You gotta change or die!

© Papa Roach

Большое видится на расстоянии, и особенно — серьезные кризисы. В число последних входит и тот, что определяет развитие ИТ-индустрии в ее классическом понимании. Печальные прогнозы относительно объемов рынка применительно к тем или иным сферам, направлениям и сегментам сливаются в стройный траурный хор. Но так же громко звучат речевки о необходимости перемен и адаптации к изменяющейся действительности.

На первый взгляд кажется, что компании действительно ищут новые пути выхода из сложившейся ситуации. Но если приглядеться, то становится ясно, что это напоминает ночные поиски часов под отдельно стоящим фонарем, потому что там светлее. В свое время Альберт Эйнштейн заметил: «Безумие — пытаться делать одно и то же и все время ждать новых результатов». Тем не менее именно так зачастую и происходит на российском рынке: и в лагере вендоров, и в стане дистрибьюторов, и в армии реселлеров.

Изменения на марше

Чтобы выжить в меняющемся мире, нужно качественно меняться самому, требуются инновации, а не косметический ремонт выдыхающихся стратегий. Многие компании в лице руководства пытаются отвечать современным вызовам, отмечая влияние замедления рынка на собственные показатели. Одни делают это более смело, другие с изрядной долей осторожности. Тем не менее активным поиском новых решений заняты практически все участники рынка.

При этом крупнейшие компании, как правило, принадлежащие к числу вендоров как на уровне штаб-квартир, так и российских представительств, проводят достаточно пассивную политику. Их основные усилия приходятся на давление на дистрибьюторские компании, и несколько меньшие — на прессинг партнеров второго уровня, обеспечивающих непосредственную продажу продукции с полок. Зачастую вендоры чувствуют минимум партнерской ответственности перед дистрибьюторами, стараясь строить и укреплять отношения в первую очередь с реселлерами. Это относится не только к компаниям, планирующим начать создание или расширить прямую схему работы, но и к приверженцам классического двухуровневого подхода. Дистрибьюторы, задумывающиеся о качестве и смысле ведения бизнеса, не остаются в долгу и выбирают жесткие методы общения с поставщиками. Реселлеры, как розничные, так и корпоративные, в свою очередь, ощущающие себя рыночными мессиями, что справедливо, но лишь отчасти, делают все возможное для укрепления позиций и диктата по отношению к дистрибьюторам и поставщикам.

Таким образом, в зону кризисной турбулентности рынок въехал в экипаже, запряженном классической тройкой: лебедем, раком и щукой. Профессионалы могут самостоятельно распределить между этими персонажами роли вендоров, дистрибьюторов и реселлеров. Фактически война всех против всех, описанная британскими учеными в лице Томаса Гоббса, лишь усилилась в последнее время. Тем не менее на всех уровнях компании в лице руководства пытаются найти выходы из сложившейся проблематики: рыночное окружение стремительно меняется, появляющиеся вызовы определяют необходимость иного формата действий.

Компании стараются искать новые стратегии поведения и внедрять их в повседневную жизнь. Можно выделить три основных направления или вектора нововведений:

  • юридические, связанные с регулированием взаимодействия с контрагентами;
  • продуктовые, направленные на новые решения;
  • коммерческие, ориентированные на системы продаж.

Правовые костыли

Задумываясь о преобразовании юридических схем, компании в семи случаях из десяти стремятся пойти по пути стандартизации условий работы. Но это благое намерение, как чаще всего и происходит в жизни, ведет к негативным последствиям для развития.

Стандартные условия, применяемые для контрагентов, будь то поставщики или клиенты, могут заметно снизить риски в условиях рыночной неопределенности. В то же время они затрудняют тонкую настройку взаимодействия контрагентов, что снижает гибкость в принятии решений, оперативность реакции и точность фокусирования на нуждах и потребностях рынка. Наиболее ярко плюсы проявляются при работе со стандартизированным оборудованием вендоров, долгое время присутствующих на рынке. Организация работы и взаимодействия с вновь появляющимися на рынке заказчиками также оправдывают курс на стандартизацию.

