Дистрибьюторская компания преобразована в группу компаний с диверсифицированными направлениями деятельности; успешно интегрированы пять приобретенных фирм. За период 2001—2002 гг. оборот группы компаний вырос на 89% и достиг 165 млн. долл. Доля дистрибьюторского бизнеса в обороте сократилась до 58%. Прогноз оборота в 2003 г. — не менее 215 млн. долл.

Успешное решение задачи преобразования Verysell из сфокусированной дистрибьюторской компании в группу компаний с несколькими направлениями деятельности Михаил Краснов считает одним из основных своих достижений. «В бизнесе и простые схемы не всегда получаются, а сложных тем более стараются избегать, — говорит он. — А схема организации группы компаний — далеко не проста. И то, что она получилась, безусловно, приятно. Это привлекательная модель для дальнейшего развития». Сейчас компания проводит очередное поглощение, и успешное объединение с приобретаемыми фирмами, по мнению президента Verysell, во многом обеспечивается выбранной структурой.

Решение о необходимости диверсификации было принято в 2000 г. Михаил Краснов видит три причины, подтолкнувшие тогда Verysell к изменениям.

Первая — необходимо было снизить расходы на back-office. Поскольку Verysell изначально была иностранной компанией, ее система управления подчинялась международным стандартам, а сама структура управления была по российским меркам очень дорогой. Только на международный аудит, который Verysell проходила с самого начала своей деятельности, компания ежегодно расходовала 100 тыс. долл. Большие суммы фирма тратила на юридическое оформление своей деятельности. Конкуренты же были организованы намного проще и, конечно, на этом выигрывали. Спасало Verysell только то, что ее кредитный рейтинг был всегда намного выше — компания компенсировала дороговизну товара более широкими возможностями кредитования клиентов и возможностью держать большой склад. Тем не менее накладные расходы надо было снижать, и диверсификация компании показалась Краснову чуть ли не единственным выходом.

Вторая причина изменений — желание использовать синергетический эффект, который дает объединение в рамках группы нескольких дистрибьюторских, интеграторских и консалтинговых компаний. По мнению Михаила Краснова, конкурентоспособность такого холдинга по сравнению с независимо работающими компаниями существенно усиливается. Пример — недавно подписанное соглашение с компанией Huawei.

Компания Verysell Telecom вышла на этого поставщика при выполнении конкретного проекта и смогла получить особые условия поставки только после того, как был подписан дистрибьюторский договор со всей группой.

Третья причина — возможность увеличить кредитные ресурсы и стать более привлекательной в глазах инвесторов.

Задача диверсификации решалась путем присоединения к основному дистрибьюторскому бизнесу новых компаний, ориентированных на другие направления деятельности. На первом этапе были выбраны три таких направления — системная интеграция, продажа телекоммуникационного оборудования и розничная продажа компьютерной техники. Соответствующие компании начали работать в 2001 г. При этом Verysell продолжала развивать дистрибьюторский бизнес. В 2002 г. присоединена вторая дистрибьюторская компания — Verysell IT-Express.

«Я сторонник консервативного подхода в развитии компании, — объясняет свою стратегию Михаил Краснов. — Я анализирую занятые позиции и пытаюсь укрепить действующие направления. Ни один из новых проектов не был начат в чистом поле, я лишь добавляю к существующему бизнесу функциональные возможности».

В целом идея диверсификации оказалась правильной и уже дала положительные результаты. Так, бюджет вспомогательных служб, работающих на уровне холдинга, — казначейства (все, что связано с обслуживанием денежного оборота), юридической, кадровой службы, отдела связей с общественностью и др. — составляет сегодня 1,3% от доходов компании, в то время как в бытность единой дистрибьюторской компании — 3%. При этом функциональность back-office существенно выросла, в частности, и юридическая, и кадровая служба, и отдел связей с общественностью были созданы в компании в течение последних двух лет.

Однако, как признает сегодня президент Verysell, выход в розничный бизнес оказался серьезным просчетом. «Эта ошибка была в некоторой степени запрограммирована, — рассказывает он. — Нельзя, начиная сразу три направления, рассчитывать, что все они будут одинаково успешными. Эта ошибка не стала драматической и никаких серьезных последствий бизнесу не принесла. Все убытки давным-давно погашены».

По мнению Михаила Краснова, одновременное развитие нескольких новых проектов приводит к риску потерять контроль над частью из них. Это и произошло в случае с розничным бизнесом, где компания, кроме того, «ошиблась с выбором партнера».

Ситуацию также усугубила неблагоприятная конъюнктура розничного рынка. «Расчет был на то, что специализированная компьютерная розница имеет некоторые преимущества перед неспециализированной, — анализирует опыт Михаил Краснов. — Но рынок развивается так, что в глазах потребителя компьютерная техника — это та же бытовая техника, и оказалось, что у специализированных сетей нет никаких преимуществ».

Процесс диверсификации бизнеса в группе компаний Verysell еще не закончен. В ближайшее время будет объявлено о присоединении консалтингового бизнеса.

Одна из глобальных целей холдинга — выход на фондовые рынки. По словам Михаила Краснова, развитие новых направлений бизнеса — один из шагов на пути к этой цели.

«Недистрибьюторский бизнес ценится инвесторами больше, поэтому мы и начали программу диверсификации, — поясняет он. — С другой стороны, без дистрибуции невозможно достичь масштабов, которых требует фондовый рынок. Идти на биржу с оборотом 100 млн. долл. бессмысленно, необходимо 300—400 млн.». Компания планирует выйти на NASDAQ в 2005 г., если для этого сложится удачная ситуация внутри Verysell, на фондовых рынках и в России в целом.


Версия для печати (без изображений)