Типичные ошибки при внедрении KPI

Внедрение любой системы редко проходит «без сучка, без задоринки». Конечно, существует расхожее мнение, что никто не учится на чужих ошибках, однако это не означает, что советами коллег стоит пренебрегать. Топ-менеджеры ИТ-компаний, внедривших у себя систему KPI, составили перечь типичных ошибок, с которыми, по их мнению, можно столкнуться, разрабатывая собственные ключевые показатели эффективности.

Руководитель отдела маркетинга «Манго Телеком» Алексей Бессарабский называет семь основных ошибок.

Первая связана с тем, что руководство компании не знает, чего оно ждет от маркетинга, а служба маркетинга не понимает свою роль в развитии компании.

Вторая вызвана ситуацией, когда составление KPI основывается не на целях и стратегии компании, а на некоторой «общепринятой» активности маркетинга. Например, маркетингу «положено» выпускать «сувенирку», поздравлять клиентов, давать рекламу и прочее.

Неправильная и внутренне противоречивая структура KPI — третья типичная ошибка.

Четвертая возникает, когда предварительно не налажены процессы и система измерений. «А измеренные вне процессов показатели, увы, ничего не дают», — подчеркивает Бессарабский.

Пятая обусловлена неправильной интерпретацией данных. «Например, маркетолог видит, что основных клиентов привлекает контекстная реклама и SEM, и исходя из этого строит систему показателей, — поясняет Бессарабский. — Но вполне может оказаться, что на результаты работы контекста сильно влияет показ баннерной рекламы и чтение статей в СМИ».

Шестая ошибка — «чрезмерное увлечение применением KPI для наказания и поощрения персонала. Вместо стимулирования это может вызвать негативный эффект — к игре в результаты, отсутствию кооперации, несправедливому распределению премий и даже к определенному цинизму».

И, наконец, последняя ошибка, по словам Бессарабского, связана с тем, что компания выбирает показатели, на которые служба маркетинга влиять не может.

Управляющий партнер компании Intelligent Matters Дмитрий Авдосьев указывает на пять типичных ошибок. Первая связана с отсутствием формулировки или с тем, что конечная цель сотрудникам не объясняется. «Очень часто замечал, что сложная структура маркетинговых отделов в ИТ-компаниях и порой недальновидность начальника отдела приводит к тому, что цель внедрения KPI никто не объясняет, — рассказывает Авдосьев. — Отсюда проблемы с выполнением задачи и отсутствие какой-либо мотивации».

Вторая ошибка возникает тогда, когда составители KPI берут показатели «из головы». «Им кажется, что, к примеру, 20 публикаций в месяц, не известно в каких изданиях, будет вполне достаточно для того, чтобы их маркетинговая стратегия имела право на существование, — сетует Авдосьев. — Как таковой расчет эффективности не производится. Это только подчеркивает безграмотность составителей».

Третья ошибка, можно сказать, «классическая»: показатели KPI разрабатываются только для процесса разработки, т. е. для отвода глаз. Создаются такие показатели исключительно для статистики работы отдела.

Четвертая появляется в случае, если маркетинговые KPI никак не коррелируются с KPI отдела продаж и каких-либо других подразделений. Вроде все красиво написано, а как отдельно взятый маркетинговый показатель конкретно влияет на продажи, не понятно. «Часто встречался с такой ситуацией: KPI вроде бы составлен, а отвечать за его реализацию некому, — комментирует Авдосьев пятую типичную ошибку. — В системе мотивации не прописано увеличение или уменьшение бонусной составляющей руководителю маркетингового или PR-отдела».

В компании R-Style Softlab различают такие термины, как собственно показатели (KPI) и их целевые значения. По словам директора управления маркетинга и внешних связей Алексея Антонова, если говорить непосредственно о показателях, то первая типичная ошибка — слишком общие KPI.

«Если KPI измеряет результат в целом, но не дает информацию о том, где искать слабое звено, значит, в системе допущена ошибка, — объясняет Антонов. — Например, общий результат недостаточно хорош, а система KPI не дает понимания того, где искать причину. Это минус. Причем подобная ошибка может иметь место и в компании, и в маркетинге, и в чем угодно».