В то же время при попытках выйти за рамки существующего на рынке status quo, при начале работы с новыми вендорами (или новыми дистрибьюторами/реселлерами — для поставщиков) жесткий акцент на стандартизации условий становится существенной угрозой успеху. В стремительно меняющемся окружении неуступчивые позиции будущих контрагентов приводят к тому, что окно возможностей для эффективного сотрудничества, предложения рынку новых товаров и услуг закрывается до того, как стороны приходят к согласию. Существует высокая вероятность, что именно в это окно проникнут более расторопные конкуренты, что относится как к вендорам, так и к дистрибьюторам/ресселерам. На быстроразвивающемся и изменчивом ИТ-рынке, где преимущество получает первопроходец, такая угроза является крайне актуальной и регулярно проявляется в полной мере.

Существует бесчисленное число примеров, когда обсуждение и подписание партнерских контрактов занимает месяцы. Многим наверняка приходилось быть свидетелями ситуаций, когда компании долго и мучительно согласуют юридические документы, лелея мечту выйти на новые рынки, снять сливки и серьезно увеличить темпы роста. Однако спустя несколько месяцев, когда лишь начинает брезжить свет в конце туннеля, сотканного из шаблонных договоров, рынок взрывается новым товаром или услугой, представленным иными компаниями — теми, кто работает быстрее и готов меняться в деталях, сохраняя четкий вектор движения к глобальным целям.

В этой ситуации менее динамичные компании, предпочитающие опираться на костыли одеревенелых штампов, зачастую объявляют: «Не очень-то и хотелось!» — и начинают озвучивать стратегию тигра Шерхана и шакала Табаки из мультфильма про Маугли: «А мы уйдем на север и переждем битву!». Печально, но когда они возвращаются, то оказываются на территории, где их никто не ждет. А догоняющими на ИТ-поле быть менее выгодно, чем пионерами, снимающими сливки и головы медлительных конкурентов.

Таким образом, большинство компаний пытаются проводить изменения, носящие скорее заградительный характер, нежели динамично развивающийся и направленный на привлечение и использование новых возможностей. Это приводит к самоизоляции и окостенению одних игроков и в то же время дает преимущества их более активным конкурентам. Стоит отметить, что существенная часть компаний, действующих на рынке, принадлежит к первой категории, что своеобразным образом защищает рынок от потрясений и значительных переделов сфер влияния.

Перламутровые пуговицы

Новые продуктовые решения, как для вендоров, так и для дистрибьюторов и ресселеров, призваны поддержать и развить уровень продаж, упрочить положение в текущей клиентской базе и расширить ее за счет новых партнеров и потребителей. При этом наибольшей динамикой и активностью в развитии новых решений отличаются именно компании третьей категории — реселлеры, как розничные, так и корпоративные. В то же время поставщики и дистрибьюторы, изменяя продуктовые ряды, в подавляющем большинстве следуют эволюционной стратегии, предлагая новые версии уже известных и широко распространенных продуктов, старательно загримированных под «инновационные решения». Очевидно, что инновационности в подобном подходе содержится примерно столько же, сколько в использовании зубных щеток с розовыми ручками вместо синих. Конечно, предметы личной гигиены стоит регулярно заменять, но ожидать от подобных цветовых новшеств усиления профилактического эффекта несколько наивно. Тем не менее компании с упорством, достойным уважения, следуют логике «последователей», фокусируя коммерческое внимание на уже распространенных продуктах и сервисах. Формально отдавая себе отчет в том, что остаются, а то и выходят на поляну, плотно занятую конкурентами, они практически не делают попыток к созданию собственных зон.

В результате рыночная динамика в большинстве случаев уже превратила продуктовые поляны в выжженные пустоши с точки зрения экономической целесообразности работы. Но даже это минимальным образом сказывается на желании компаний «развивать новые направления бизнеса», и они продолжают нагнетать давление в котлах перенасыщенных ниш.

