Как сделать это максимально безболезненно

До недавнего времени в компаниях, работающих на молодом российском ИТ-рынке, вопросы передачи бизнеса наемным управляющим если и возникали, то довольно редко. Рынок рос естественным путем, одновременно с ним развивались работающие на рынке структуры. Но сегодня, когда рынок сформирован и близок к насыщению, возникла настоящая конкуренция, и успешно расти и развиваться может только сильнейший. Пришло время искать более эффективные способы управления. На этом этапе собственники, много лет самостоятельно управляющие своими компаниями, начинают осознавать, что для успешного развития интуитивных решений уже недостаточно, а времени учиться ведению бизнеса у них просто не было. Все чаще собственники задумываются, соответствуют ли их возможности целям и задачам компании, не сдерживает ли несовершенное управление ее рост, не пора ли в систему управления добавить свежую кровь?

Управляющий бизнесом (менеджер) и директор-владелец современной российской ИТ-компании — разные по ментальности и психотипу люди, считает Галина Рогозина, директор по развитию бизнеса компании «Росэксперт». Собственник, сумевший вывести свой бизнес на хороший уровень, — это предприниматель, он умеет принимать неординарные решения, умеет рисковать. Это стратег. Менеджер, напротив, скорее тактик. Он более системный человек, привыкший работать в определенных рамках.

«Не всем лидерам, которые относятся к бизнесу творчески, интересен этап административной работы по закреплению достигнутых результатов, — считает Галина Рогозина. — Кроме того, на определенном этапе развития компании многие из команды «отцов-основателей» достигают своего управленческого потолка и уже не могут работать более эффективно в новых условиях».

Вопрос о привлечении наемного управляющего возникает и в компаниях, стремящихся расширить состав акционеров. «Инвесторы обычно с недоверием относятся к фирмам, которые со дня основания управляются одной и той же командой, — объясняет Галина Рогозина. — Они опасаются того, что бизнес, привязанный к конкретным людям, серьезно пострадает в случае их ухода».

Собственники молодых растущих компаний, осознавшие необходимость передачи власти наемным менеджерам, находятся в сложной ситуации. Во-первых, этот процесс им предстоит пройти в первый раз, а во-вторых, гораздо труднее передать постороннему человеку выращенную собственными руками компанию, чем, к примеру, приобретенную. Тем не менее в мире уже накоплен довольно обширный опыт прохождения этого этапа развития компаний.

Сергей Воробьев, управляющий партнер Ward Howell International, уверен, что особой российской специфики в процессе передачи власти из рук собственника наемному менеджеру не существует. «Специфика этого процесса определяется тем, что в российском ИТ-бизнесе собственник — это частное лицо, — считает Воробьев. — Особенности определяются личностью конкретного человека».

Трудный шаг

Объясняя сложности передачи власти, нынешние директора-владельцы говорят о том, что не могут найти достойного преемника, способного влиться в слаженный коллектив, менеджера, которому можно будет доверить свое детище. Однако существует еще один вопрос, который чаще всего остается за рамками проблемы. Роль собственника после передачи власти в компании, как замечает Сергей Воробьев, кардинально меняется, и у человека, несколько лет своей жизни посвятившего становлению собственного дела, возникает сразу несколько проблем: непонятно, какое место он будет занимать в компании, сможет и должен ли он сохранять свое влияние, а главное, чем он займется после того, как его нынешние обязанности возьмет на себя наемный сотрудник.

Идеальный случай, если у директора-владельца есть другая идея, которой он готов посвятить освободившееся время. Но частенько альтернативы действующему бизнесу владелец компании не видит: оперативная работа часто не дает возможности задуматься о перспективах. И тогда, по мнению Сергея Воробьева, директора-владельца может подтолкнуть на подобный шаг осознание необходимости повышения конкурентоспособности компании. «Принципиальный вопрос для собственника — не воспринимать передачу власти в компании как личное событие, — говорит он. —

Необходимо понимать, что приход новых профессиональных менеджеров необходим для того, чтобы победить на рынке. Новые люди приходят заменить не нынешнего владельца, а старые схемы работы».

Смена власти в компании не всегда связана с уходом владельца. Некоторые из бывших менеджеров берут на себя представительские функции или занимают престижную должность, не связанную с непосредственным управлением компанией. «Того, кто исторически сыграл важную роль в создании и развитии бизнеса компании, нельзя просто уволить, — рассказывает Галина Рогозина. — Для таких людей порой специально создают новый высокий пост, не предполагающий прямого влияния на текущий бизнес».

Какой бизнес можно передать управляющему?

Передачу бизнеса наемному менеджеру затрудняют и объективные факторы — непрозрачность, отсутствие четкой структуры. На начальном этапе развития компании многое строится интуитивно, и при попытке передать власть, что требует формализации бизнес-процессов, выясняется, что исторически сложившаяся модель ведения бизнеса не имеет четкого механизма.

Сергей Воробьев считает, что если цели и задачи компании четко не определены, если представление о ее будущем имеет только хозяин, а понятного для окружающих плана не существует, найти грамотного управляющего для такого бизнеса будет по крайней мере трудно.