Вторая ошибка связана с тем, что компания вводит в оборот слишком большое количество показателей и начинает измерять буквально все: от числа новых клиентов в год до чуть ли не количества знаков, написанных PR-отделом в сутки.

«Это приводит к тому, что, во-первых, размывается внимание всей компании, а у руководителей — фокус целей из-за того, что мы получаем большое количество информации, которая чаще всего между собой не связана, — поясняет Алексей Антонов. — По-моему, для подразделения достаточно трех-пяти показателей, на которые оно должно ориентироваться в реальной работе».

Встречаются подводные камни, по словам Антонова, и при выборе целевого значения. Как правило, принимаемое целевое значение определяет и инструменты достижения результата.

«Если руководитель, например, хочет увеличить продажи булочек на 15%, то он использует одни инструменты: выбирает более удобное место для магазина, размещает рекламу, ищет новые рецепты, повышает квалификацию продавцов и т. д., — приводит пример Антонов. — Если же задача увеличить оборот в разы, то здесь нужно думать уже о новых рынках, дилерах и т. д. Понятно, что и затраты, и риски при революционном подходе также чаще всего увеличиваются».

По мнению директора по корпоративным коммуникациям группы «Астерос» Ники Комаровой, одной из основных проблем можно считать рассинхронизацию KPI.

«Самая типичная ошибка заключается в постановке показателя эффективности, на который в должной мере не может повлиять тот, кому его, собственно, нужно выполнять, — рассказывает Комарова. — Если же в компании внедрен кумулятивный подход к формированию KPI у всех функций, тогда все они дружно работают на этот показатель в равной мере, и в итоге каждый имеет свою бонусную часть. При рассинхронизации, условно говоря, пяти функциям абсолютно неважно, получишь ли ты свой бонус, а ты разрываешься на много „маленьких медвежат“, пытаясь доказать, что один в поле — воин. В менее зрелых бизнесах также встречаются такие вещи, как „сделать все, как у компании ХХ“, без учета реального ресурсного обеспечения функции PR или маркетинга. В эту же категорию можно отнести не-SMART KPI, поставленные „от вольного“».

Генеральный директор «КУДИЦ-ОБРАЗ» Михаил Солохин уверен: типичной ошибкой при составлении KPI можно считать слишком общие формулировки (что, кстати, свойственно именно службам маркетинга и PR).

«Это связано с тем, что часто сложно формализовать отдачу от вложений финансовых и человеческих ресурсов в маркетинговые и PR-задачи, — подчеркивает Солохин. — Но тем не менее если запланировано повышение какого-то показателя, то обязательно нужно прописать, как будет вестись подсчет, каков вес этого показателя в общей оценке и оплате (!) работы. Оценить эффективность работы PR в краткосрочный период действительно сложно, но можно и нужно».

По словам менеджера по маркетингу компании «Аванпост» Елены Тереховой, зачастую сотрудник не осознает, что должен хорошо понимать поставленные перед ним цели и задачи, а также конкретные способы «подтягивания» каждого показателя. И это можно считать самой типичной ошибкой. Терехова не скрывает: необходимо объяснять сотрудникам, что KPI должны в максимальной степени совпадать с личными устремлениями сотрудника, тогда он действительно будет стараться им следовать и с большей вероятностью их достигнет.

«Еще одна группа ошибок — зафиксированные в KPI недостижимые или неизмеримые цели, — напоминает Терехова. — Это обязательно приведет к проблемам, поскольку нечеткий критерий может по-разному восприниматься сотрудником и руководителем. Еще одна большая ошибка — отсутствие согласованности и целостности во всей системе показателей».

«Типичный просчет — самостоятельная работа службы маркетинга и PR по составлению списка своих показателей с последующим согласованием этого списка с директором компании. Либо составление этого списка силами HR-службы, — полагает директор по консалтингу центра управленческого и ИТ-консалтинга РДТЕХ Антон Шматалюк. — Особенно во втором варианте теряется единство стратегического развития компании, ведь ключевые показатели глазами HR — это совсем не то, что видно менеджерам, которые принимают участие в управлении бизнесом и его развитии. Этот подход достаточно часто встречается в определении ключевых показателей — назначить ответственного из самого подразделения или из службы HR, который все за всех сделает. Причина этого — попытка решить задачу наименьшими усилиями. Следствие такого подхода — формалистика, которая не дает компании реальных рычагов управления».

