Второй год макроэкономическая ситуация остается тяжелой. Эксперты спорят о том, каким словом ее следует охарактеризовать (стагнация, стагфляция, рецессия и т. п.). Обороты большинства ИТ-компаний как минимум не растут, а то и падают. Кто-то, описывая происходящее, проводит аналогии с кризисом 2008-2009 гг.; другие считают, что сейчас мы имеем дело с принципиально иным явлением. Плюс ко всем проблемам добавился кризис в отношениях России с Украиной* и, как следствие, с США и Европой...

Редакция CRN/RE попросила руководителей дистрибьюторских компаний поделиться своим видением ситуации и ответить на ряд вопросов:

  1. Чем похожи и чем отличаются ситуации на российском ИТ-рынке 2008-2009 и 2013-2014 гг.? Какие старые проблемы вернулись? Какие новые появились? Какие из них вам представляются наиболее острыми? Помогает ли вам опыт, приобретенный в 2008-2009 гг.?
  2. Предпринимает ли ваша компания «антистагнационные», или «антикризисные», действия? Если да, в чем они заключаются?
  3. Какие рекомендации вы могли бы дать своим партнерам-дилерам, на что им стоит обратить внимание в своей деятельности?
  4. Любые другие комментарии по теме.

Ниже приведены ответы наших респондентов.

Михаил Прибочий, генеральный директор «Аксофт»:

1. Кардинальное отличие сегодняшней ситуации от событий 2008 г. — скорость изменений. Шесть лет назад ситуация развивалась стремительно, и перемены произошли внезапно. А сегодня рынок уже устал от затяжной стагнации, которая, похоже, растянется на неопределенный срок.

С одной стороны, вернулась часть старых проблем — сокращение сегмента СМБ, пиратство, снижение расходов со стороны клиентов, в том числе и на ИТ-инфраструктуру. Но эти тенденции сейчас проявляются, на мой взгляд, более остро в связи с тем, что за прошедшие несколько лет ситуация более-менее выровнялась. У компаний сегмента малого и среднего бизнеса была небольшая налоговая «передышка», пиратство пошло на убыль, роль ИТ в бизнесе возросла, у заказчиков появилось четкое видение того, на что и как стоит тратить бюджеты. На фоне этого «затишья» ухудшение ситуации сильнее бросается в глаза.

Продолжается укрупнение канала: уходят слабые игроки, а оставшиеся ищут собственную нишу, специализацию, поскольку приходится работать с более требовательными заказчиками.

Есть и новые тенденции. Например, переход розницы и конечных клиентов в онлайн. Этому способствует появление удобных инструментов — интернет-магазинов, онлайн-систем для заказа программного обеспечения, а также, в немалой степени, переход части крупных вендоров к прямым схемам работы с заказчиками.

Если в 2008 г. первыми «погибали» маленькие и слабые компании, то сегодня «тряска» ощущается и на уровне крупных и стабильных игроков рынка. В нашей сфере это выражается, например, в лишении ключевыми вендорами партнерских и дистрибьюторских статусов ряда компаний.

2. Вне зависимости от текущего состояния экономики мы, как и любой бизнес, постоянно ищем способы для развития, повышения прибыли, отслеживаем тенденции рынка, чтобы иметь возможность оперативно на них реагировать.

Мы по-прежнему идем курсом, который выбрали для себя некоторое время назад: уделяем вниманием «классическим» логистическим функциям дистрибьюторов и вместе с этим работаем над улучшением дополнительных сервисов для партнеров, развиваем новые. Последние несколько лет компания уделяла серьезное внимание усилению технической экспертизы специалистов, провела реструктуризацию отдела поддержки продаж, развивала функциональность системы электронной дистрибуции, пополняла свой портфель решений, тестировала новые форматы обучения партнеров, совместно с ключевыми партнерами реализовывала крупные маркетинговые проекты.

В отношениях с ключевыми вендорами мы придерживаемся политики интенсивной работы, вкладываем ресурсы в продвижение значимых для нас и наших бизнес-партнеров направлений.

По отношению к партнерскому каналу «Аксофт» занимает проактивную позицию. Основное внимание мы сосредоточили на самых сильных, активных партнерах, готовых к развитию новых направлений. Вместе с ними мы реализуем проекты, нацеленные на развитие продаж, ИТ-рынка в целом, помогаем им найти новые ниши, запустить новые направления, поддерживаем при реализации крупных проектов.

Вместе с тем рыночная ситуация вынуждает нас пересматривать отдельные бизнес-процессы. Так, мы на этот период изменили регламент предоставления кредитных ресурсов партнерам. Их объем остался прежним, а вот требования по отношению к получателям стали строже. Отдельное внимание уделяется работе с дебиторской задолженностью, которая в последнее время имеет тенденцию к увеличению. Эти меры понятны и, искренне надеюсь, временны.

