Основные итоги прошедших 2,5 лет: преобразование компании в группу; добавление новых бизнес-направлений; рост оборота за два года с 22,5 до 80 млн. долл.; запуск долгосрочной программы Think Russian по развитию бизнеса Apple в России, которая в 2002 г. вошла в семерку крупнейших проектов Apple в Европе; повышение прибыльности бизнеса.

Евгений Бутман за три года прошел путь от руководителя небольшой дистрибьюторской компании до управляющего диверсифицированным холдингом. В качестве основных своих достижений этих лет он называет преобразование в 2001 г. компании DPI в группу компаний и последовавшую за этим перестройку управления, приобретение в 2002 г. компании «Апостроф» и ее успешную интеграцию в действующий бизнес группы (что привело в результате к созданию крупнейшей структуры, работающей на полиграфическом рынке); разработку и начало реализации 5-летнего плана развития бизнеса Apple в России; присоединение к DPI бизнеса, связанного с SGI; создание филиальной сети и выход в страны СНГ. В личном плане — активное участие в создании и деятельности ассоциации АП КИТ.

«Реорганизация и реформирование компании — кропотливая ежедневная работа, ею нужно заниматься постоянно. С ростом компании проблемы управления усложняются, а мне нравится решать все более и более сложные задачи, поэтому процесс управления мне очень интересен, это моя настоящая профессия», — говорит президент группы DPI Евгений Бутман.

Реорганизация компании потребовала кардинальной реформы системы управления.

Сейчас в компании реализована четкая прозрачная структура.

Есть два уровня топ-менеджеров: первый — президент и вице-президенты холдинга, а также стратегическая дирекция, контролирующая бизнес всех компаний холдинга; второй — директора компаний и руководители служб холдинга. Менеджеры первого уровня определяют стратегию холдинга, в том числе региональную и международную, инициируют новые проекты, а также держат в своих руках контроль за финансовыми потоками и бизнесом компаний холдинга. В то же время директора компаний холдинга самостоятельно принимают все решения, касающиеся непосредственно своего бизнеса.

По признанию Евгения Бутмана, принятая система позволяет минимизировать влияние человеческого фактора, поскольку работу с людьми он считает своей не самой сильной стороной: «Я гораздо больше люблю иметь дело с процессами и цифрами». Его круг общения в холдинге ограничивается в основном директорами компаний группы, руководителями общехолдинговых служб и вице-президентами. Некоторые свои личные качества — повышенную эмоциональность, трудности с делегированием полномочий — Евгений Бутман считает основными недостатками.

В итоге DPI, даже по мнению ее президента, стала «несколько суховатой». Но, считает он, такие изменения неизбежны при переходе на новый уровень бизнеса. Свой стиль руководства Евгений Бутман оценивает как умеренно-авторитарный с тенденцией перехода к коллегиальному.

На пути реструктуризации не обошлось и без просчетов. Чтобы исправить один из них, осенью 2002 г. в холдинге были проведены очередные структурные изменения — упразднены должности вице-президентов по компьютерному и полиграфическому направлениям. Как рассказывает Евгений Бутман, введение этих должностей вначале сыграло положительную роль, поскольку помогло ему избавиться от рутинной работы и сосредоточиться на стратегических вопросах. Но со временем директора компаний стали достаточно сильными и самостоятельными, и промежуточное звено в лице вице-президентов по направлениям оказалось лишним.

Обороты DPI выросли с 22,5 млн. долл. в 2000 г. до примерно 80 млн. долл. в 2002 г. Но прибыль на этом этапе росла гораздо медленнее, хотя и держалась «на разумном уровне». Теперь, на завершающей стадии реорганизации, ситуация меняется. Так, по словам Евгения Бутмана, прибыль за первые шесть месяцев 2003 г. почти такая же, как за весь прошлый год. Добиться этого удалось за счет жесткого контроля за расходами, введения соответствующей системы мотивации директоров компаний, а также оптимизации управления товарными запасами.

«По итогам года мы будем одной из наиболее прибыльных компаний», — рассчитывает Евгений Бутман.

В настоящее время DPI занята строительством своей региональной структуры. До недавнего времени каждая из компаний, входящих в группу, развивала свою филиальную сеть независимо, однако руководство группы пришло к выводу, что эти сети необходимо объединить и сформировать структуру управления филиалами на уровне холдинга.

По словам президента, эта работа должна быть завершена в текущем году, после чего будет запущена долгосрочная программа развития региональной сети и построения бизнеса в странах СНГ. Сейчас DPI имеет филиалы в восьми российских городах, а наиболее успешно, по оценке Евгения Бутмана, ведется бизнес в Новосибирске.

Сравнивая нынешнюю DPI с тем видением, которое было у него в первые послекризисные годы, президент DPI признает: разница есть, а степень несовпадения между планируемым и достигнутым примерно 40%. Так, одни проекты, на первый взгляд многообещающие, пришлось свернуть, а другие, казалось бы менее перспективные, были успешно реализованы.

«Мы много экспериментировали, иногда неудачно, иногда — очень удачно», — говорит Евгений. В целом наиболее изменчивыми и бурными были процессы развития бизнеса в ИТ-составляющей группы, соответственно, там было больше и просчетов; ситуация же по другим бизнесам группы два года спустя выглядит лучше ожидаемой.

Очередная намеченная цель — постепенное увеличение годового оборота группы DPI до 200 млн. долл.

Но личные планы Евгения Бутмана пока не определены. По его словам, после слияния с холдингом ЛАНИТ, ставшего владельцем 70% пакета акций DPI, возможны различные сценарии.


Версия для печати (без изображений)