Директор компании «ДЕЛАЙТ 2000» Анна Зуева напоминает: очень часто эффективность маркетинга оценивается количеством привлеченных клиентов. А вот их качество отделом маркетинга уже может и не браться в расчет: мол, отдали контакты отделу продаж, пусть они разбираются. Отсюда непременно возникникают противоречия между подразделениями маркетинга и продаж.

«Поэтому при разработке KPI для отдела маркетинга необходимо учитывать обратную связь, полученную от отделов продаж, — какая доля приведенных клиентов заинтересована в совершении сделки», — подчеркивает Зуева.

Работает — не работает

Предположим, компания учла советы коллег, проработала все детали, и система KPI в отделе маркетинговых коммуникаций заработала. Однако будет ли один раз внедренная система действовать постоянно? Существуют ли эффективные и простые способы установить, работает ли KPI?

Анна Зуева считает, что при внедрении системы KPI необходимо регулярно отслеживать ситуацию, получая отчеты по основным ключевым показателям деятельности отдела маркетинга и отделов продаж. «Любой провал в продажах, даже временный, надо анализировать самым тщательным образом», — подчеркивает она.

По мнению Елены Тереховой, стоит беспокоиться в том случае, если формально KPI выполнены, но нет ожидаемого эффекта на уровне сотрудника, подразделения и предприятия.

Дмитрий Авдосьев уверен, что следует бить тревогу в ситуации, когда несколько сотрудников просто не выполняют заданный им KPI, особенно когда от этих показателей зависит размер их заработной платы. А также в случае, если цели, для которых эти KPI были разработаны, не реализуются.

По словам Антона Шматалюка, ключевые показатели не работают, когда в компании не проводятся совместные совещания топ-менеджеров, где они комплексно оценивают как достижение ключевых показателей отдельных подразделений, так и общую картину выполнения целей и задач компании.

«Ключевые показатели не могут замыкаться исключительно на формальной оценке деятельности подразделения со стороны службы по работе с персоналом, — отмечает Шматалюк. — Необходимы управленческие коммуникации по принятым ключевым показателям».

Ника Комарова приводит несколько возможных вариантов, при которых KPI не работают.

«Допустим, 80% сотрудников выполнили KPI, но при этом компания не достигла поставленных финансовых показателей, — поясняет она. — В результате компания „в минусе“, а ключевые сотрудники с бонусами. Второй вариант может быть такой: сотрудники не смогли выполнить своих KPI, и компания, естественно, тоже не в плюсе. Причины этого заключаются в том, что KPI были неверно поставлены. В первом случае — не учтен потенциал, не дан „челлендж“, KPI поставлены по принципу „а вдруг не выполню“. Во втором — слишком высокая планка по компании, не сбалансированная с показателями эффективности сотрудников, большинство из которых не смогли достичь требуемого результата».

«KPI могут выполняться, отчеты заполняться, но на результаты деятельности компании это не влияет, — размышляет Алексей Бессарабский. — Или отчеты по KPI могут давать картину состояния дел в маркетинге, которая не совпадает с экспертной оценкой. А может быть и так, что у руководителя службы маркетинга возникает ощущение, что, согласно KPI, „отличниками“ и „двоечниками“ регулярно становятся вовсе не те, которые должны».

Алексей Антонов уверен: если при изменении KPI руководитель долго не предпринимает никаких управленческих решений, это говорит о том, что этот KPI не имеет никакого значения.

«Показатель нужен для того, чтобы его изменение влияло на работу компании, — подчеркивает Антонов. — Улучшился показатель — поблагодарили отличившихся, ухудшился — надо что-то менять. Если значение этого показателя не интересно руководителю, компании или подразделению, то этот KPI можно считать абсолютно бессмысленным. Возможен и второй вариант: мы убираем какой-то KPI, ставим целевые значения, они по каким-то причинам не достигаются, а мы все равно на это закрываем глаза».

По мнению Антонова, оба случая говорят о том, что KPI в них не отражает реальную картину. А виновата во многом позиция руководителя, который полагает: хоть значение не достигнуто, мы все равно хорошо поработали, потому что этот KPI имеет много условностей.