3. Совет, который хотелось бы дать, пожалуй, универсален для любой экономической ситуации и состояния рынка. Для сохранения и укрепления своих позиций необходимо проявлять инициативу. Нашим партнерам я рекомендую ориентироваться на активные продажи, поиск новых направлений, возможностей для развития бизнеса. Временное затишье и возможное снижение спроса идеально подходит для того, чтобы повышать квалификацию своих специалистов. Не нужно бояться начинать новые проекты и привлекать ресурсы, в том числе дистрибьютора и вендоров. И конечно, стоит сосредоточить внимание на оптимизации внутренних бизнес-процессов. Реалии рынка таковы, что шанс «выжить» есть только у наиболее сильных и активных компаний.

Андрей Тарасов, директор по закупкам diHouse:

1. Безусловно, между ситуациями на рынке в 2008-2009 и 2013-14 годах можно провести аналогию. Из старых проблем мы, как дистрибьютор, который преимущественно работает с розничным каналом, можем отметить следующие: слабый и нестабильный спрос в рознице, который, в свою очередь, приводит к многократному увеличению рисков по неплатежам со стороны клиентов или даже банкротству некоторых из них и, как следствие, потерям по дебиторке.

Еще одна проблема: перестают работать или трансформируются привычные нам закономерности, которые ранее помогали планировать бизнес, например сезонные пики BTS и XMAS в рознице уже не так ярко выражена, а порой и вовсе отсутствуют.

Опыт 2008-2009 гг., конечно, помогает, в том смысле, что сейчас мы еще более осторожны в своей деятельности. Это касается и закупок, и продаж. К заказам подходим очень взвешенно, с осторожностью, в продажах также приходится быть избирательными. Мало просто отгрузить товар, еще нужно получить за него деньги.

2. Наши основные антикризисные меры состоят из внутренних и внешних. Внутри компании мы постоянно оптимизируем бизнес-процессы, инфраструктуру. Усиливаем коллектив на всех уровнях.

Если говорить о внешней стороне дела, то здесь стоит отметить наши попытки расширения ассортимента теми сегментами и линейками, которые ранее не были представлены в diHouse. Это, в свою очередь, дает возможность расширить клиентскую базу.

3. В первую очередь я бы посоветовал покупать только то, что гарантированно можно продать. Затоваривать склад продукцией с непонятной перспективой оборачиваемости — сейчас не лучший вариант. Также приглашаю всех наших партнеров к еще более тесному общению и обмену информацией о рынке, это даст возможность находиться в одном информационном поле и принимать решения, учитывая нюансы на всех уровнях рынка.

Александр Ямницкий, член совета директоров ELKO Russia:

1. Отличий несколько, основных я вижу три:

а) ситуацию 2008 г. официально признавали экономическим кризисом, а при тех же признаках ситуацию 2014 г. так не называют; это, так сказать, непризнанный кризис;

б) 2008 г. — всемирный экономический кризис. То, что мы видим сегодня, — «местечковый», коснувшийся лишь России, Украины и частично Казахстана;

в) кризис 2008 г. — сегодняшний кризис в России и Украине при всех экономических симптомах все же имеет политическую природу. Нечто похожее было в 1991 г. при развале СССР, сейчас повторяется в более мягкой форме, но уже по причине воссоединения земель.

Но проблемы экономического и политэкономического кризисов схожи до отвращения. Все как обычно: растет доллар, как следствие, падает покупательская способность, и как результат, появляются плохие дебиторы. Оверстоки как последствие падения спроса вещь неприятная и обходится дорого, но еще хуже и дороже — плохие дебиторы. Очень мог бы пригодиться опыт прошлого кризиса; всем следует сократить заказы, повысить цены и ужесточить кредитную политику. Все это знают, но цены по-прежнему падают, и кредиты раздаются направо и налево. Нас не учит ни свой, ни чужой опыт.

Есть опасения, что могут появиться и новые проблемы, но боюсь о них говорить, чтобы не «накаркать».

2. Мы стараемся сократить новые заказы, но, к сожалению, вендоры оказывают сильное давление, и не всегда в полной мере это удается сделать.

Кредитную политику пытаемся ужесточить, но получается плохо.

3. Советы товарищам по оружию давать не готов, все и без меня знают, что нужно делать. Каждый в итоге выживает в одиночку.

