Можно ли изменить мотивацию сотрудника, ориентированного исключительно на размер заработной платы?

На свете есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать... И он заключается в том, чтобы заставить другого человека захотеть это сделать. Помните — другого способа нет.
Дейл Карнеги

Почти любого человека можно заставить работать, но невозможно заставить его вложить в дело всю душу. Конечно, деньги для любого из нас важны, и одним из основных условий любой материальной мотивации является конкурентоспособность на рынке труда той оплаты, которую предлагает работодатель. Только при соблюдении данного условия можно рассуждать об использовании различных форм нематериальной мотивации. Кто же будет работать без денег?

Но не только деньги определяют отношение людей к выполняемой работе. Почему многие известные, обеспеченные люди продолжают писать книги, сниматься в кино, создавать новые продукты? То, что люди работают не только из-за денег, сегодня подтверждают многие исследования. И если в компании есть сотрудник, на наш взгляд, ориентированный исключительно на размер оплаты труда, для начала нужно прояснить — а так ли это на самом деле? Для этого можно использовать специальные мотивационные интервью (как при приеме на работу, так и в ходе рабочей деятельности). Это могут быть различные опросники, тесты, да и просто беседа с сотрудником отдела персонала. Но истинная мотивация человека не осознанна, узнать ее мы наверняка не сможем. Одним из действенных методов в этом вопросе могут послужить общеизвестные принципы нематериального стимулирования и отслеживание реакции сотрудника на их применение в рабочей деятельности.

В качестве примера приведу способы нематериального стимулирования, которые используются в компании НОРБИТ. Мы применяем достаточно большой спектр поощрений сотрудников. Начну с простейшего, совсем не затратного способа. Любой руководитель может объявить благодарность отдельным лицам за хорошее выполнение той или иной задачи в ежедневной деятельности. Так же как и наоборот: в случае допущения ошибок в одном из наших департаментов вручают приз в виде фигурки дятла из мультфильма. Этот приз еженедельно переходил от одного сотрудника к другому в зависимости от результатов. Важно отметить, что сами сотрудники придумали переходящий приз, поэтому никаких обид при его получении не возникало, наоборот, все старались сосредоточиться, собраться с силами и достигали необходимого результата.

Для выделения лучших сотрудников, помимо неофициальных процедур, в компании существуют и официальные церемонии вручения наград. Два раза в год проводится выездной семинар — итоговая конференция, где подводятся итоги прошедшего полугодия и озвучиваются планы на предстоящее, а в конце официальной части награждаются лучшие сотрудники, которые показали наиболее высокий результат за прошедший период. Причем в качестве призов мы обычно вручаем различные ценные подарки: планшетные компьютеры, сотовые телефоны, турпоездки, профессиональные фотоаппараты и т. п. Для многих людей бывает важно, когда их имя называют перед всем коллективом, благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают награды. Такая практика дает сотрудникам заслуженное признание, они получают подтверждение того, что в компании хорошая работа будет непременно вознаграждена. После официальной церемонии обычно следовал грандиозный праздник в честь окончания полугодия. Но три года назад мы решили кардинально изменить проведение подобных семинаров. Поводом для этого стал опрос сотрудников, который выявил их желание проводить традиционные выездные семинары за рубежом. При этом, осознавая огромные финансовые затраты на организацию такого рода мероприятий, сотрудники сами высказали идею частичной компенсации оплаты семинара со своей стороны. Взвесив все за и против, мы нашли разумный компромисс: не стали списывать с сотрудников денежные средства, а просто стали считать дни их отсутствия ежегодными оплачиваемыми отпусками. Данный пример еще раз помог убедиться в том, что большая часть сотрудников ориентирована не только на получение финансовой прибыли за свой труд. Общение со своими коллегами в неформальной обстановке, решение рабочих вопросов у бассейна за чашечкой кофе оказались дороже любых денег.