«Просто закрывают на это глаза, — сокрушается Антонов. — Смысла таких KPI я не понимаю. На самом деле любой KPI — это условность. В любом из них возможны допущения. Идеальных показателей не существует в принципе. Например, хорошо ли, если у вашей компании увеличивается прибыль? Не факт! Потому что увеличивать прибыль можно разными путями, например, сократив инвестиционные проекты. Это приведет к тому, что через год, два, три, пять прибыль компании в целом уменьшится. Поэтому цели и задачи нужно ставить грамотно, четко, а выбирать средства аккуратно и с умом».

Переоценка

Даже прекрасно спроектированное и выстроенное здание нуждается в периодическом ремонте. Утвержденные KPI необходимо корректировать в соответствии с меняющейся ситуацией. Однако с какой периодичностью надо их пересматривать? Как выяснилось, на этот счет нет не только каких-то правил, но и единого мнения.

Елена Терехова считает, что пересматривать KPI следует минимум раз в год, поскольку обычно с такой периодичностью корректируется стратегия компании. Для отдельного сотрудника можно установить интервал раз в квартал. Ника Комарова полагает, что формулировку следует пересматривать раз в год, целевое значение — не чаще чем раз в квартал.

По мнению Алексея Бессарабского, хотя в KPI маркетинга не так просто добиться оптимального баланса между краткосрочной и долгосрочной активностью, во многих ситуациях квартал — оптимальный срок для пересмотра и коррекции KPI.

Михаил Солохин уверен, что при ежемесячном контроле имеет смысл пересматривать KPI не чаще чем раз в три месяца или в полгода, при ежеквартальном — раз в год.

«Пересмотр как раз должен быть направлен на исключение не ключевых или неработающих KPI, — отмечает Солохин. — В этом случае неработающий KPI — тот, который не повлиял на достижение конечной цели работы предприятия. Иногда на то, чтобы понять неэффективность отдельных критериев, нужно время, в этом нет ничего страшного. И сотрудники должны понимать, что KPI — это не догма, эти показатели обозначают направление работы, они сами могут выступать инициаторами их изменения».

По словам Дмитрия Авдосьева, пересматривать KPI необходимо в случае, когда изменяются стратегические цели и задачи компании или отдела. Или же когда доказана неработоспособность KPI. «Некоторые из моих клиентов делают плановый пересмотр KPI раз в квартал», — поясняет Авдосьев.

«Как только вы видите, что появляется дисбаланс в отчетах отделов продаж, это означает, что необходимо еще раз пройти по всей цепочке „маркетинг — продажи“, найти, что именно не работает в существующем бизнес-процессе, как построенная система оценки ключевых показателей эффективности повлияла на бизнес-процесс, не возникло ли в нем противоречий или разрывов, — делится своим мнением Анна Зуева. — В случае обнаружения таких проблем стоит пересмотреть KPI и скорректировать процедуры взаимодействия подразделений».

Антон Шматалюк уверяет: пересмотр самих ключевых показателей осуществляется тогда, когда происходят изменения в целях компании (обычно ежегодно) либо если становится ясно, что установленные ранее показатели не дают того результата, на который рассчитывали.

«Плановые значения для ключевых показателей определяются исходя из оценочных влияний факторов друг на друга и с учетом потребностей и возможностей компании, — рассказывает Шматалюк. — Устанавливаются обычно на год по кварталам или полугодиям и могут пересматриваться несколько раз в год по результатам оценки того, достигаются ли заданные финансовые цели, показатели продаж».

А вот Алексей Антонов не считает нужным пересматривать показатели только потому, что пришел определенный срок. «Если цели компании достигаются благодаря установленной для них системе, то менять ничего не нужно, все работает, — резюмирует Антонов. — Как только ставятся новые цели, требуется пересматривать и KPI, составлять новую систему для новых целей. И, естественно, в том случае, когда существующие KPI не работают, их нужно убирать и ставить новые».

Однако целевые значения, по словам Антонова, конечно, необходимо периодически обновлять. «Срок жизни зависит от того, на каком уровне работает показатель. Стратегические цели компании — это 3–5 лет, тактические — полгода-год. На уровне подразделения могут быть показатели, целевые значения которых логично обновлять и чаще».

Кто хозяин?

Кто же отвечает за составление и внедрение KPI для сотрудников служб маркетинговых коммуникаций? Показательно, что даже по этому вопросу у экспертов нет единого мнения.