Василий Селюминов, исполнительный директор, Алексей Носов, коммерческий директор Landata:

1. Алексей Носов: Экономика России по-прежнему сильно зависит от сырьевой составляющей, а новых точек роста по сравнению с 2008 г., к сожалению, создать не удалось. Схожесть ситуации на ИТ-рынке в 2008-2009 гг. и сейчас в том, что у компаний стало меньше денег. Нехватка средств в обоих случаях системная. Соответственно в первую очередь сокращается число проектов развития. Но тогда произошел резкий обвал рынков, а сейчас пока идет лишь относительно плавное торможение: экономика затухает постепенно. Сегодня отчасти работать сложнее: если в 2008 г. случилось стремительное падение, и всем сразу стало ясно, что нужны срочные меры, перегруппировка сил и внедрение новых инструментов, то сегодня нет ясности по поводу того, как долго продлится сложный период. Можно сравнить происходящее тогда и сейчас с ЧП на подводной лодке: только в первом случае появилась пробоина, в отсек хлынула вода, и все мобилизовались по тревоге, а во втором — относительно небольшая протечка, сигнал «тревога» не поступал, и экипаж пока не ощутил опасности.

Василий Селюминов: Денег на развитие ИТ сейчас уже немного. Вслед за падением промышленности сужается рынок сбыта. Нельзя сказать, что бизнес совсем отказался от крупных проектов, но их число значительно снизилось. В развитии ИТ сильна роль крупных инфраструктурных проектов. Так, завершился проект «Сочи-2014», государство продолжает готовиться к Чемпионату мира по футболу 2018 г., но в то же время сокращается финансирование ряда других направлений. Традиционно неплохая ситуация с финансированием ИТ в банках.

А. Н.: Банки продолжают активно развиваться, поэтому уделяют большое внимание инвестициям в ИТ. Но при этом финансовые организации в последнее время перераспределяют средства, направляя их в первую очередь на проекты, где можно получить быстрый эффект.

Серьезные изменения происходят в лагере вендоров: кризис 2008–2009 гг. поднял новую волну слияний и поглощений, переформатирования бизнеса широкого круга компаний. Например, Cisco купила Tandberg, Nokia продала телефонный бизнес компании Microsoft. Из последних примеров — Lenovo приобретает серверный бизнес IBM.

В последнее время в России проявляется методологический кризис доверия к ИТ, связанный с тем, что на ряде предприятий затраты на ИТ не дали эффекта, не принесли ощутимой для бизнеса отдачи. В некоторых случаях ИТ-проекты оказались скомпрометированными, во многом из-за неграмотного управления. Одной из тех отраслей, где эффективность ИТ довольно легко оценить, является банковская: любой новый сервис и продукт требует ИТ-составляющей, почти всегда можно просчитать экономический эффект от инвестиций.

Кроме того, свою сложность несут стремительные изменения на рынке ПК, мобильных устройств и соответствующих программных продуктов. Влияние на корпоративные информационные системы оказывает облачна революция: этот фактор нельзя недооценивать.

На ИТ-рынке заметен и идеологический кризис: некоторые вендоры в тупике и не знают, как дальше развиваться. Одни опоздали с реакцией на бурное развитие рынка мобильных устройств, другие вовремя недооценили роль облачных технологий. А догонять всегда тяжело.

Кроме того, в 2008 г. многие компании сталкивались с кризисом неплатежей: клиенты не могли рассчитаться за выполненные проекты, поставщикам задерживали выплаты за отгруженное оборудование. Но острая фаза кризиса продлилась сравнительно недолго — уже через пару кварталов многим компаниям стало ясно, куда двигаться.

2. В. С.: В сложившейся ситуации у российских дистрибьюторов два пути. Во-первых, можно наращивать количество продуктовых линеек в своем арсенале, чтобы максимально широко покрыть рынок. Но этот путь требует больших инвестиций, к тому же все известные линейки уже разобраны дистрибьюторами-конкурентами, и есть большой риск того, что ваши инвестиции не оправдают себя. Поэтому мы говорим о поиске скорее нишевых линеек, где есть перспективные точки роста. Компания Landata сконцентрировалась на продвижении потенциально интересных рынку линеек. Например, мы уделяем внимание тем продуктам, которые позволят заказчикам решить свои задачи, но за меньшие деньги по сравнению с тем, что предлагают известные вендоры. В сложный экономический период многие компании обращаются к решениям, которые позволяют получить желаемый эффект при ограниченных финансовых возможностях. Таким образом, бизнес может эффективно расходовать тот бюджет, который у него остался.

Таким образом, мы не только ищем новых вендоров с хорошим потенциалом роста, но и открываем дополнительные возможности в существующем пуле производителей. Зачастую вендоры сами проявляют активность и приходят к нам с целью расширить свой бизнес. Такие компании наращивают штат сотрудников в России, охотно инвестируют в маркетинг.

