Руководитель: Виктор Шебалин, генеральный директор

Долгое время все игроки рынка воспринимали четырехкратного победителя наших рейтингов как классического субдистрибьютора. Да и в самой компании «Клосс Сервисез Корпорейшн» никогда не скрывали, что до недавнего времени доля оптового направления в общем бизнесе была «немногим меньше 100%». Тем не менее такая не совсем привычная для региональной компании «ориентация» бизнеса не помешала представителю уральского ИТ-рынка завоевывать звание «лучшей региональной компании» до 2013 г. еще три раза подряд.

Напомним, как аргументировали свой выбор наши эксперты два года назад.

«Верно определенная ниша работы компании и правильный подход к делу позволяют с уверенностью сказать, что в руках профессионалов региональная дистрибуция обречена на успех, несмотря ни на какие изменения на рынке. Возможно, компании „Клосс Сервисез Корпорейшн“ не следует останавливаться на достигнутом, а необходимо продолжать активно искать новые точки приложения силы». «Охарактеризовать „Клосс Сервисез Корпорейшн“ можно просто: это — компания, с которой интересно работать». «„Клосс Сервисез Корпорейшн“ — крупная ИТ-компания с собственной сетью партнеров. По роду деятельности и масштабам бизнеса она близка к дистрибьюторам. Можно сказать, что „Клосс Сервисез Корпорейшн“ — это тот редкий случай, когда региональному игроку удается выйти на столь высокий уровень организации партнерской сети. А этой компании это удалось».

Мы недаром остановились на положении дел в этой компании на момент подведения итогов рейтинга 2011 г. Дело в том, что за прошедшие два года многое изменилось. Теперь доля субдистрибьюторского направления сократилась до 65%. Оставшиеся 35% практически полностью приходятся на розничные продажи. Небольшую долю (0,1%) бизнеса занимают услуги ответственного хранения и складской обработки заказов, которые компания предоставляет своим партнерам.

Кроме того, за последние два года почти полностью изменилось управление компанией с учетом фокуса на розничные и интернет-продажи, обновлены основные средства, запущен новый сайт, усовершенствована торговая система и бизнес-аналитика. В компании признают: «...Все намеченное выполнить не удается никогда. Слишком бурные изменения, слишком ограниченные ресурсы, слишком мало компетенций».

Подобные глобальные перемены — трудное время для любой компании. Но без изменений нельзя двигаться дальше. Поэтому мы желаем уральской компании успехов в начатом деле. Вендоры и дистрибьюторы уже выразили свое мнение о происходящем, в четвертый раз включив эту компанию в число «25 лучших региональных компаний».

Acer Marketing Services: Компания «Клосс Сервисез Корпорейшн» переживает переломный момент, очень надеюсь, что компания преодолеет все трудности.

ГК OLDI: Крупная ИТ-компания с сетью партнеров в Уральском регионе. По роду деятельности и масштабам бизнеса близка к дистрибьюторам. Компанию характеризует высокий уровень организации бизнеса и профессионализм.

Справка о компании1

«Клосс Сервисез Корпорейшн», Екатеринбург

Год основания: 1996.

Руководитель компании: Шебалин Виктор, генеральный директор.

Количество сотрудников: 85 человек.

Состояние бизнеса по итогам 2012 г.:

Рост розничных продаж по сравнению с аналогичным показателем 2011 г. составил 89%, сокращение субдистрибуции на 34%, суммарный оборот за 2012 г. за счет перераспределения торгового финансирования в розницу сократился на 30%.

Филиалы:

В начале 2013 г. были закрыты торговые офисы в Москве и Питере. Компания полностью сосредоточилась на уральском рынке.

Розничные магазины:

Розничное направление сейчас включает в себя интернет-магазин www.kloss.ru со складом и контакт-центром и три магазина в Екатеринбурге общей площадью около 500 кв. м.

Производство компьютеров под собственной маркой:

Компания собирает компьютеры под собственными торговыми марками: Forus и Siber, сейчас в основном под заказ дилеров и корпоративных клиентов. Объем незначительный (10–12 тыс. в год, при производственной мощности до 50 тыс. шт. в год), так как фокус продаж сейчас сместился в сторону ноутбуков, планшетов и смартфонов.

Партнерская сеть:

В партнерскую сеть компании входит около 300 дилеров. Из них более 100 регулярно делают более трех заказов в месяц. В период агрессивных распродаж ноутбуков на дистрибьюторском рынке во втором полугодии 2012 г. и I квартале 2013 г. количество клиентов и заказов осталось прежним, но размер среднего заказа упал на 40–60%. В результате активных распродаж конца 2012 — начала 2013 гг. оверстоки дистрибуции распределились вниз по каналу, в связи с чем у дилеров сильно упала оборачиваемость запасов, а вместе с ней снизилось качество дебиторской задолженности.

С начала 2013 г. мы начали подключать партнеров к своей торговой системе.

Сервисный центр:

Сервисный центр компании расположен в Екатеринбурге, там же, где и склад, и центральный офис компании. Сервисный центр СЦ выполняет транспортно-логистические функции (работа с АСЦ для дилеров), ремонт и обслуживание компьютеров собственного производства. Также с многими дилерами заключены договора по гарантийному обслуживанию компьютеров собственного производства.

Основные события, произошедшие в компании за 2011–2012 гг.:

Было запущено новое направление бизнеса: ответственное хранение и обработка заказов сторонних заказчиков. Пока что его объемы незначительны, но в компании полагают, что эта услуга будет востребована московскими или небольшими региональными интернет-магазинами.

