Собственники, самостоятельно руководящие своими ИТ-компаниями, видят серьезные препятствия для передачи управления в другие руки

Еще свежи в памяти времена, когда в российских ИТ-компаниях, да и в бизнесе вообще работали сплошь молодые люди. Но время на месте не стоит. Многие фирмы перешагнули десятилетний рубеж. Некоторые «долгожители» отметили свое пятнадцатилетие. И почти каждой компанией все это время бессменно руководил один человек, в свое время дело начинавший. Так, Дмитрий Черных возглавляет корпорацию «Галактика» уже 16-й год, а Михаил Краснов у руля Verysell — 13-й. С каким настроением подходят к очередному рубежу лидеры ИТ-компаний?

Некоторые из них не скрывают, что накопилась усталость, работа уже не приносит того удовлетворения, что прежде. Владимир Сидоров, генеральный директор новосибирской компании НЭТА, прямо говорит: «Мне, по праву возраста, пора на покой. Открыть собственную картинную галерею или заняться наукой...».

«У каждого человека бывают такие моменты, когда ему хочется все бросить. Мне лично сложно справляться с монотонностью, когда приходится изо дня в день делать одно и то же на протяжении ряда лет, — признается президент группы компаний Verysell Михаил Краснов. — Выходить из таких ситуаций пока удается за счет смены амплуа».

О том, что он действительно изрядно устал, говорит и Дмитрий Черных: «Когда занимаешься одним и тем же делом более 10—15 лет, когда долго работаешь в одной компании, устаешь морально. А накопившаяся усталость топ-менеджеров становится одной из главных проблем, ограничивающих дальнейшее развитие фирмы». По его мнению, отсутствие миграции топ-менеджеров из одной компании в другую в немалой степени способствует росту усталости. Сдерживает же миграцию, ставшую обычным явлением на развитых рынках, тот факт, что большинство топ-менеджеров российских ИТ-компаний являются их совладельцами.

Генеральный директор екатеринбургской компании «Корус АКС» Борис Шиманович в феномене усталости выделяет два аспекта: физический, имеющий отношение к человеку, как таковому, и эмоциональный, когда управленец устает «с точки зрения бизнеса», т. е. теряет возможность стимулировать развитие компании. Но Леонид Гольденберг, президент группы компаний «Аквариус», считает, что бизнесу вредит не столько усталость российских топ-менеджеров, сколько их личные качества, с продолжительностью работы в той или иной должности никак не связанные.

Но неизбежным следствием этой усталости или осознания того, что потенциал управленческих возможностей исчерпан, становится желание нынешних владельцев-менеджеров передать управление компанией новым, более эффективным управляющим.

Однако одного желания для такого решительного шага недостаточно: несмотря на накопившуюся усталость, владельцы пока не собираются передавать бразды правления наемному менеджеру. Борис Шиманович видит причину в том, что права собственности в большинстве молодых, растущих компаний фактически четко не закреплены. «Невозможно, имея на руках пакет акций, но не занимаясь компанией, считать себя ее собственником, — считает он. — Через полгода после передачи дел в руки наемного менеджера хозяином фактически станет новый директор. Он наверняка найдет способ приобрести контрольный пакет и будет склонять высший орган — например, совет директоров — принимать решения сообразно его мнению».

Руководители, выстроившие бизнес с нуля, считают правильным передать плоды своего труда по наследству — детям, внукам. Но сам факт владения многие из них не считают реальным и достаточно прочным. Борис Шиманович объясняет: «В ИТ-бизнесе ты всего лишь владелец производственных отношений между специалистами, каждый из которых представляет самостоятельную ценность. В наследство это не оставишь».

Конечно, уже сейчас есть такие компании, где собственники приезжают на заседания совета директоров один-два раза в год и тем ограничивают свое участие в управлении компаний, получая лишь прибыль от ее работы. Но таких примеров оказалось крайне мало, а бизнес в этих компаниях выстроен так, что может обойтись без непосредственного участия владельца в работе.

Структура же большинства российских ИТ-компаний создавалась хаотично, на основе интуитивных представлений руководителей, и то, что контролировать извне такую структуру часто не представляется возможным, затрудняет приход наемного управляющего.

Леонид Гольденберг вспоминает: «Начинали 10—15 лет назад и строили компанию, как умели, не обладая, в общем-то, необходимыми для этого знаниями». По его словам, структура большинства современных фирм изначально строилась «по принципу елки», да и сейчас остается такой же. На вершине — генеральный директор, его непосредственные подчиненные жестко привязаны к нему, и дальше вниз от уровня к уровню.

Такой способ построения бизнеса — один лидер, все остальные исполнители — сегодня, пожалуй, самый распространенный в России. Владельцы построенных таким образом компаний чаще всего не считают возможным найти себе замену.

Успешные отношения с наемным менеджером можно построить, только поставив ему интересную задачу и предоставив полномочия для ее решения, при условии достойной финансовой компенсации.