А. Н.: Наши текущие действия — это планомерная работа по развитию бизнеса, по сохранению вектора развития в условиях ограниченных ресурсов. Мы сохраняем устойчивые отношения с партнерами, которые создают решения не только для крупного, но также для среднего и малого бизнеса. У нас не было и нет зависимости от узкой группы партнеров. В условиях, когда заказчики становятся более требовательными при выборе ИТ и внимательно оценивают эффективность предлагаемых интеграторами средств, наша компания больше ориентируется на поддержку поставляемых решений, а не просто на дистрибуцию оборудования.

3. В. С.: Еще в 2008 г. мы давали своим партнерам рекомендации оценивать проект, в котором они участвуют, с точки зрения вероятности его реальной оплаты. Если у вас есть явные сомнения в получении денег, то в такой проект лучше не идти. Мы даем тот же совет и сейчас: внимательнее оценивайте то, куда идете. При этом призываем не быть слишком консервативными и обращать внимание на альтернативные решения, которые позволят решить стоящий перед вами круг задач, но за меньшие деньги, либо за те же, но больший спектр задач.

Ваша задача — убедить клиента, что его инвестиции в таком случае защищены. Если вы ограничены в средствах на развитие, то надо стараться повысить эффективность имеющегося оборудования. Например, если у вас нет денег на контакт-центр, но есть офисная телефонная станция, то можно значительно повысить ее эффективность, купив то или иное функциональное решение. Советуем не смотреть консервативно на свой опыт и былые достижения, а находиться в постоянном поиске.

А. Н.: Рекомендую не ориентироваться на продукты одного вендора. Имея целый спектр решений различных производителей, вы сохраните гибкость, не будете зависеть от структурных, политических, финансовых изменений, которые происходят у каждого вендора в то или иное время. Нельзя забывать, что производитель может поменять стратегию развития, у него могут появиться новые собственники.

4. В. С.: Желаю сохранять оптимизм. В нашей стране заниматься бизнесом могут только оптимисты.

А. Н.: У многих заказчиков в последние годы затраты на ИТ были в таких масштабах, что в ближайшем будущем они, скорее всего, направят свои усилия на упорядочивание существующей инфраструктуры. Поэтому я рекомендую нашим дилерам развивать экспертизу в направлениях, связанных с оптимизацией и повышением эффективности, увязывать работу своих систем с задачами бизнеса и налаживания процессов заказчиков. Многое в ближайшие годы будет зависеть от рынка облачных решений, технологий виртуализации. Любые кризисные явления имеют один плюс — они создают среду, которая выдавливает неэффективные и заставляет развиваться наиболее дееспособные направления. Это касается не только ИТ-компаний, но и заказчиков. Нужно выбирать те ИТ-решения, которые позволят повысить эффективность и конкурентоспособность предприятий, а значит, и всей российской экономики.

Константин Шляхов, старший вице-президент, генеральный менеджер, «Марвел-Дистрибуция»:

1. Первое, о чем нужно сказать: ситуации совершенно не похожи. Различия заключаются в скорости происходящих изменений. В прошлый раз рынок вследствие резкого снижения курса рубля буквально обвалился в IV квартале 2008 г. Затем последовали два квартала 2009 г., которые можно назвать кризисными, — наши обороты тогда составляли не более 50% оборотов аналогичных периодов года предыдущего. А после началось бурное восстановление и рост. Достаточно сказать, что уже в 2010 г. и среднерыночные, и наши показатели существенно превосходили аналогичные результаты 2008 г.

Сегодня мы наблюдаем совершенно иную картину — долговременную стагнацию рынка. Сейчас нет видимых причин для резкого падения, однако сокращение налицо. Это говорит о том, что спад будет длиться довольно долго и его нужно воспринимать скорее не как кризис, а как новые рыночные условия. К сожалению, и участники рынка, и аналитики сходятся во мнении, что как минимум весь 2014 г. положительной динамики ждать не приходится.

2. Как я уже говорил, в данной ситуации правильнее говорить не об антикризисных мерах, а о приспособлении к новым реалиям. Рынок стагнирует и даже падает по отдельным направлениям, но процесс этот эволюционный, а значит, небыстрый. В этой ситуации мы делаем более осторожные прогнозы и ставим менее амбициозные цели — это некоторые из общеизвестных правил работы на падающем рынке. Однако в «эволюционности» есть и свои положительные стороны. Если выражаться медицинским языком, ситуация «стабильно тяжелая», причем акцент я бы сделал на «стабильности», которая дает надежду на то, что мы сможем жить в условиях более прогнозируемого спроса. И здесь уже проявится профессионализм дистрибьютора, его умение приспосабливаться к новым реалиям.

