До недавнего времени компания diHouse позиционировала себя как дистрибьютор премиум-продукции. Сейчас она стала «дистрибьютором мобильных решений». С чем связано изменение стратегии? Как новое позиционирование сказалось на продуктовой и партнерской политике, что изменилось в самой компании? На эти вопросы отвечает Юрий Родный, генеральный директор diHouse.

CRN/RE: С чем связано перепозиционирование компании?

Юрий Родный: Я не стал бы называть это перепозиционированием. Скорее речь идет о некоем этапе эволюции нашей компании, связанном исключительно с ее историей.

Напомню, что до 2007 г. мы выступали в роли Apple IMC, фактически выполняли функции представительства вендора в России, и поэтому мы были дистрибьютором только продукции Apple. Когда в России появилось представительство вендора, потребовалось некоторое время на реорганизацию его работы здесь.

А в 2009 г., когда «Марвел» стал вторым дистрибьютором Apple, наш статус изменился — мы стали просто дистрибьютором этого производителя. У компании появилась возможность и право добавлять в портфель других вендоров. Мы стали думать, как использовать полученный опыт и продолжать делать то, что делаем хорошо. И пришли к выводу: diHouse отличается тем, что умеет продавать продукты, которые не уходят с полки сами, а также управлять всем процессом продаж: маркетингом, организацией торговых точек, собственно продажами и т. п. Речь идет о вендорах и о продуктах, которые можно назвать премиальными, требующих определенных усилий для продвижения. Вот в этом направлении — дистрибуция премиум-продукции — мы и стали развиваться. Появление Sony, второго бренда в нашем портфеле, было абсолютно логичным.

Может быть, я скажу крамольную вещь, но на сегодняшний день премиальных брендов нет. Мы видим, что вендоры, которых привыкли считать производителями бюджетных массовых продуктов, стараются выпускать что-то, претендующее на «элитность». А та же Apple, которая абсолютно точно попадает в определение «премиум-бренд», стремится сделать свои продукты более доступными с точки зрения цены. Идет движение брендов в обе стороны.

В какой-то момент, проанализировав свой прошлый опыт и возможности, мы поняли, что благодаря длительному сотрудничеству с Apple мы развивались в том же направлении, что и вендор. А тот направил свои усилия на область мобильных решений. Так уж получилось, что практически все вендоры (по крайней мере, вольюмные), с которыми мы подписали соглашения позже, попадают под определение «производитель мобильных решений». Так что для нас стало логичным сосредоточиться на «дистрибуции мобильных решений».

Мы хорошо понимаем, что никогда не станем широкопрофильным дистрибьютором. Нам не догнать лидеров этого рынка по объемам. И нас, в принципе, устраивает роль специализированного дистрибьютора. Рынок, на котором мы работаем, интересный, он все еще растет. И мы — один из ведущих игроков на рынке ноутбуков и планшетов, а также аксессуаров. Кстати, по данным GfK, у нас доля продаж дорогих ноутбуков в обороте значительно больше, чем в среднем по рынку.

CRN/RE: Когда вы начали «ощущать» себя «дистрибьютором мобильных решений»?

Ю. Р.: Наверное, с момента появления iPad.

CRN/RE: С какими новыми вендорами вы стали сотрудничать? Какая принципиально новая продукция появилась в портфеле?

Ю. Р.: Если говорить о традиционных ИТ-продуктах, то после Sony у нас появились Dell, Toshiba, а с прошлого года, после объединения с ПИРИТом, консьюмерские линейки ASUS и HP. В тот же период к нам присоединилась и Samsung.

Потом мы были представлены Microsoft в качестве дистрибьютора, который может обеспечить вендору «интересный подход при работе с широким каналом». И мы получили в портфель игровую линейку Microsoft Xbox. Нам это было интересно, ведь это что-то новое, яркое, то, что мы любим, — требующее определенного promotion на местах продаж.

По тем же причинам и Parrot со своими квадракоптерами очень удачно «лег» в нашу продуктовую стратегию.

Ни тот ни другой вендор для нас с точки зрения объемов не является большим. Но работать с их продукцией интересно.

То же самое можно сказать о линейке цифровых гаджетов, таких как, например, автомобильные видеорегистраторы. Основной наш вендор по этому направлению Mio. Надеемся, что этот бизнес станет большим.

