Готовность взяться за бизнес, который «лежит», и умение сделать его успешным — лучшие доказательства профессионализма менеджера

В бизнесе большинства компаний, как и в жизни человека, бывают разные периоды — более удачные, менее удачные, а то и драматические. К счастью, действительно «черные полосы» или кризисные ситуации, когда встает вопрос о выживании бизнеса, случаются редко. (Не считая, конечно, кризисов общеэкономического характера, например образца 1998 г., когда с проблемой выживания сталкиваются практически все.) Тем не менее тема антикризисного управления очень популярна в теории менеджмента, да и на практике менеджеров, способных спасти гибнущий бизнес, всегда относят к управленческой элите.

Евгений Бутман, президент группы компаний DPI, — конечно, не профессиональный кризис-менеджер, но ему не раз приходилось решать проблему вывода бизнеса из сложных ситуаций. Не потому что менеджмент компании доводил его до такого состояния, а потому что Евгений брался за сложный, новый для DPI бизнес, причем на этапе, когда тот просто «лежал», и выводил его на уровень успешного и растущего. Наиболее характерными и важными с точки зрения развития DPI он считает три таких эпизода — Apple, Tektronix и SGI.

Apple

Начав работать с продукцией Apple еще в компании «Интермикро», Евгений всегда относился к Apple с симпатией и мечтал сотрудничать с ней в качестве IMC-партнера*. И вот в 1996 г. такая возможность появилась: в августе обанкротилась RUI Apple, представлявшая интересы Apple в СНГ.

Среди крупных партнеров вендора в России основными претендентами на статус IMC считались тогда компании «Терем» и SoftUnion. Но выбор европейских менеджеров Apple пал на DPI в значительной степени потому, что это была дистрибьюторская компания, способная не допустить конфликта в канале (между прямыми продажами и дистрибуцией). По мнению Евгения, это было компромиссное и на тот момент единственно правильное решение. Тем не менее не обошлось и без «определенных трений», поскольку некоторые крупные партнеры Apple поначалу не хотели покупать у DPI, считая решение о предоставлении ей статуса IMC несправедливым.

Соглашение с Apple было подписано 1 сентября. В качестве «наследства» DPI получила более чем двухмесячный перерыв в поставках, пустой склад, отсутствие запчастей, отсутствие персонала и многочисленные обязательства: гарантийные — перед заказчиками, финансовые — перед партнерами, в основном разработчиками ПО.

В активе этого «наследства» — дилерская сеть (несколько десятков партнеров, в том числе в регионах) и вся установленная база компьютеров Apple.

«Надо сказать, — признает сейчас Евгений Бутман, — мы тогда ввязались в это дело, не очень хорошо представляя себе, что нас ждет». Зато он был уверен: работа с Apple — это дверь в большой бизнес, возможность для DPI подняться на новую ступень развития, а другие крупные российские партнеры Apple упускают свой шанс.

Как оказалось, технически проще всего было решить проблемы, связанные с восстановлением инфраструктуры бизнеса — завезти компьютеры, воссоздать сервис, наполнить сервисный склад, восстановить отношения с дилерами и т. д., хотя это и требовало больших ресурсов. Для компании это стало очень большой нагрузкой, и практически все, что DPI зарабатывала, тратилось на бизнес с Apple. Примерно полгода менеджеры DPI занимались только этим, работая без выходных, но быстро набирая опыт.

«Переходный период» сопровождался, как это обычно бывает, сильным всплеском «серого» рынка. «Если партнеры уже поддались соблазну — попробовали дешевых компьютеров, то их очень трудно вернуть назад, — рассказывает Евгений Бутман. — Но все же проблему «серого» рынка мы решили практически в первый год и больше она не возникала».

Труднее решалась проблема взаимоотношений с корпорацией. Естественно, что после банкротства RUI Apple руководство корпорации испытывало определенное недоверие и к своему новому IMC-партнеру в России: компания DPI была вынуждена начинать бизнес в самых неблагоприятных условиях — она работала только по предоплате, товар получала по «плохим» ценам и в последнюю очередь; фактически соглашение было подписано с испытательным сроком.

Пришлось приложить немало усилий, в том числе и «нахлебаться всевозможного негатива», чтобы заново выстроить эти отношения и завоевать достойную репутацию.

Конечно, здесь очень помогло то, что партнером Евгения был американец Дэвид Краускопф (некоторое время возглавлявший RUI Apple), который мог разговаривать с Apple на одном языке, в прямом и переносном смысле этого слова.

В 1997 г. компании DPI удалось полностью выправить ситуацию, и с Apple было подписано полноценное IMC-соглашение. Правда, нормальная работа шла недолго — до кризиса 1998 г.

Август показал, что выстроенная конструкция бизнеса с Apple достаточно прочна — компания выстояла, не потеряв ни заказчиков, ни дилеров. Уже с конца 1998 г. DPI в полном объеме расплачивалась по кредитной линии с вендором. Более того, как вспоминает Евгений, финансовая комиссия из Apple, приехавшая тогда в Москву, чтобы изучить ситуацию на месте, пришла к выводу, что финансовое управление в DPI в период кризиса было безупречным и может являться образцом для других IMC в подобных ситуациях.