Так, Алексей Антонов уверен, что для каждого сотрудника KPI составляет его непосредственный руководитель. И никак иначе. Сам сотрудник не должен формировать себе систему ценностей. Так же, как и генеральный директор не должен ставить KPI для специалиста отдела.

«Цели спускаются сверху, а руководители должны доносить их до сотрудников и формировать систему KPI для каждого таким образом, чтобы они служили достижению главной цели и соответствовали профессиональным, личным качествам специалиста и характеру его работы», — поясняет Антонов.

А вот по словам Елены Тереховой, сотрудник должен быть участником этого процесса. «Такое вовлечение в процесс создания собственных KPI позволяет больше его „замотивировать“, а также избежать недопонимания в критериях оценки, — полагает Терехова. — Обсуждая готовящиеся KPI с сотрудником, руководитель снижает риск постановки невыполнимых задач. Первоначальную оценку результативности также должен проводить сотрудник, после чего данные согласуются с руководителем и принимается итоговый вариант». По ее мнению, в создание системы KPI должны быть вовлечены и специалисты по HR, но их роль в этом процессе вспомогательная.

Алексей Бессарабский также считает, что это двусторонний процесс. «У сотрудника есть свое видение того, как лучше составить персональные KPI, чтобы выполнить цели своего подразделения, у линейного руководителя — свое, — рассказывает Бессарабский. — А дальше идет обсуждение. Так как функциональный руководитель должен обладать достаточной экспертизой в маркетинге, а задачи сотрудника и отдела лежат в одной и той же предметной области, проблем обычно не возникает».

Несколько сложнее, по мнению руководителя отдела маркетинга «Манго Телеком», происходит превращение целей компании в KPI функционального подразделения. «Здесь может возникнуть разрыв единой системы показателей и ошибки, — резюмирует Бессарабский. — Сама процедура выглядит так — проект KPI составляет служба маркетинга, дальше идут обсуждения».

Анна Зуева объясняет, что в «ДЕЛАЙТ 2000» KPI для сотрудников разрабатывают руководители подразделений с учетом взаимосвязей с другими подразделениями. А задача топ-менеджмента состоит в том, чтобы создать систему непротиворечивых ключевых показателей эффективности всей компании, действительно работающую на ее цели.

Антон Шматалюк полагает: составление списка ключевых показателей — совместная работа с топ-менеджерами компании. По его мнению, это нужно для того, чтобы обоснованно выйти на список именно тех ключевых показателей маркетинга и PR, которые имеют первостепенное значение для достижения стратегических целей компании.

А в «Астерос» KPI для PR и маркетинга разрабатываются в дирекции стратегии и корпоративного развития совместно с HR, а затем согласуются на уровне правления.

И о главном

Антон Шматалюк подробно разъясняет, как компания может получить вполне прозрачную картину того, какой именно результат привносит маркетинг в развитие бизнеса и по каким параметрам можно объективно оценить этот вклад. Список необходимых KPI для реализации целей компании, по мнению директора по консалтингу центра управленческого и ИТ-консалтинга РДТЕХ, включает в себя следующие пункты. Во-первых, степень осведомленности о нуждах потребителей. Таким образом, формируется шаблон для исследования и фиксации потребностей по категориям клиентов и продуктов, оценивается частота обновления, полнота и качество. Во-вторых, количество реализованных изменений, повышающих потребительские свойства продуктов и услуг. Отдельные менеджеры по маркетингу становятся драйверами изменений в продуктах и услугах компании, постоянно изучая новые технологии и предложения конкурентов и формируя программу изменений в продуктах и услугах компании. Оценивается количество или процент таких изменений, повышающих потребительские качества предлагаемых рынку продуктов. Такой пункт, как известность компании среди потребителей, оценивается по результатам опросов, «с подсказкой» и без. А количество привлеченных клиентов разделяют на совершивших покупку и пока еще потенциальных (для корпоративного обслуживания используется понятие «категория клиента», определяющее степень приближения к заключению контракта, маркетинг отвечает за движение на начальных стадиях, когда только формируется осведомленность потенциальных покупателей о предложениях компании и оформляется их потребность в тех или иных услугах).