3. Пожалуй, единственное, от чего я хотел бы предостеречь коллег, это от слишком агрессивных действий. Некоторые компании сегодня заметно активизировались в попытках увеличения своей рыночной доли. Как правило, эти попытки сводятся к ценовым войнам. Обращаю внимание на то, что несколько лет назад, когда рынок показывал весьма неплохой рост, подобные методы имели право на жизнь, так как не оказывали долгосрочных негативных последствий. Сейчас ситуация совсем иная, и ценовое давление на конкурента приведет лишь к обоюдной потере маржи в долгосрочной перспективе.

4. В условиях стагнирующей экономики все нагляднее становится тренд «укрупнения» рынка — концентрации активов в крупных компаниях. Как следствие, это приводит к сокращению количества игроков. Если взглянуть на более зрелые рынки Западной Европы и США, то нетрудно заметить, что там есть тройка-пятерка лидеров. То же происходит и у нас. С большой долей вероятности можно прогнозировать, что останется лишь несколько ключевых игроков, остальным уготована участь «нишевых» дистрибьюторов.

Сергей Ицков, руководитель департамента продаж MICS:

1. Ситуация схожа, и тогда сейчас — кризис: инфляция, резкое снижение покупательской способности, как следствие — падение продаж, затоваривание, просрочки и т. д. Но есть и отличия: за прошедшие годы произошло насыщение рынка, продолжается перераспределение рынка и канала — за последние пять лет существенно выросли и укрепились сети федеральной розницы, появились крупные федеральные дискаунтеры, произошел настоящий бум онлайн-торговли, появились крупные игроки, которым тесно на местном рынке и они вслед за федералами вошли практически во все регионы. Да и ассортимент продаваемой продукции (товарные линейки) за это время претерпел значительные изменения.

Но кризис 2008 г. научил дистрибьюторов приспосабливаться к этим реалиям.

1. Чтобы снизить зависимость от крупных клиентов, ряд дистрибьюторов увеличили свое присутствие в регионах, открывая склады и отделы продаж.

2. Стали уделять больше внимания корпоративным клиентам, системным интеграторам.

3. Чтобы не растерять своих клиентов, стали расширять ассортимент. Но рынок в последние годы практически не рос, оживление было только в новых сегментах — планшетах и смартфонах, которые частично заменили ноутбуки.

Из особо острых проблем — трудности с реализацией товара, номинированного в иностранной валюте из-за сильного падения курса рубля, рост дебиторской задолженности и крайне низкий спрос.

Чего еще не произошло сейчас, по крайней мере пока — это массового слива продукции, чем запомнился кризис 2008-2009 гг., когда устраивались ценовые войны и дистрибьюторы терпели большие убытки. Сейчас этого не наблюдается, все прекрасно понимают, что ценовые войны ведут в никуда. Но и дистрибьюторы стали осторожнее относиться к дебиторам и при первых тревожных признаках перестают работать с проблемными компаниями. Это не в последнюю очередь сократило жизнь не одному десятку компаний, которые «жили» на оборотных средствах и кредитах, предоставляемых дистрибьюторами.

2. Естественно, шаги предпринимаются, оптимизируем работу всех подразделений компании, ищем пути решения, новые направления и решения, расширяем продуктовую корзину, стараемся предложить каналу то, на чем можно заработать. Все это делаем уже не только из Москвы, но и прямо в регионах через наши региональные офисы и представительства.

3. В принципе, большинство партнеров и сами прекрасно осознают ситуацию и предпринимают шаги по оптимизации своих бизнес-процессов, сокращают издержки, закрывают нерентабельные проекты, ищут новые направления деятельности, розница внедряет В2В-торговлю, открываются корпоративные отделы, расширяется ассортимент — вместе с ИТ продают и бытовую технику, все для сада-огорода, сезонный товар. Интеграторы разрабатывают и внедряют решения «под ключ», зачастую интегрируя собственные разработки. Популярны облачные решения, построение ЦОДов.

Принимая активное участие в этих процессах, мы существенно расширили линейку товарного предложения. Так, действующий между MICS и Lenovo контракт на дистрибуцию основных продуктовых линеек был существенно дополнен за счет включения в него систем хранения данных (СХД) и серверного оборудования. MICS стала одной из первых дистрибьюторских компаний, включивших в свой портфель «тяжелое» оборудование вендора. На текущий момент в MICS полностью представлен весь доступный модельный ряд серверов и СХД Lenovo.

В дополнение к вышесказанному: MICS — одна из немногих дистрибьюторских компаний, которая взяла на себя профессиональную переконфигурацию серверов под конкретные нужды заказчика. Т. е. по сути, партнер дает свои пожелания, а на выходе получает оптимизированное решение «под ключ».

