За период 2001—2002 гг. оборот «Паруса» вырос с 14,0 до 20,2 млн. долл.,
число региональных отделений — с 27 до 33, а партнерская сеть —
на 10%. Проведена полная реорганизация системы управления компанией.

Оглядываясь на пару лет назад, Александр Карпачев выделяет два самых важных события: одно — на рынке, другое — внутри компании.

Первое — это федеральная программа «Электронная Россия». Ведь «Парус» делает ставку на заказчиков из госсектора, и от политики государства во многом зависят перспективы компании на этом рынке. «Внимание правительства к ИТ послужило хорошим стимулом для государственных заказчиков, и нам удалось победить в целом ряде тендеров», — сообщил руководитель «Паруса», выразив надежду, что программа «Электронная Россия» будет продолжаться.

Вторым важным событием стала реорганизация компании. Это был достаточно сложный процесс, вспоминает Александр. Чтобы сократить непродуктивные затраты, пришлось реформировать всю систему управления и создать новые подразделения, названные бизнес-центрами и сервисными центрами. Реорганизация уже завершилась и даже принесла первые плоды — недавно пришло подтверждение, что новая система управления прошла сертификацию по стандарту ISO.

Были и другие события. Рынок развивается, и компания растет: в позапрошлом году ее оборот вырос на 30%, а в прошлом — еще на 10% и достиг 20,2 млн. долл. Расширяется и ассортимент программных продуктов. Так, год назад появилась новая система для управления государственными закупками и электронной торговли. «Именно благодаря ей нам удалось победить в серьезных тендерах, — подчеркнул Александр Карпачев, — и хотя для нас это новый сегмент рынка, но уже в этом году мы надеемся заработать на нем порядка полутора миллионов долларов».

Одним из своих самых удачных он считает решение активизировать работы в области ПО для электронного бизнеса. Ведь оно было принято в 2000 г., когда бум вокруг Интернета уже закончился. Несмотря на это, Александр поддержал идею создания программных продуктов для Сети, выбрав при этом правильный путь — зарабатывать не на Интернете, а с помощью Интернета. Например, новая система для управления государственными закупками использует не только Интернет, но и массу других ИТ-инструментов. «Мы рассматриваем Сеть как новый шаг в развитии инфраструктуры. Теперь можно выполнять проекты, которые раньше мы делать не могли», — пояснил Александр Карпачев.

Оценивая работу компании, руководитель «Паруса» выразил удовлетворение достижениями на государственном и корпоративном рынках, но отметил и недочеты.

Так, в области малого и среднего бизнеса результаты могли быть и лучше. Что же помешало добиться успеха? Прежде всего высокая конкуренция и не совсем грамотное управление работой на рынке СМБ. Раньше, объяснил он, компания пыталась работать здесь напрямую, но оказалось, что без партнеров не обойтись. И вообще, до реорганизации этому сегменту уделялось мало внимания — тогда основной фокус был направлен на крупные проекты. Но теперь появился бизнес-центр, сосредоточенный на работе с небольшими предприятиями.

«Сейчас мы по-другому смотрим на рынок малого бизнеса — здесь нужно считать клиентом не конечного заказчика, а своего партнера», — подчеркнул Александр Карпачев.

Возможно, благодаря такому подходу компании удастся привлечь к сотрудничеству больше независимых фирм. Хотя партнерская сеть росла и до этого — каждый год появлялись 15—20 новых партнеров, правда, постоянную активность проявляла лишь каждая вторая компания. В результате раньше костяк сети составляли порядка 40 активных партнеров, а в настоящее время их стало примерно 60—80.

По мнению Александра, для привлечения и партнеров, и заказчиков очень важно, чтобы между имиджем, в который компания вкладывает деньги, и репутацией, которую она имеет на деле, был не очень большой разрыв. «Мне кажется, — заметил он, — что нам не только удалось создать имидж надежной компании, но и подкрепить его определенной репутацией с точки зрения клиентов и партнеров». Это подтверждают опросы и рейтинги, в которых «Парус» занимает неплохие места. Главная заслуга в этом принадлежит главе компании, ведь достижение такого баланса — одна из основных задач руководителя.

Рассказывая о планах на будущее, Александр Карпачев разделил их на три части. На рынке госсектора они зависят от развития административной реформы, которая сейчас идет в госаппарате. Поэтому компания внимательно следит за ходом реформы в надежде, что государство постепенно превратится в инструмент, стимулирующий развитие бизнеса. И когда это произойдет не только на словах, но и на деле, то государственный сектор будет потреблять массу консалтинговых услуг и ИТ-продуктов.

Если же реформа пойдет медленно, то медленными будут и темпы развития «Паруса» в этой области.

В корпоративном сегменте, считает он, в ближайшие три года будет продолжаться освоение рынка и закрепление на нем основных игроков. Ведь сегодня его раздел еще не завершился, и за него активно борются «Галактика», Microsoft Business Solutions, «Парус», SAP и другие игроки. Поэтому сейчас основная цель «Паруса» — захватить на нем как можно большую долю.

Что касается сектора СМБ, то здесь у компании две задачи. Во-первых, нужно найти те его сегменты, на которых можно занять лидирующее положение. «Бессмысленно бороться с «1С» и говорить, что мы их перегоним, — пояснил Карпачев, — но можно выделить узкие сегменты, допустим, сельское хозяйство, частные поликлиники, стоматологические кабинеты, где мы можем предложить удачное решение». Во-вторых, стоит поискать такую область, где продукты «Паруса» будут лучшими, например, не в области бухгалтерского или складского ПО, а в сфере аналитики и управления. Ожидается, что такая стратегия позволит значительно увеличить долю компании на этом рынке.


Версия для печати (без изображений)