Наряду с этим действительно инновационные решения остаются за рамками сфер интересов ключевых рыночных игроков. В качестве одного из примеров можно привести огромный рынок iOS-аксессуаров, призванных облегчить жизнь пользователей, сделать ее ярче. Существуют сотни и тысячи устройств, ориентированных на такие контексты жизни, как здоровье, развлечения, музыка, безопасность и многие другие. С учетом многомиллионной базы Apple-устройств рынок является исключительно большим и насыщенным в минимальной степени. При этом ассортимент аксессуаров у дистрибьюторов и ключевых реселлеров подобной продукции представлен в основном чехлами, акустическими системами, гарнитурами, веб-камерами и подобными «товарами широкого народного потребления». Но зато оригинальные аксессуары сведены всего к двум-трем позициям по завышенным ценам. Таким образом, рынок этих решений отдается на откуп мелкому бизнесу преимущественно серых оттенков.

Конечно, для качественного развития такого направления нельзя ограничиться нахождением и добавлением в список еще двух, трех или даже десяти позиций. Это должна быть концентрированная работа, направленная на изучение трендов и тенденций, в том числе и путем поиска перспективных решений на ресурсах, посвященных crowdfunding’у (KickStarter.com, FUNDABLE.com и т. п.), т. е. поиску средств со стороны активной общественности. Именно подобные площадки зачастую являются источниками золотых идей. Кроме того, подход к подобным решениям должен носить ассортиментный характер. Аксессуары могут эффективно продаваться, только если имеется их широкий выбор. Для этого их ряд следует непрерывно анализировать и обновлять не реже одного раза в квартал: имеющие спрос категории должны укрепляться, невостребованные — расчетливо удаляться. Подобные требования и условия эффективного развития характерны и для большого числа других товарных категорий.

К сожалению, практика показывает, что на сегодняшний день компании, действующие на российском рынке, не готовы переходить к запуску и развитию новых категорий. Максимум на что их хватает — это поиск и выбор из узкого круга новых поставщиков, представляющих ограниченные рядом факторов решения. Но когда речь идет об изменениях и инновациях, наиболее важными представляются возможности компаний, связанные с видением перспектив развития рынка, и способность организаций к их воплощению.

Продавцы или кассиры?

Очевидно, что инновационный подход к развитию может работать только комплексно. Значит, необходимы изменения и движение вперед коммерческих структур, к которым относятся в первую очередь отделы продаж, как поставщиков, так и дистрибьюторов. Но и это является крайне сложной задачей. Зачастую, когда речь заходит о повышении эффективности таких подразделений, все сводится лишь к изменению принципов систематизации и группирования клиентской базы. В отделах продаж регулярно происходят изменения в том, что касается приписки клиентов к менеджерам. Из географических, обслуживающих компании на определенных территориях, отделы продаж превращаются в категорийные, ставящие во главу угла тип клиентов, с которыми предстоит работать. Часто выделяются вертикальные направления, относящиеся к корпоративным или розничным каналам, где обособляются проектные продажи или ширококанальные. После того как система обрела рамки, она функционирует 2–4 квартала, а затем происходит очередной виток обновления. Фактически имеет место перетасовка между менеджерами одних и тех же каналов, включающих в себя неизменные компании. На практике чаще всего поверхностные изменения преподносятся как системные, отвечающие вызовам рынка и меняющегося окружения. Очевидно, что эффект от подобного форматирования зачастую не оправдывает средств, затраченных на него. Но когда это становится ясно, приходит новая волна модернизации.

При условии работы в замкнутом круге определенных каналов компании практически не в состоянии выйти за установленные ими же рамки. До сих пор ИТ-рынок старательно обходил стороной и лишь время от времени делал робкие шаги в направлении новых каналов. Огромный рынок ритейлеров традиционного формата FMCG, покрывающих сетями всю страну: X5 Retail Group, «Магнит», «ДИКСИ» — фактически обделен вниманием поставщиков и дистрибьюторов. Однако именно эти компании в состоянии обеспечить заметный прирост розничному ИТ-рынку. Разумеется, необходимо тщательно определять формат и ассортимент продуктовых и модельных рядов, но результат позволит открыть путь к новым потребителям. Ряд решений, кажущихся очевидными на первый взгляд, до сих пор не могут найти отклик у поставщиков и дистрибьюторов. Например, размещение бюджетных решений в категории «планшеты» в блистерных упаковках в прикассовых зонах может обеспечить стабильный сбыт устройств в категории ценой 2,5–3 тыс. руб. (особенно при доработке и кастомизации решений под потребности соответствующей аудитории).