MICS также первой из российских компаний получила статус уполномоченного проектного дистрибьютора по продвижению товаров и решений Samsung на корпоративном рынке и уже начала поставки всей линейки продукции Samsung в этот сектор рынка, активно привлекая и компании не из ИТ-сегмента.

На корпоративных заказчиков рассчитаны и контракты MICS на дистрибуцию документных сканеров Fujitsu, а также широкого спектра офисного оборудования под брендами ACCO Brands и Fellowes.

Наша линейка пополнилась и планшетами ZTE. Обращаем внимание партнеров и на наши эксклюзивные бренды: KREZ (планшеты, телефоны и смартфоны, память и другие носители информации, аксессуары), Plustek (широкая линейка сканеров), Neovo (защищенные мониторы)— хорошие продукты, на которых можно реально заработать.

Не следует забывать и про такой важный фактор, как реклама. Сейчас мы стараемся помогать нашим партнерам привлекать покупателей с помощью различных рекламных ходов и акций. При этом рады, когда они сами обращаются к нам с предложениями и мы совместными усилиями проводим акции с учетом специфики партнера.

Хотелось бы также обратить внимание партнеров на один из самых существенных факторов — строгое соблюдение финансовой дисциплины, поскольку все остальное, при наличии просрочек, работать не будет. Не стоит набирать много товара, не имея возможности вовремя расплатиться — лучше меньше, но чаще. Тем более, что наша продукция находится не только в Москве, но и в регионах.

Максим Сорокин, президент OCS Distribution:

1. Сразу хочу разделить ИТ-рынок на две части: розницу и корпоратив. Как и в 2008-ом, розница чувствует себя очень плохо. Старые болезни развились, слишком много форматов воюют друг с другом, маржа не может окупить расходы, прибыльны единицы компаний. Очень многие на грани банкротства, соответственно их поставщики рискуют своей дебиторкой. К счастью, за последние годы развились такие механизмы, как факторинг, в том числе безрегрессный, страхование коммерческих рисков (то есть все той же дебиторки).

Что касается OCS, то мы принципиально работаем преимущественно с теми игроками, которые секьюритизированы тем или иным образом. Безусловно, это приводит к тому, что мы отдаем часть рынка конкурентам, но делаем это абсолютно осознанно.

Кстати, проблема ритейла, с моей точки зрения, не в том, что рынок падает, это только ускоряет процессы, делает происходящее более выпуклым, проблема скорее в сути. Товары просты, а конкурент «на расстоянии клика». И проблема не только в России, думаю, что-то должно произойти в мировом масштабе. Возможно, появится какой-то новый формат, или скорее новая модель, которая принципиально изменит расстановку сил. Может быть, уйдут в прошлое большие торговые залы; вполне вероятно, исчезнет многоуровневая модель продаж как доминирующая, что-то в таком духе должно произойти... И, конечно, много игроков исчезнет.

Корпоратив. Здесь все много благополучнее, хотя и тут есть «прелестные» явления типа запихивания на склады дистрибьюторов и интеграторов проектных заказов ранее, чем наступает фактическая потребность заказчика, и до завершения тендера. Эти явления были и есть, и на кризисном рынке их последствия могут оказаться более пагубными. Но колебания спроса в корпоративе имеют меньшую амплитуду, а канал относительно безболезненно их переживает.

Основное отличие от ситуации 2008 г. в том, что деньги пока доступны, банки пока не «отморозились» и продолжают кредитовать крупных игроков. И еще одно отличие — все происходит гораздо медленнее и менее очевидно, чем в 2008-2009 гг. Это «замедленное кино», увы, многих обманывает и катализирует проблемы рынка.

2. Я уже говорил о наших антикризисных планах и мерах: это и всесторонний анализ различных аспектов бизнеса, начиная от кредитного портфеля и до перспектив различных сегментов рынка, и изменение структуры затрат, и ревизия бизнес-процессов, и автоматизация, и многое другое.

Сейчас добавлю только одно: мы уже пересматриваем и будем дальше пересматривать наш продуктовый портфель, будем расставаться с вендорами, которые пытаются решать свои проблемы за счет канала. К счастью, большинство производителей умеют мыслить в стратегии «win-win». А те, кто ведет откровенно паразитирующую политику, пытаясь «поюзать» канал сегодня, наплевав на то, что будет с каналом и рынком завтра, должны терять наиболее стабильных и сильных дистрибьюторов. Хороший дистрибьютор немало вкладывает в вендора. Это и сотрудники, и компетенции, и вложения в канал и в структуру, а для проектных вендоров — демообрудование и прочие проектные «штучки». Когда дисти расстается с вендором, что-то остается его «багажом» навсегда, что-то просто «на выброс». Для вольюма проблема при расставании с вендором — это склад. Если ты терминируешь какой-то бизнес, то неизбежно теряешь на распродаже склада. Но я абсолютно уверен: нет перспективы — слезай с мертвой лошади, потеряй сегодня, не теряй завтра. Есть старая пословица: «Не за то батька бил, что играл, а за то, что отыгрывался». Наша задача это не «доля рынка любой ценой», а «здоровая и прибыльная доля рынка».