Кроме выездных семинаров мы часто используем и другие тимбилдинговые мероприятия. Это и конкурсы лучшего проекта года, по итогам которого сотрудники департамента награждаются поездкой для совместного отдыха, и традиционные чествования 23 февраля, 8 марта, когда женская или мужская половина коллектива тщательно готовит из года в год не повторяющееся поздравление, и поощрения проектных команд за успешное завершение сложного проекта, и много другого.

Но все же перечисленные выше способы так или иначе связаны с денежной стороной мотивации. Что же можно использовать еще в качестве мотивирующего стимула, если бюджет компании не позволяет увеличивать финансовые вложения? На мой взгляд, любому сотруднику важно понимать значимость той работы, которую он выполняет. Известна высокая значимость работы хирурга, спасателя, пожарного. «Но все это мало соотносится с деятельностью нашей компании», — скажете вы. Позволю себе не согласиться. Например, тот же самый офис-менеджер может сказать: «Какая разница, как я составлю документ?» или «Что выдающегося в оформлении командировки сотрудника?». Такие утверждения могут иметь серьезные последствия для бизнеса компании. Например, заказав билеты консультанту не на тот день, офис-менеджер может сорвать закрытие этапа одного из стратегически важных проектов компании. Поэтому любому руководителю важно объяснять своим сотрудникам значимость выполняемой ими работы, какой бы рутинной она ни была, чтобы сотрудник ежедневно мог оценивать свой вклад в развитие компании.

Второй действенный метод, как это странно ни звучит, предложить сотруднику выполнить крайне сложную задачу в ограниченные сроки. Особенности нашего бизнеса, то есть работы в консалтинге, зачастую требуют работы на пределе временных, материальных и человеческих возможностей. Вероятно, другие компании не рискнут использовать данный способ мотивации. Но тем не менее порой он приводит к высоким результатам. Взамен сотрудник может получить быстрый рост в должности, повышение уровня ответственности.

Хорошим способом мотивации можно считать предоставление сотрудникам гибкого графика работы, а также возможность два дня в неделю работать удаленно. Однако этот способ мотивации уместен лишь в том случае, если использование такого рода инструментов допускает специфика работы вашей компании.

И напоследок не могу не затронуть тему своевременного отслеживания действенности мотивационных факторов, а также достижений и результатов работы сотрудников в ходе карьерных встреч, которые каждое полугодие проводятся в компании с каждым, кто в ней трудится. На подобных встречах мы обсуждаем не только результаты работы за прошедший период, но и все наболевшие вопросы, решение которых может помочь сотруднику почувствовать себя более комфортно и эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. Из последних встреч могу привести пример, когда сотрудник, из года в год демонстрировавший отличные результаты, вдруг стал выполнять работу медленнее и менее качественно, несмотря на дополнительные премии за соблюдение сроков. В ходе карьерной встречи мы выяснили, что в последнее время у сотрудника возникли проблемы со здоровьем (спина) и, сидя в стандартном офисном кресле, он испытывал болевые ощущения. В результате вместо пересмотра мотивации решили купить ему специальное кресло, сидя в котором, сотрудник не испытывал дискомфорта.

Итак, я остановилась лишь на некоторых неденежных способах мотивации сотрудников. Большинство руководителей компании необоснованно рассматривают деньги в качестве единственного инструмента, который может мотивировать сотрудника. Практика нашей компании доказывает обратное. Бывали случаи, когда через определенный промежуток времени к нам возвращались сотрудники, когда-то покинувшие компанию. При этом они жертвовали более высокой зарплатой, лишь бы не чувствовать себя винтиком в большой машине. Они возвращались туда, где чувствовали ежедневную заботу, где получали адекватную оценку своих заслуг, где применяются неординарные подходы к мотивации труда.

В заключение приведу цитату из книги Бака Роджерса «Путь успеха: как работает корпорация IBM»: «Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с работы с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость и люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать ее росту».

Автор: руководитель отдела персонала компании НОРБИТ.


Версия для печати (без изображений)