В мае приступил к работе новый генеральный директор компании IBM Восточная Европа/Азия Кирилл Корнильев, первый российский глава представительства IBM за всю историю ее работы в нашей стране. Сейчас, когда наши соотечественники возглавляют российские офисы большинства зарубежных ИТ-компаний, сенсационным это назначение уже не назовешь. И все же знаковым оно, наверное, является, поскольку свидетельствует о зрелости российского офиса и доверии к его руководству со стороны корпорации, которая была и остается поныне самой крупной и самой диверсифицированной в мировой ИТ-индустрии. О своих первых шагах на новом посту и ближайших планах, об изменении позиций IBM на российском рынке Кирилл Корнильев рассказывает в беседе с главным редактором CRN/RE Александром Плитманом.

CRN/RE: Начнем все-таки с очевидного вопроса. Чем можно объяснить столь важное изменение в кадровой политике компании и почему оно произошло именно в этом году?

Кирилл Корнильев: IBM начала свою деятельность в России и странах СНГ в 1974 г., но активная работа началась в 1991 г., когда была создана локальная компания, которая сейчас называется IBM Восточная Европа/Азия. Когда я пришел в компанию в 1993 г., в ней работало порядка 100 человек, причем менеджмент компании был представлен иностранными специалистами и ни одного российского менеджера. Хотя специалистов по компьютерной технике в стране было много, приходилось обучать их новым профессиям — продажам, маркетингу. Это требовало времени. Постепенно начали появляться российские менеджеры сначала нижнего уровня, затем более высокого... Наверное, у каждой компании свои циклы выращивания и смены кадров. Мой предшественник Пенко Динев приехал в Москву из Болгарии в конце 1997 г., так что прошло 5 лет — нормальное время работы на такой должности, за меньшее просто невозможно ничего реального сделать. Кадровая политика IBM и строилась таким образом, чтобы в конечном счете в локальном офисе работали местный руководитель и местный менеджмент. После прихода Пенко я был его заместителем, у нас хорошие деловые отношения. Так что смена руководства произошла очень плавно. Сейчас в московском офисе работает только один иностранец — это исполнительный директор, мой заместитель, который отвечает за поддержку отношений с руководством компании.

CRN/RE: Прошло уже почти полгода вашей работы в качестве главы представительства. Чем было занято это время? Изменились ли ваши представления о том, что и как нужно делать на этом посту?

К.К.: Начну с последнего вопроса. Представления постоянно меняются, потому что рынок меняется, ситуация меняется. Конечно, принципы управления бизнесом, корпоративная культура остаются ... Хотя и они не абсолютно неизменны. Если же говорить о российском рынке, то мои представления не изменились. Когда-то, в первой половине 90-х годов, офис IBM в России был самым крупным среди западных вендоров, что в общем-то обоснованно, учитывая ее масштабы и разносторонность бизнеса... В последние годы мы не стремимся к раздуванию численности офиса. Наш фокус — работа с партнерами, а это подразумевает поддержку развития их бизнеса и определенные принципы организации работы. Напомню: если в целом в мире IBM делает через партнеров только треть бизнеса, то в России — примерно 90%. За первые месяцы моего пребывания на новом посту мы были сфокусированы на улучшении нашей работы с бизнес-партнерами.

CRN/RE: В чем конкретно это заключалось?

К.К.: До недавнего времени наш офис был организован по матричной схеме: с одной стороны, продукты, которые мы поставляем — ПК, серверы, ПО и т. д., с другой — вертикальные рынки, на которых мы предлагаем свои решения — государственный, банковский, телекоммуникационный и т. д. Это нормальная двумерная структура, но она не отражает в достаточной степени роль каналов сбыта, через которые мы продаем.

Поэтому мы собрали всех сотрудников, отвечавших в компании за работу с разными каналами — дистрибьюторами, дилерами, системными интеграторами, разработчиками ПО и т. д., и создали единый отдел по работе с каналами сбыта. Его возглавил Андрей Тихонов, ранее руководивший отделом персональных систем, которого многие партнеры хорошо знают. Таким образом, от двумерной схемы мы перешли к трехмерной — продукты, рынки, каналы сбыта.

CRN/RE: Это инициатива московского офиса или установка свыше?