3. Не биться за убыточные сегменты рынка.

Михаил Косилов, главный исполнительный директор RRC Group:

1. Ситуации совершенно разные. В 2008 г. кризис разразился как гром среди ясного неба. Никто не верил и не ждал, меры никакие не предпринимались, никто не знал, чем это грозит. После 1998 г. уже прошло время, многое подзабылось.

Хотя мы чутье не потеряли. Рынок персональных устройств тормозился, и буквально летом перед кризисом мы закрыли компанию в холдинге, которая занималась розничными продуктами (она называлась DIFO, многие партнеры ее помнят), распродали склад и в кризис вошли относительно спокойно, без огромных зависших складов и долгов.

Сейчас я бы не сказал, что ситуация похожа на кризис. По крайней мере, по продажам и обороту это пока не заметно.

Вернулась старая проблема с дебиторской задолженностью партнеров, но после 2008-2009 гг. мы стали очень пристально следить за этим показателем, вне зависимости от ситуации. Опыт 2008–2009 гг. для нас бесценен. Мы не раздуваем штат, не позволяем себе лишние расходы, и так уже пять лет. И следим за ростом оборота и прибыли ежемесячно. В таком режиме никакой кризис не страшен.

На спросе клиентов пока все эти негативные ожидания никак не отразились. Есть некоторое торможение, но оно обычно для весны и начала года.

2. Как я уже отметил — контроль за дебиторской задолженностью партнеров и ее ростом, за благонадежностью и финансовой надежностью партнеров, осмотрительность в использовании финансовых инструментов нашими партнерами-дилерами.

Вендоры нас поддерживают, расширяют финансовые условия.

3. На сегодняшний день у нас довольно много партнеров, среди них немало универсальных компаний, представляющих и пытающихся представить весь спектр ИТ-оборудования и не только.

Успех способствует тем, кто не хватается за все, а выбирает свою узкую нишу и становится в ней профессионалом. Свою нишу выбрать трудно, можно ошибиться и проиграть.

Но мы можем сказать, что ниши автоматической идентификации данных и информационной безопасности еще не заняты в полной мере, здесь есть место для развития партнеров. С начала года у нас два новых контракта в этих направлениях — Datacard в сканерах и Radware в информационной безопасности. И мы предлагаем партнерам расширять бизнес с ними.

Дмитрий Иванников, генеральный директор Treolan:

1. Ситуации, безусловно, похожи. Главное отличие заключается в том, что кризис 2008 г. в нашей стране был отголоском глобального катаклизма. Сюда же наложилась политическая составляющая — военный конфликт с Грузией. Но политические факторы прослеживались не более недели.

Сейчас состояние мировой экономики далеко от кризисного. Все больше стран выходят из рецессии, начинается активный рост экономики. Он виден везде, кроме стран БРИКС. В России же еще присутствует политическая составляющая. В зависимости от того, насколько сложной будет политическая ситуация, и того, как скоро она разрешится, кризис может быть более или менее тяжелым.

Экономическая ситуация в стране непростая: отсутствие роста промышленного производства, высокий уровень инфляции, резкое замедление роста ВВП. Все это привело к рецессии экономики. До последнего времени единственным фактором роста продолжал оставаться достаточно сильный потребительский спрос, но преимущественно за счет роста потребительского кредитования. Сейчас политическая ситуация может очень быстро перевести все это в кризисную стадию, нарастающее падение и волну банкротств. Насколько глубоко будет падение, мы пока не знаем. Ситуация еще далека от разрешения. Если же всё разрешится положительно достаточно быстро, как это произошло в 2008 г., возможен даже отскок, потому что в текущее состояние рынка и курс валют уже заложено негативное ожидание, связанное с крымским референдумом. Не заложены только возможное распространение этой ситуации на восточную часть Украины и начало открытых боевых действий. Надеюсь, что этого не произойдет, иначе все будет гораздо хуже.

Мы все заинтересованы, чтобы ситуация так или иначе разрешилась и стабилизировалась, после чего развитие событий станет более прогнозируемым. Тогда рыночным игрокам станет гораздо проще планировать свои действия. Можно будет строить планы, основываясь на потенциальном развитии.