Все последующие годы этот бизнес с Apple (недавно выделенный в отдельную компанию Apple IMC Russia в составе группы DPI) успешно развивается. По словам главы DPI, это единственный IMC-партнер Apple в регионе EMEA, который в период 1999 — 2002 гг. демонстрирует непрерывный рост.

Начало бизнеса с Apple помогло Евгению избавиться от «розовых очков» в общении с иностранными компаниями и понять: да, действующие на Западе законы бизнеса облечены в цивилизованную оболочку, но если зазеваешься, то спокойно скушают...

«Один из европейских IMC-партнеров Apple предложил DPI банковскую гарантию, для того чтобы корпорация в срочном порядке открыла нам кредитную линию, — вспоминает он, — но под 10% нашего оборота! И Apple нам настойчиво рекомендовала согласиться. Я, как только это услышал, сразу сказал (про себя) фразу, которую обычно пишут на заборах... Но впоследствии нас стали уважать — и за то, что мы можем продавать, и за то, что мы все время отстаивали независимую позицию, не давали садиться на шею».

Tektronix

Опыт «оживления» бизнеса, приобретенный Евгением Бутманом в работе с Apple, уже вскоре оказался востребованным.

Летом 1998 г. рухнул российский бизнес компании Tektronix. Ее партнер — дистрибьюторская фирма SoftUnion — во время кризиса ушла с рынка. В то время компания Tektronix была одним из лидеров в области цветных лазерных принтеров, и в России у нее был активно растущий бизнес на несколько миллионов долларов в год. В августе он остановился.

Особого выбора у менеджеров европейского офиса Tektronix, пожалуй, не было. DPI осталась едва ли не единственной полноценной дистрибьюторской компанией на отечественном рынке graphic arts, поставляя на эксклюзивной основе конкурирующие с Tektronix принтеры QMS.

Контракт с Tektronix был подписан в декабре 1998 г., после чего DPI столкнулась с ситуацией, очень похожей на то, что было в начале работы с Apple — пустой склад, требовавшая внимания дилерская сеть, невыполненные гарантийные обязательства и много претензий со стороны покупателей. Правда, руководители DPI уже не были новичками, как пару лет назад, и неплохо представляли себе, как решать эти проблемы.

Но российскую компанию ждал сюрприз — DPI сразу же попала под жесточайший прессинг европейского офиса Tektronix, менеджеры которого, отвечавшие за бизнес в России, хотели как можно быстрее восстановить объемы продаж и вернуть деньги, потерянные в августе 1998 г., не очень интересуясь, насколько это реально. «Мы чувствовали с их стороны буквально непрерывный психологический террор, — вспоминает Евгений Бутман. — К тому времени мой партнер уже уехал, и я руководил всем бизнесом один. А когда на меня сильно давят, я становлюсь только злее и сильнее сопротивляюсь, пока не добьюсь своего».

И все же постепенно бизнес стал налаживаться. За одним исключением — справиться с «серым» рынком принтеров Tektronix не удавалось, причем в DPI чувствовали: что-то здесь не чисто. Как потом выяснилось, менеджеры Tektronix, чтобы восстановить объемы продаж, сами же его и поощряли.

На пару лет принтеры Tektronix стали одним из локомотивов бизнеса DPI, не в последнюю очередь благодаря непрерывному прессингу со стороны вендора — он, конечно, не нравился и раздражал, но очень подстегивал дистрибьютора. В тот период связка DPI—Tektronix со своей довольно компактной партнерской сетью по сути дела мерялась силами со всеми российскими дистрибьюторами Hewlett-Packard…

В 2001 г. принтерное направление компании Tektronix купила Xerox, а ее модель бизнеса не предусматривает эксклюзивную дистрибуцию по какой-то из линеек. Некоторое время российский офис Xerox мирился с эксклюзивным статусом DPI, а затем все же назначил и других дистрибьюторов по продукции Tektronix. Но это уже другая история…
SGI

С компанией SGI (более известной как Silicon Graphics) DPI, будучи партнером Apple, периодически сталкивалась в своем бизнесе. К тому же Евгения всегда интересовали компании, которых считают «легендами» рынка — а у SGI, как и у Apple, несомненно, есть такой ореол.

По разным причинам в начале 2001 г. в штаб-квартире SGI было принято решение о закрытии московского офиса компании и переходе в России (как, впрочем, и в ряде других стран) к модели непрямых продаж.

А в начале весны президент DPI получил предложение — взяться за бизнес SGI в странах СНГ, причем по такой же модели, как у Apple.