К.К.: Нет, это не установка свыше. Год назад руководство корпорации поручило нам проанализировать пути дальнейшего развития бизнеса в России. Я подготовил на эту тему докладную записку, включавшую и предложенное нами решение. Мы получили поддержку руководства, которое, я хочу подчеркнуть, во-первых, заинтересовано в развитии бизнеса в России, во-вторых, слушает то, что говорят люди, работающие на местах, поскольку они лучше других знают, что здесь происходит. В марте этого года было дано «добро», а с 1 июля новая схема уже действует. В общем, понадобилось некоторое время, чтобы самим понять, что необходимо улучшить, потом объяснить это руководству, потом создать соответствующую структуру.

CRN/RE: Как вы планируете организовать обмен информацией и общение широкого круга столь разнообразных партнеров?

К.К.: У нас и раньше был очень разнообразный канал. Но дело в том, что, например, дилеры много общались с дистрибьюторами, но не интересовались работой системных интеграторов или разработчиков ПО. Теперь будет по-другому. При наличии современных Интернет- и интранет-решений в рамках программы для бизнес-партнеров PartnerInfo наладить доступ к огромным информационным ресурсам IBM и обмен ими нетрудно.

Кроме того, в IBM есть специальные отделы, призванные облегчать такое общение. Естественно, остались и все привычные, неэлектронные формы обмена информацией и общения, и здесь мы не придумали ничего нового. В частности, в начале года мы проводим свой традиционный форум партнеров. В ноябре — уже четвертый Форум решений IBM для электронного бизнеса, который соберет очень много заказчиков и партнеров и будет сфокусирован именно на решениях, в том числе разработанных последними.

CRN/RE: Термин е-business в свое время придумала именно IBM, но сейчас, как известно, отношение к электронному бизнесу резко изменилось и не в лучшую сторону...

К.К.: Поменялось отношение не к электронному бизнесу, а к Интернет-компаниям. Важно, какой именно смысл вкладывается в понятие электронного бизнеса. Если это серьезные ИТ-решения для крупных компаний по управлению взамодействием с клиентами (системы CRM) или с поставщиками (системы supply chain management), то они сейчас очень востребованы. По классификации IBM это и есть электронный бизнес. А если понимать под ним мечту о том, чтобы все человечество жило только в Интернете, то у всех нормальных людей отношение к этому всегда было скептическое.

CRN/RE: Какие задачи стоят перед вами в этом году?

К.К.: Наши основные задачи можно сформулировать достаточно просто. Первое — расти быстрее, чем рынок; второе — быть прибыльными. Вот их мы и стараемся выполнять. И пока это у нас успешно получается. Разумеется, за этими простыми формулировками следуют гораздо более детальные планы развития, исходя из того, что происходит на рынке. Российский рынок в определенной мере повторяет этапы развития рынков развитых стран. Сначала продажи оборудования, продажи коробочных продуктов (boxmoving), потом продажи ПО и решений, и, наконец, продажи сервиса и услуг. Конечно, сверху нам спускают определенные индикаторы. Но, как я уже отметил, наше руководство слушает «голоса с мест», в том числе и в процессе годового планирования.

CRN/RE: Как вы оцениваете бизнес компании в России в настоящее время и в перспективе? В чем IBM сильна здесь, а в чем не очень?

К.К.: Мы работаем на всех вертикальных рынках, и я не могу выделить какую-либо одну отрасль, где IBM была бы явным лидером или аутсайдером. Исторически специфика IBM и ее сильная сторона в том, что она много работает с крупными заказчиками, о какой бы отрасли мы ни говорили. Есть довольно ограниченный перечень гигантов нашей экономики, с которыми работают «все». А вот в сфере среднего и малого бизнеса «белых пятен» гораздо больше. И над усилением этого направления бизнеса мы сейчас работаем. В частности, одна из задач, поставленных перед новым отделом по работе с каналами сбыта, это развитие сети партнеров в регионах. Речь идет, конечно, не о равномерном покрытии всей необъятной России, а о точечном вложении ресурсов в ключевые, наиболее перспективные территории.

CRN/RE: Корпорация IBM, имеет, пожалуй, наиболее широкий спектр бизнеса среди всех ИТ-компаний. Однако структура вашего бизнеса в России сильно отличается от мировой. Что-то меняется в этом отношении?