Сейчас стало понятно, что нагрузка на бюджет после завершения Олимпийских игр не снизится. С другой стороны, большие бюджетные нагрузки — это одновременно инфраструктурные вложения, в том числе и в ИТ. К примеру, если ряду государственных банков и компаний с государственным участием придется физически расширять свою филиальную сеть, осваивая новую территорию, то это может привести к серьезным расходам бюджета. Что, в свою очередь, послужит неким толчком к развитию рынка. Я ищу позитивные вещи в происходящих событиях.

Но перед этим мы должны понять, насколько серьезны санкции. При самом неблагоприятном развитии событий, если будут заблокированы операции и счета некоторых государственных компаний и банков, экономика получит жесточайший удар. Это будет иметь резонанс и в мировой экономике. Россия слишком сильно интегрирована в нее, чтобы ущерб был односторонним. Если же в итоге по политическим причинам начнется падение цены на нефть, надеюсь, это подтолкнет нашу страну к структурным реформам и действиям по существенной модернизации экономики.

2. «Антистагнационные», или «антикризисные», действия выражаются в поддержании стабильности нашей компании. Мы тщательно отслеживаем рыночную ситуацию и стараемся сохранять инвестиции на достаточном уровне для поддержки стабильности и привлекательности компании для партнеров. Даже в такой непростой ситуации мы чувствуем себя уверенно и устойчиво. Для Treolan вопрос эффективности бизнеса был и остается принципиально важным при любой экономической ситуации. Разумный консерватизм, с которым мы всегда подходим к инвестициям, помогает нам в сложных ситуациях обходиться без серьезных потерь.

Сегодня рыночная ситуация требует от дистрибьютора определенных действий по фиксации цены сделки в рублях. По большинству продуктовых линий, которые мы представляем, это удается. Однако по многим факторам все зависит от конкретных условий сделки, договоренностей и партнера. Практика показывает, что залогом успеха является максимальная открытость обеих сторон, готовность к диалогу и разумному компромиссу.

3. Партнерам я прежде всего посоветовал бы проявлять в этой ситуации консерватизм и хорошо обдумывать свои действия, проверять надежность заказчика и проекта. Действия, которые при росте рынка могли бы сойти с рук, сейчас могут стоить надежности и финансовой устойчивости компании. Не делайте другим на рынке того, чего не хотите себе. Если придерживаться этого золотого правила, то можно из любого кризиса выйти более устойчивым и с большей рыночной долей.

Андрей Смирнов, коммерческий директор USN:

1. Проблемы все те же, и к ним, смешно сказать, мы уже привыкли. Все также нет роста промышленного производства, экономика стоит на месте, фондовый рынок падает, растут курсы валют. Все это снижает потребительскую активность, и в итоге падает объем закупок потребительской электроники.

Интернет-магазины переживают нелегкие времена, некоторые и вовсе закрываются. Розничные сети также испытывают трудности. В корпоративном секторе тоже хватает проблем, так как для обеспечения масштабных проектов государства многие госучреждения и компании значительно урезали свои бюджеты, в том числе сократив расходы на ИТ.

Нельзя сказать, что какая-либо из перечисленных проблем стоит наиболее остро, так как все эти процессы достаточно тесно связаны между собой и вызывают «цепную реакцию». Добавляет оптимизма лишь тот факт, что такая ситуация уже далеко не нова, мы понимаем, как себя вести.

2. Безусловно, мы ежедневно работаем над оптимизацией бизнес-процессов, снижаем издержки и активно работаем с дебиторской задолженностью. Кроме того, мы разговариваем с вендорами по поводу планов и добиваемся увеличения маркетинговой поддержки. Также мы стараемся поддерживать наших клиентов, не закрывая кредитные линии, поскольку потерять надежных партнеров гораздо проще, чем потом приобрести.

Ко всему прочему, мы диверсифицируем бизнес, добавляя новые предложения. Не так давно USN занялась поставками бытовой и климатической техники, офисной мебели, высокотехнологичных игрушек и электроинструментов. Эти сегменты неплохо растут на рынке, и за счет них мы закрываем те направления, которые показывают отрицательную динамику.

3. Самое главное, как всегда, в который раз — не впадать в панику и не устраивать демпинг. Вместо этого нужно искать узкие места в своем бизнесе и устранять их, повышать эффективность за счет снижения операционных расходов. И безусловно, находить новые возможности для развития бизнеса, не бояться рисковать.

* Одни эксперты отвечали на вопросы до проведения референдума в Крыму, другие — после. Поэтому не все упоминали политическую составляющую текущей ситуации, которая становится все более значимой.


Версия для печати (без изображений)