Задача любого бизнеса — работать на клиента, извлекая прибыль для собственника.

Но в России нередко встречаются ситуации, когда бизнес создан как бы для удовлетворения амбиций конкретного владельца. В такой компании решения могут приниматься даже в ущерб ее развитию, может реализовываться стратегия, которая просто нравится собственнику. Попытка передачи управления в такой компании, скорее всего, будет неудачной, уверен Сергей Воробьев.

Препятствием для формализации бизнеса, которая сопровождает приход наемных управляющих, станет также монопольное положение компании на рынке или существование неких «временных преимуществ», являющихся прямой заслугой «отца-основателя», например, основанные на личных договоренностях связи с административными органами или поставщиками. «В России налицо «переиспользование» административного ресурса и связанных с этим уникальных преимуществ — распределения природных ресурсов, результатов приватизации и пр.

Передача таких бизнесов затруднительна, — считает Сергей Воробьев. — Если в такую компанию и приходят наемные топ-менеджеры, то речь здесь идет не о передаче власти, а о привлечении дополнительных исполнителей, которые будут помогать собственнику в управлении».

Обобщая, можно так определить требования к компании, готовой к смене власти: четкая структура управления, прозрачность бизнеса, независимость бизнеса от личных связей собственника, мотивация сотрудников не на личную преданность руководителю, а на результат работы.

Разделение полномочий

«Если передача власти в компании происходит первый раз, то полностью обезопасить себя от возможных проблем не может ни одна сторона, — считает Сергей Воробьев. — Успех процесса будет зависеть как от менеджера, так и от владельцев компании».

Галина Рогозина отмечает, что во многих случаях в России передача власти носит неформальный характер договоренности с владельцем — и в этом случае риск возрастает.

Менеджер, согласившийся взять ответственность за развитие компании на себя, рассчитывает, что может принимать важные решения относительно ее управления в соответствии со своими представлениями о целесообразности, а не под влиянием тех или иных лиц, пусть и владеющих вверенной ему структурой. Однако, как считает Игорь Шехтерман, партнер компании «Росэксперт», существует опасность, что собственник даже поcле формальной передачи власти будет вмешиваться в оперативное управление компании. Все зависит от того, насколько четко сформулированы задачи найма менеджера. Если в компании четко прописаны все процедуры принятия решений и существуют методы контроля за менеджментом, то акционеры, как правило, довольно свободно отдают свои полномочия. Отсутствие фиксированного механизма, скорее всего, приведет к тому, что собственники будут вмешиваться в работу менеджера.

Скользкие вопросы взаимоотношений с собственником стоит решить еще на стадии переговоров. Новому наемному управляющему стоит пообщаться с коллективом, с менеджерами, которые занимают ключевые посты. Понять, не возникнет ли сопротивление у коллектива. Согласовать с акционерами возможности влияния на команду, полномочия по увольнению и приему новых людей. Определить, как та и другая сторона будут вести себя в случае, если кто-либо из менеджеров станет общаться непосредственно с акционерами, «через голову» нового управляющего.

Оградить наемного управляющего от произвола собственников может существование независимых членов совета директоров.

Наемному менеджеру, который собирается занять первую позицию в компании, стоит понять, чем будет заниматься собственник после передачи полномочий. Если собственник остается в компании, то шанс, что рано или поздно он вернется к управлению компанией, очень велик.

Минимизировать свои риски наемный менеджер может, используя грамотно составленный контракт: оговорить авансовый бонус (страховку на случай, если вдруг через месяц или полтора его уволят) и выходное пособие, которое может достигать семи окладов, настоять на четком определении суммы оклада и системы бонусов.

В то же время акционер, рискуя своими деньгами, вправе рассчитывать на то, что будет иметь полное представление о происходящем в компании. Но систему контроля необходимо выстроить так, чтобы она была действенна, но не ограничивала возможности наемного менеджера.

По мнению Игоря Шехтермана, наиболее эффективные инструменты контроля — это система управленческой отчетности с определенными экономическими показателями, по которым, в свою очередь, рассчитываются показатели работы менеджера, а также жестко регламентированный бюджет. Любые отклонения от бюджета должны обсуждаться на совете директоров, на этом уровне необходимо также решать вопросы больших расходов, выходящих за лимит «цены» решений наемного менеджера (максимальной суммы, которой он может распоряжаться самостоятельно).

Сергей Воробьев убежден, что ни один собственник не ищет управляющего компании «на время». Тем не менее никто не предполагает, что этот менеджер будет работать в компании всегда. Сроков, определяющих оптимальный период работы наемного управляющего, не существует. Но надо четко представлять себе, что реальный результат своей работы управляющий крупной компании может увидеть не раньше, чем через три года.

Тенденция постепенного перехода власти в ИТ-компаниях к наемным менеджерам явно прослеживается. Но проблема смены управляющего не должна выходить за рамки конкретной компании. «Поддаваться моде не надо, — говорит Сергей Воробьев. — Если время еще не пришло, не стоит и ставить перед собой такие задачи».


Версия для печати (без изображений)