Самую существенную динамику роста продолжают показывать интернет-продажи (годовой рост продаж 89%).

Блиц-интервью

Данные предоставлены компанией-победителем. Редакция не несет ответственности за правильность написания названий компаний, торговых марок, географических объектов, статусов в партнерских программах.

Что изменилось в вашей компании за последние два года?

Мы почти полностью поменяли управление компанией с учетом фокуса на розничные и интернет-продажи, обновили основные средства, запустили новый сайт, усовершенствовали торговую систему и бизнес-аналитику.

Самое большое достижение компании в 2011 и 2012 гг.?

Мы стали одним из лидеров регионального рынка в новом для нас сегменте мобильной электроники (смартфоны и планшеты).

Сама крупная неудача компании в 2011–2012 гг.?

Крайне неудачный выход на рынок Москвы и Питера. Наша ключевая компетенция — управление запасами высокорискового товара растущих товарных сегментов. На московском рынке сосредоточена такая доля всех товарных запасов канала, что эта компетенция в Москве никому не нужна. Для того чтобы выстроить систему интернет-торговли «с чужого склада» (со складов дистрибьюторов), пришлось бы создавать параллельную систему управления. Так как к концу 2012 г. мы не смогли выйти в Москве на целевые показатели по продажам, было принято решение закрыть отделения компании в Москве и Санкт-Петербурге и сосредоточиться на уральском рынке.

Удалось ли выполнить все, что было намечено на 2011–2012 гг.?

Все намеченное выполнить не удается никогда. Слишком бурные изменения, слишком ограниченные ресурсы, слишком мало компетенций.

Что, по вашему мнению, позволило победить вам в рейтинге «25 лучших региональных ИТ-компаний 2013»?

Нам трудно об этом судить, но в одном из прошлых рейтингов один из экспертов, по-моему, достаточно емко сформулировал ответ на этот вопрос: «Потому что они до сих пор живы».

Основные планы развития на ближайшие 1–3 года?

Я полагаю, что нас в ближайшие три года ждет много интересного. Мы планируем консолидировать в одном интернет-канале наши розничные продажи и продажи наших партнеров, подключая их к своей торговой системе. Это позволит нашим партнерам существенно сократить удельные издержки на маркетинг, управление запасами, продвижение. Нам это позволит снизить издержки и риски по управлению запасами, поднять общую доходность продаж.

Эксперты данного рейтинга оценивают работу региональных компаний по четырем критериям: «Масштаб бизнеса», «Динамика развития», «Профессионализм команды», «Репутация на рынке». Какой из этих критериев вы считаете самым главным?

Если бы я составлял такой рейтинг, я бы оценивал компании по всем этим критериям, но с разным весом для компаний с разными бизнес-моделями. Примерно такой же способ оценки мы используем для оценки сбалансированности целей и достижений своей компании. Компания должна быть устойчивой на долгую перспективу, а значит, в условиях меняющегося рынка нельзя забывать про цели и задачи развития. Для решения сложных задач развития нужна профессиональная команда. Для того чтобы позволить себе профессиональную команду, компания должна иметь достаточный масштаб бизнеса и репутацию на рынке. Если профессиональная команда справляется со своими задачами в условиях быстро меняющегося рынка, значит, у компании будет хорошая динамика развития.

Как должна измениться стратегия работы региональной компании в условиях стагнации рынка?

Я не называл бы сегодняшние условия стагнацией. Да, рынок в целом (в деньгах) не растет, но при этом достаточно очевидно, что на рынке происходит очень существенная структурная перестройка. Достаточно назвать несколько основных трендов:

— рост канала интернет-продаж, в том числе и трансграничного;

— монобрендовые магазины;

— бурный рост товарного сегмента «планшеты и смартфоны»;

— рост рынка интернет-маркетинга («Яндекс» обогнал по рекламным доходам «1 Канал»);

— прямой импорт и самостоятельная дистрибуция своего товара ведущими производителями.

Каждый такой тренд в условиях нерастущего рынка — это само по себе существенное изменение конкурентной среды, перераспределение рынка. Поэтому это скорее бурный структурный кризис, чем в чистом виде стагнация. С такой точки зрения стратегия работы региональной компании достаточно понятна: сокращаем издержки в падающих сегментах, наращиваем в растущих. Мы, примерно так и действуем: сокращаем запасы и ассортимент по десктопам и ноутбукам, наращиваем по смартфонам и планшетам. Увеличиваем бюджет по интернет-продвижению. Подключаем партнеров к розничной торговой системе нашего интернет-магазина www.kloss.ru, стараемся в своем партнерском канале продаж сделать маркетинг более эффективным, а запасы — более прозрачными и управляемыми, сократить риски и издержки. Помогаем партнерам выйти в новый для них товарный сегмент.

Какая поддержка со стороны поставщиков необходима региональным компаниям в этих условиях?

Распродажи дистрибьюторами оверстоков во второй половине 2012 г. и в начале 2013 г. не привели к увеличению общего спроса, а только перераспределили запасы в канале. Но при этом из-за снижения стоимости и оборачиваемости запасов снизилась как доходность канала, так и оборачиваемость дебиторской задолженности. Нужно время, для того чтобы вернуть запасы и состояние дебиторской задолженности канала к нормальному уровню. Но справедливости ради надо сказать, что большая часть поставщиков относится к сложившейся ситуации с пониманием.


Версия для печати (без изображений)