Так, Геннадий Мальцев, генеральный директор NetSL (Мурманск), говорит: «Альтернативы для себя не вижу. Я уже не могу ни от кого зависеть, работать с кем-то, кто мне будет диктовать, как правильно действовать. И вероятно, это судьба, потому что я, сколько себя помню, был неуживчив и несговорчив, мнение свое отстаивал даже во вред карьере. Мне, по сути, суждено было свою фирму создать. Я по профессии и по натуре директор. И не собираюсь ничего менять».

Генеральный директор «Стинс Коман» Сергей Анисимов, создавший эту компанию более 10 лет назад, до сих пор берет на себя решение практически всех оперативных вопросов, в том числе каждую субботу приходит в офис, чтобы побеседовать со всеми людьми, поступающими на работу или меняющими должность внутри компании.

Еще один способ управления компанией — «народный коллектив» — также довольно экзотический для традиционного бизнеса. В частности, Владимир Сидоров рассказывает, что компания НЭТА исповедует демократичные принципы управления.

«Наша компания — это команда, — говорит он. — У нас господствует власть дела». По словам Дмитрия Черных, «народный коллектив» в корпорации «Галактика» возник на первых этапах развития. При таком построении бизнеса обязанности топ-менеджеров не зафиксированы четко, а «каждый делает, что хочет». Правда, он признает, что компании пришлось заняться построением более эффективной модели и провести реструктуризацию. Но элементы прежней структуры до сих пор остаются: «Делегирование полномочий и командная игра позволяют достичь высокой устойчивости, топ-менеджеры уже вполне могут заменять друг друга».

По мнению владельцев компаний, «народный коллектив» вообще не примет менеджера со стороны. Владимир Сидоров беспокоится: «В нашей команде такому человеку будет не просто, он может услышать: ты ничего не понимаешь, делаешь все неправильно. Выдержать такое трудно, тем более человеку с самолюбием, напором, энергией, каким и должен быть топ-менеджер. Так что руководителя можно выбрать только из своей среды».

Однако некоторые российские компании все же строятся по западным стандартам. Так, Verysell, по словам Краснова, с самого начала была организована в соответствии с принятыми в международной практике принципами: существовало правление, которое занималось решением стратегических вопросов, а также управляющий директор.

Программа диверсификации бизнеса и формирования трехуровневой системы управления привела к распределению зон ответственности между Михаилом Красновым и старшим исполнительным вице-президентом группы. Отдельные направления деятельности выделены в независимые компании со своими руководителями.

Казалось бы, западный стиль построения фирмы может избавить владельца от всех проблем при передаче власти наемному менеджеру. Но даже Михаил Краснов, который, по его словам, отошел от текущего управления бизнесом, передав его исполнительному вице-президенту, признает, что по некоторым вопросам заменить его никто не может.

«В силу нашей российской, весьма специфичной, как юридической, так и налоговой ситуации, российские компании выстроены достаточно сложно и финансовые отношения с внешним миром, как правило, требуют участия совладельцев бизнеса, — подчеркивает он. — Это непросто объяснять, но люди, работающие в бизнесе, должны понять, о чем я говорю». С точки зрения Краснова, в большинстве случаев владелец не может уйти от своей персональной ответственности, прежде всего финансовой, а стало быть, полностью переложить управление на наемного менеджера. В компаниях, входящих в группу Verysell, решение всех вопросов текущего управления и в значительной степени вопросов стратегии берут на себя те менеджеры, которые отвечают за соответствующие функции в группе компаний. Но все они при этом остаются собственниками руководимого бизнеса в той или иной доле. «При образовании новых компаний холдинг шел по пути объединения с людьми, которые уже вели бизнес в интересных для учредителей Verysell сегментах рынка, — поясняет Михаил Краснов. — В результате получилось так, что управляющий партнер каждого такого подразделения, как правило, предыдущий собственник приобретенного бизнеса». По мнению Краснова, при объединении компании нет смысла менять бывших единоличных владельцев на новых наемных менеджеров.

Борис Шиманович обращает внимание на то, что владельцу трудно найти наемного управляющего еще и потому, что наши фирмы не так честно построены и структурированы, как западные. «Технологический слой наемных менеджеров у нас просто отсутствует, — добавляет он. — Поэтому, в крайнем случае, если глава компании не справляется с определенным участком деятельности, он будет искать не функциональную замену себе, а дублера. Наемного менеджера, если уж нельзя снять с себя всю ответственность сразу, можно использовать на том участке, который владелец заинтересован отдать».

Павел Плаксин, управляющий директор Ward Howell International, который наблюдает за ИТ-рынком скорее со стороны, считает, что решить задачу передачи власти в компании наемному менеджеру сегодня можно без особых проблем. Необходимо лишь придерживаться четких правил игры. Собственнику — отказаться от ряда своих полномочий и проявить доверие по отношению к управляющему. Успешные отношения с наемным менеджером можно построить, только поставив интересную задачу и дав достаточно полномочий для ее решения, при условии достойной финансовой компенсации.

И все же по мере нормализации ситуации и по мере того, как бизнес будет становиться прозрачнее, юридически правильнее, все больше компаний станут переходить на профессиональное управление, нанимая управляющих. Борис Шиманович подчеркивает, что тенденция передачи управления (пусть даже на определенных участках) наемным менеджерам уже отчетливо наметилась и будет развиваться.


Версия для печати (без изображений)