Другим направлением и широким рынком является спортивный ритейл, где явным лидером сегмента является компания «Спортмастер». ИТ-рынок обладает большим количеством решений, способных заинтересовать потребителей-спортсменов и расширить предложение соответствующих розничных сетей. Но и здесь приверженцы классических продукции и каналов стоят в стороне.

Очевидно, существующие ниши не могут оставаться пустующими слишком долгое время. Рано или поздно подобные решения и форматы появятся. Вопрос заключается только в том, кто станет их инициатором и, следовательно, кто сможет управлять данными инновациями и получить максимум выгоды от их внедрения. Оценивая сегодняшнее состояние и динамику ИТ-рынка и действующих на нем лиц, можно сделать вывод, что данный рыночный тренд возьмут под контроль менеджеры розничных каналов — активная жизненная позиция и приверженность к качественному развитию проявляется вне зависимости от формата реселлеров.

Параллельно коммерческие подразделения поставщиков и дистрибьюторов в лице отделов продаж в большей части сфокусированы на обслуживании существующего спроса, но не на его формировании. Несколько лет назад, общаясь с менеджерами по продажам одного московского дистрибьютора, автор задал им вопрос: что, по их мнению, мешает развитию продаж? Ответ поверг в шок: «Не покупают! Приходится предлагать!» — ответили «гуру» торговли. С течением времени ситуация лишь усугубилась. По оценкам ряда экспертов, лишь один из восьми менеджеров по продажам является продавцом — специалистом, самостоятельно предлагающим клиентам решения и продукты, а не только обслуживающим запросы. При таком подходе невозможно оперативное и качественное решение клиентских вопросов и обеспечение активных продаж. Как правило, эти задачи (в том числе неформально) возлагаются на отделы по развитию бизнеса и структурные единицы, выполняющие схожие функции. Тем самым увеличивается дистанцирование отделов продаж от активного продвижения продуктов и сервисов компании, превращая их в бэк-офис по документальному оформлению сделок купли-продажи.

Будущее принадлежит смелым

Выбирая классические пути изменений, для того чтобы соответствовать меняющемуся окружению, компании получают результаты, ведущие к дальнейшему углублению кризиса. Для этого есть все формальные причины и поводы:

  • юридические рамки ужесточаются, развитие и внедрение новых решений требует исключительных затрат ресурсов и времени, что делает их в итоге неактуальными;
  • продуктовые стратегии направлены на разработку хорошо знакомых, но уже исчерпывающих запасы роста решений;
  • коммерческие механизмы и методы работы фокусируются на замкнутых сообществах классических каналов и обслуживании их запросов.

Несмотря на то что редкая компания не говорит об изменениях стратегий и подходов, основной набор действий замкнут на старые парадигмы.

Чтобы выйти из замкнутого круга, стоит помнить простую истину: самые важные достижения находятся за рамками зоны комфорта (как для людей, так и для организаций). Именно поэтому необходимые перемены буквально вынуждены двигаться от удобных к эффективным. Изменения должны трансформироваться в инновации — новшества, обеспечивающие рост эффективности процессов или качества продуктов и сервисов:

  • юридическая составляющая должна служить интересам бизнеса, облегчая взаимодействие между контрагентами как при заключении соглашений, так и в процессе работы;
  • продукты необходимо обновлять с точки зрения формирования новых ниш и каналов в результате тщательного отслеживания и проецирования в будущее существующих трендов;
  • в коммерческих направлениях товарно-сервисные решения следует продвигать силами отделов продаж, в том числе в новые каналы, в соответствии с условиями, отвечающими, а также превышающими требования контрагентов, тем самым формируя их под свою компанию.

Необходимо отметить, что все больше структур стремятся выйти за рамки замкнутого круга стандартного трехвекторного развития. В основном это молодые компании. Многие организации оценивают возможности нестандартных шагов, способных обеспечить инновационный скачок. Именно эти организации определят облик завтрашнего рынка.

Автор — эксперт по ИТ-рынку, независимый бизнес-консультант (в разные годы занимал ключевые позиции в компаниях Samsung, ASUS, Acer, «Эльдорадо», «Марвел-Дистрибуция»).


Версия для печати (без изображений)