К.К.: Да, специфика российского рынка такова, что IBM пока выступает здесь преимущественно как поставщик оборудования. В частности, в 2001 г., как и в предшествующие годы, IBM, по данным IDC, являлась лидером по продажам (в денежном выражении) серверов, с долей 17,9% мы были впереди НР. Серверы — это примерно половина наших продаж «железа». Данных за III квартал у меня еще нет. В первом полугодии этого года на 50% выросли продажи нашего ПО. Если такие темпы сохранятся, то через год-два объемы продаж ПО и серверов будут сопоставимы. Поэтому сейчас мы «наращиваем мускулы» в этой области, расширяем нашу группу продаж ПО.

Если говорить об услугах, то у нашего подразделения IBM Global Services четыре основных направления деятельности. В России традиционно наиболее активно идет бизнес в области технического сервиса, а также обучения — это необходимые компоненты нашего бизнеса, но в денежном выражении их доля невелика. Следующее направление — услуги по аутсорсингу. Для их развития необходима соответствующая инфраструктура, в частности центры данных. Пока в России ее нет, соответственно и объем наших услуг сравнительно мал. Что касается направления бизнес-консалтинга (business innovation services), то поскольку мы в России работаем в основном через канал, то доходы от этого вида услуг достаются преимущественно нашим партнерам. Но, конечно, будущее за услугами.

CRN/RE: После слияния Compaq и НР расстановка сил на компьютерном рынке изменилась — и в мире, и в России. Могут ли другие игроки рынка выиграть от этого и делает ли IBM что-то в этой связи?

К.К.: Конечно, в связи со слиянием таких гигантских компаний и у заказчиков, и у канала возникает немало вопросов. Что случится с каналом? Что он должен продавать?

Заказчики могут также оказаться в растерянности — вчера этот продукт был, а сегодня его уже нет, и т. д. При всем желании оптимизировать продуктовые линейки не следует забывать, что главное — это заказчик, что на рынке существует здоровая инерция и не следует проводить изменения слишком радикально. Например, мне лично жалко, что погибает такой замечательный продукт, как серверы Alpha. Вероятно, объединенная НР станет в России крупнее, чем IBM. Хотя и прежде, и теперь мы можем учитывать не весь бизнес, поскольку не конкурируем, например, по принтерам. Зато в других областях, например по серверам, конкурентная борьба, безусловно, обострится. Наверное, другие вендоры, в том числе и IBM, могут отыграть часть ее бизнеса и привлечь часть ее партнеров, которые, скорее всего, захотят расширить список своих вендоров. В общем, произойдет некое перераспределение бизнеса, но это очень сложный процесс, и я не берусь предсказать какие-то конкретные доли рынка.

CRN/RE: У IBM тоже есть опыт слияний — она приобрела Lotus, Sequent, Tivoli. Правда, эти компании совсем другой весовой категории. По сути, IBM проглатывала их...

К.К.: Не согласен. Возьмем, к примеру, Lotus. О ее приобретении было объявлено в 1995 г., но только в 2001 г. эта компания перестала существовать как юридическое лицо. Потребовалось шесть лет, чтобы сделать Lotus частью IBM Software Group спокойно, не повредив ни бизнесу, ни развитию продуктов, ни людям. Наверное, IBM могла бы позволить себе «проглатывать» другие компании. Но в этом случае есть риск, что уйдут люди, а тогда ради чего покупается компания? Кто будет поддерживать продукты? Разрабатывать новые версии? Сейчас такой очень мягкий процесс слияния идет с компанией Informix. Он идет, но не форсируется.

CRN/RE: Некоторые вендоры, прежде всего Intel, с целью развития бизнеса в регионах используют институт региональных представителей. Планирует ли IBM последовать их примеру?

К.К.: Мы думаем над этим, но окончательное решение пока не приняли. С одной стороны, это помогает работать, особенно в удаленных регионах, когда партнеру или клиенту бывает нелегко связаться с московским офисом IBM, и, конечно, хорошо иметь на местах свои уши и глаза. С другой стороны, сможет ли наш человек, скажем, в таком огромном городе, как Новосибирск, войти в те кабинеты, где принимаются решения? У нас ведь на самом деле есть представители в Санкт-Петербурге, Западной Сибири, Украине и других регионах. Но я пока не считаю, что это панацея от всех бед. Мы будем использовать этот механизм и в будущем. А вот открывать офисы в регионах мы не планируем. Наверное, лучше использовать эти деньги для развития бизнеса партнеров.


Версия для печати (без изображений)