погубит канал; во всяком случае, APC на это не пойдет.

У вендоров есть много способов вложить деньги в рынок: можно дать своим реселлерам больше маржи, можно дать им деньги на рекламу, можно дать им те или иные скидки и т. д.

Работая с нашими партнерами-дистрибьюторами в последние 10 лет, мы научились измерять, сколько дохода нам приносят разные инвестиции, оценивать определенный сегмент рынка и понимать, сколько денег надо вложить в программы продвижения, чтобы помочь каналу сбыта, сколько — в привлечение новых покупателей и т. д.

На рынке ИТ риск принять неправильное решение и провалиться очень высок, поэтому в общих чертах ваша стратегия должна быть такой: меняться эволюционным, а не революционным путем. Если вы пойдете на большой риск и ошибетесь, у вас не будет возможности рисковать снова — это доказал опыт многих вендоров в США.

В последние 10 лет роль реселлера изменилась, по крайней мере в США. В середине 90-х годов маржа была довольно высокой, например по ИБП она составляла около 35%, сейчас — всего 5%. Реселлеры играют очень важную роль в продвижении нашей марки. Но по мере снижения маржи их активность тоже снижается. И на этом этапе каждый вендор обязан поддержать своих реселлеров, обязан создавать спрос, сделать такую рекламу, которая научит рынок ориентироваться именно на его продукт.

Конечно, есть категория покупателей, которым не нужно особенно помогать. Почему Dell или CDW Catalogue добиваются таких успехов в США? Потому что рынок таких традиционных товаров, как ПК, уже созрел. Потребитель увидит рекламное объявление и пойдет покупать через Web-сайт или по каталогу.

Итак, рынок непрерывно развивается. Понять, в каком он состоянии, можно исходя из того, где маржа. Если маржу получает конечный покупатель, а ваша маржа снижается, надо, чтобы ваш вендор помог вам создать спрос. Если вы получаете очень хорошую маржу, непременно используйте ее часть для того, чтобы приготовиться к тому дню, когда маржа начнет снижаться, потому что это неизбежно.

Если оглянуться на прошедшие 10—12 лет, мы увидим: наибольшего успеха в США добились те вендоры, которые тесно сотрудничали со своими партнерами в канале сбыта. В это трудно поверить, но APC сейчас продает больше через таких крупных дистрибьюторов, как Tech Data, чем Novell или Apple, а наш общий оборот в прошедшем году достиг 1,4 млрд. долл. Для некогда небольшой компании, поставляющей ИБП — когда я в 1988 г. пришел в АРС, в ней работало всего 17 человек, — это огромный успех.

Мы добились его, потому что были очень прагматичны. Мы смотрим, как развиваются наши каналы, и стараемся защищать лучших покупателей, которых обслуживаем вместе со своими партнерами-реселлерами.

В США, как и в Европе, базовый канал сбыта в течение последних 3—4 лет остается постоянным, он не сужается. Человек, который покупал у Tech Data, теперь, может быть, купит у Comp USA, но он все еще в бизнесе, он делает деньги на этом продукте, и покупатель до сих пор готов платить за это. Поэтому я не верю в смерть канала.
И в заключение пять простых, но, как мне кажется, полезных советов.

1. Избегайте высокомерия. Если вы № 1 в своей категории, пусть люди этого не знают, если они об этом специально не спросили. Гордитесь этим, но не будьте высокомерным. У Шекспира есть такая меткая фраза: «На спокойном море все корабли одинаковы». Только когда море бушует, все понимают, кто действительно умеет управлять кораблем. Сейчас ИТ-бизнес растет в России лучше, чем где бы то ни было, но надо быть готовым к тому, что может начаться шторм. У вас он был несколько лет назад, это произошло по экономическим и политическим причинам, но вы должны быть готовы к кризису и в ИТ-индустрии.

2. Будьте готовы изменяться. Если ваша компания развивается и у вас есть выбор — стать компанией либо сильной и стабильной, либо быстрой и подвижной, выберите второе, потому что все меняется, и тот, кто не успевает измениться, выбывает из гонки.

3. Сделайте время вашим союзником. Это самое важное в бизнесе. Если ваша доля на рынке растет, вы можете каждый вечер спокойно ложиться спать и ждать счастливых снов, потому что за ночь она станет чуть больше. Но если вы теряете долю, то вряд ли будете спать спокойно, потому что за ночь она становится чуть меньше.

Проанализируйте свой бизнес. Помните: ничто не приносит столько убытков, сколько эффективное выполнение того, что вам совсем не надо делать. Какие действия вы предпринимаете и необходимы ли они в этих новых условиях? Реагируйте быстро. Подготовьте вашу компанию к переменам.

4. Нужно знать тенденции. Например, на мой взгляд, весьма перспективны сейчас системы хранения данных. Сейчас системы хранения — это очень хорошая возможность для реселлера. Конечно, они пройдут тот же путь, что и все другие категории товаров, но сейчас они на подъеме.

5. Ставьте перед собой и своей командой смелые задачи. Особенно если вы № 1, вы должны следить, чтобы члены вашей команды не обленились и искали все новые возможности. Помните слова бывшего главного управляющего компании Сoсa-Cola: «Пусть никогда ваши воспоминания не будут для вас важнее, чем ваши мечты».


Версия для печати (без изображений)