«Меня эта идея настолько захватила, она настолько красиво вписывалась в мою концепцию развития DPI, что я вел переговоры, с самого начала зная, что соглашусь», — вспоминает Евгений Бутман. Хотя ему настоятельно было рекомендовано: прежде чем давать ответ, очень серьезно подумать. И, как оказалось, не зря — с точки зрения кризис-менеджмента эта задача оказалась гораздо сложнее, чем обе предыдущие.
SGI — это инженерная компания с необычайно высоким уровнем продуктов и заложенной в них инженерной мысли. А вот продавать она умела не очень хорошо. (Кстати, в этом же нередко упрекают и Apple.) Кроме того, менеджменту SGI приходилось много заниматься вопросами экспорта своих суперкомпьютеров, что способствовало укреплению касты юристов в компании и ее излишней бюрократизации.

В начале лета 2001 г. в составе группы DPI была создана компания SIT (Silicon Information Technologies) и подписан контракт с SGI. К тому времени ее московский офис не работал уже месяца четыре. Все оборудование по ранее открытым контрактам было поставлено, акты подписаны, но никакого задела на будущее. Правда, и долгов не было.

Поначалу Евгений предполагал, что ему удастся еще раз тиражировать уже имеющийся опыт «спасения бизнеса». Однако «дело SGI» сильно отличалось от всего, с чем ему до сих пор приходилось сталкиваться, причем масштабы этих отличий он осознал только спустя несколько месяцев.

Первым и главным отличием стало то, что бизнес с SGI был по своей сути не дистрибьюторским, а проектным, а отсюда и другие особенности — необходимость очень серьезной проработки проектов и контрактов, довольно длительные циклы контрактов, отсутствие специалистов (многие боялись связывать свою судьбу с компанией, будущее которой было тогда неопределенно, а прогнозы строились самые пессимистичные).

Проблема отношений с корпорацией осложнялась тем, что SGI переходила на работу по новой модели сразу в нескольких странах и опыта ведения бизнеса с IMC-партнерами у нее еще не было.

Бизнес SGI обладал большой инерционностью, и чтобы его вновь запустить, потребовалось гораздо больше времени. Как признает Евгений, здесь он поплатился за некоторую излишнюю самоуверенность: «Если сравнивать с Apple, то наш год с SGI, условно говоря, соответствует кварталу с Apple. Все делалось гораздо медленнее».

Сначала SIT строилась как компания, занимающаяся продажами продукции SGI. Но затем Бутман изменил подход: SIT, будучи квазипредставительством вендора в СНГ, должна выполнять функции, связанные с представлением интересов SGI, с продвижением ее брэнда и т. д., а продажи — это дело другой структуры. Поэтому летом 2002 г. в составе группы DPI была выделена компания, специализирующаяся на поставках высокопроизводительных компьютеров и работающая по модели проектного бизнеса.

Сейчас продажи оборудования SGI достигли примерно того уровня, который обеспечивал действовавший до 2001 г. российский офис компании. Однако, как считает Евгений Бутман, период антикризисного управления бизнесом SGI еще не закончен. Пройден лишь первый, самый трудный этап, и сделать предстоит еще очень многое. О «нормальном, регулярном» бизнесе SGI можно будет говорить лишь в середине или во второй половине 2003 г.

В долгосрочной перспективе развитие направления высокопроизводительных систем, несомненно, позволит DPI сделать еще один крупный рывок вперед.

«Если бы мы взялись за SGI в 1996 г., то я не уверен, что вытянули бы его, не имея тех ресурсов и того опыта, какими обладаем сейчас, — говорит глава DPI. — С другой стороны, тогда мы взяли «на борт» бизнес Apple, который был по объему примерно равен всему тогдашнему бизнесу DPI. Теперь же ситуация иная: SGI — это лишь одно из направлений нашей работы, причем не самое крупное. Мы сейчас на другом уровне».

__________________
* IMC (Independent Marketing Company) — компания, на эксклюзивной основе представляющая интересы Apple на локальном рынке.

Евгений Бутман:
«Я считаю, что в российском ИТ-бизнесе стало слишком много менеджеров, которые не хотят рисковать, для которых слово «challenge» не имеет никакого значения, а самое главное — тепло, уют и побольше материальных благ. Люди не хотят рисковать и чем дальше, тем больше. Странно, что пропал тот дух, который был очень силен в начале и середине 90-х годов, — желание что-то сделать».

Слагаемые успеха

Евгений Бутман:
«Мне всегда нравилась модель работы в качестве представителя крупного западного вендора на эксклюзивной основе, когда мы берем на себя все функции, связанные с организацией инфраструктуры бизнеса, маркетингом, продвижением брэнда и т. д. Лучше всего нам удается дистрибуция дорогостоящего, очень качественного оборудования. Все, что мы делали в этом направлении, приносило успех. Нам было гораздо тяжелее, когда мы вставали на тропу mainstreаm’а — массовых, популярных на рынке товаров. Нужно поддерживать репутацию брэнда на протяжении всей его истории на российском рынке. Поэтому вокруг перехода бизнеса от одного партнера к другому не должно быть большого шума. И даже если на деле плавной преемственности нет, нужно создавать ее видимость».


Версия для печати (без изображений)