«Ну и конечно же не следует забывать об экономической составляющей этого вопроса — затратах, — напоминает Шматалюк. — Каждый количественный и качественный результат должен быть соотнесен с бюджетом. Например, стоимость привлечения одного клиента — как в абсолютном выражении, так и в виде процента от стоимости проданных ему товаров и услуг. Эти цифры должны также проверяться через планово-бюджетный процесс компании, что дает понимание обоснованности расходов на маркетинг».

А вот Михаил Солохин напоминает: «Система KPI при оценке работы персонала важна, но не стоит возводить ее в абсолют, иначе можно прийти к ситуации, когда отчеты и доказательства выполнения KPI будут занимать больше времени, чем собственно работа. Это очень хорошо видно в крупных компаниях, но особенно опасно — для небольших».

Эксперты, принимающие участие в обсуждении темы, согласились рассказать о тех KPI, которые они используют в своих компаниях.

Анна Зуева: «Показателей довольно много, для каждой группы департамента маркетинга они свои. В частности, для департамента в целом важен показатель доли маркетингового бюджета в полученной марже компании, стоимость привлечения клиента, соотношение ценности клиента к стоимости его привлечения, время возврата затрат на привлечение клиента. Для продакт-менеджеров ключевыми показателями являются выполнение плана маржи по каждой группе товаров как в абсолютном, так и в относительном значении, а также выполнение планов продаж. Для группы интернет-коммуникаций учитываются результаты продвижения сайтов компании по ключевым словам, тематический индекс цитируемости, эффективность контекстной рекламы».

Алексей Антонов: «Количество „горячих контактов“ для обеспечения продаж (за год, полгода, квартал), уровень лояльности клиентов, показатели цитируемости в СМИ, исполнение бюджета».

Ника Комарова: «Мы так же, как все, используем количественные и качественные KPI. Вопрос в глубине проработки. Конкретные формулировки KPI для маркетинга и PR отражают стратегическое видение „Астерос“, включая основные направления развития бизнеса, ниши, которые мы хотим занять, и то, какими инструментами мы будем пользоваться для этого. Потому конкретные показатели раскрывать не готовы».

Михаил Солохин: «Мы работаем по системе „план-факт“. Самое сложное в ней — правильно поставить цели. Они должны быть амбициозными, но реалистичными и удовлетворять наши непосредственные потребности. В нашем договоре с PR-агентством есть как количественные, так и качественные KPI. К количественным в работе со СМИ можно отнести собственно число публикаций, инициированных в СМИ, подготовленных пресс-релизов, материалов для корпоративного сайта и т. д. Здесь же количество СМИ, в которых вышли публикации, охват аудитории. К качественным мы относим изменения восприятия и узнаваемости компании, соотношение положительных-нейтральных-негативных публикаций, рейтинг СМИ, в которых выходят публикации, и степени их приоритетности для нас. Нам важно, чтобы PR-служба не просто „брала“ количеством, но и работала над тем, чтобы важная для нас информация доходила до нужных нам людей. При этом финансовые затраты должны быть адекватны полученным результатам».

Алексей Бессарабский: «В разное время использовались различные показатели оценки работы маркетинга. Общие результаты — лиды, продажи, доход компании, отток, стоимость привлечения абонента. Трафик определенного качества на продуктовый сайт, источники трафика, позиции в поисковой выдаче. Показатели call-трекинга (подсчет количества клиентских звонков с разных каналов рекламы). Конверсия сайта. Все эти показатели оцениваются также и в региональном разрезе. PR качественно (экспертно) оценивался по узнаваемости бренда и репутации компании и продуктов, но соответствующих количественных исследований не проводилось (для нас это не целесообразно), вместо этого подсчитывалось число публикаций разного типа в различных СМИ, а также принимался в расчет показатель PR-value (эквивалентная стоимость размещения статей на платной основе). Сейчас планируется к запуску метрика для контент-маркетинга. При этом, например, влияние компании в соцсетях (klout score-метрику) мы пока не оценивали и в ближайший год не намерены этого делать».

Дмитрий Авдосьев: «В маркетинговых коммуникациях мы используем такие KPI, как планирование и отчетность, грамотность, удовлетворенность клиента».

Окончание. Начало см. CRN/RE № 2/2014.


Версия для печати (без изображений)