Вообще, благодаря тому, что Apple всегда продвигала свою экосистему, мы — исторически так сложилось — досконально изучили работу на рынке аксессуаров и сейчас обладаем хорошим портфелем этой продукции. По нашему нескромному мнению, лучшим. На сегодняшний день для нас это действительно большой бизнес. И с точки зрения маржинальности, и с точки зрения объемов он является заметным в компании. И точно будет развиваться.

CRN/RE: Какие аксессуарные бренды есть в вашем портфеле?

Ю. Р.: У нас большая линейка, самые заметные: Ozaki, Incase, Withings, Parrot, TwelveSouth.

Вообще есть рынок классический, условно говоря, мышки, клавиатуры и т. п. И есть рынок аксессуаров «около девайса». По большому счету, сегодня, если мы не говорим о каких-то обезличенных чехольчиках, которые подходят к каждому телефону, единственный вендор, который смог создать вокруг себя большую систему, это Apple. Очень хочет повторить этот успех Samsung, вендор делает определенные шаги. И вот в этом сегменте мы, поскольку опять-таки исторически с ним были связаны, будем работать. Сейчас это относительно новый рынок, мы называем его connected devices.

Здесь тоже имеется своя классификация. Есть классический сегмент: чехольчики, пленочки, даже акустические системы и пр. Но появляется достаточно большое количество устройств, управляемых операционными системами — iOS, Android — неважно. То есть речь идет об устройствах, которые управляются ОС при помощи смартфона или планшета.

Это, например, камера, которая позволяет видеть, что происходит у вас дома. Или очень популярные сейчас гаджеты, измеряющие давление, пульс и т. п., словом, устройства класса health and fitness.

Таким образом, connected devices — это все, что управляется операционной системой, любое внешнее устройство, которое летает (типа Parrot), прыгает или передает какие-то данные на ваш коммуникатор.

Сложно говорить об этом рынке как о состоявшемся, однако у него есть большой потенциал и будущее, он очень важен для нас.

CRN/RE: Каким образом структурирован ваш продуктовый портфель*?

Ю. Р.: Первое направление мы называем, условно говоря, ИТ. Это все, что касается ноутбуков и планшетов. Второе — смартфоны (прим. ред.: в сентябре 2013 г. компания diHouse начала продавать iPhone). Третье — гаджеты. Четвертое — аксессуары. И есть устройства, которые мы называем entertainment, — все, что связано с Microsoft, Parrot.

CRN/RE: У вас за последнее время появилось много новой продукции. Изменилось позиционирование компании. Как это повлияло на партнерскую сеть? Увеличилось ли количество партнеров, их состав? Изменилась ли партнерская политика?

Ю. Р.: Основные изменения в партнерской базе произошли, конечно, в тот момент, когда мы вышли за рамки Apple. Мы всегда работали с «около-розницей». До 2009 г. мы просто убеждали эту розницу работать с Apple и были лимитированы теми, кто хотел продавать Apple, — при том, что у нас не было iPhone. После того как появились Sony, Dell, Toshiba, мы увеличили присутствие на рынке. Еще больший скачок базы произошел, когда появились в портфеле ASUS и HP. Рынок Apple очень интересный, но ограниченный. Количество компаний, которые работают на нем, невелико. Так что у нас с 2009 г. произошел, наверное, трехкратный рост партнерской базы.

Сейчас у нас около 800 постоянных партнеров.

CRN/RE: Вы говорили, что лучше других умеете продвигать продукцию, которая сама не уходит с полок. В чем, на ваш взгляд, ваша ключевая компетенция?

Ю. Р.: Поскольку у нас относительно небольшое количество и брендов, и партнеров, мы взаимодействуем с ними фокусно. Гибкость, с которой мы подходим к работе с каналом, и отличает нас от некоего бездушного подхода, который характерен для любого конвейера.

Вы, наверное, знаете, что потребитель сейчас разделился на две группы. Есть тот, кто точно знает, что он хочет получить, и ему просто нужна лучшая цена. И есть потребитель, который готов заплатить дополнительные деньги за помощь, за вашу компетенцию, за сервис. Понятно, что продукты в этих случаях, скорее всего, разные. Это то, что нужно осознать нашему каналу, то, о чем мы довольно давно говорим его участникам. Победить крупные сети в борьбе финансов и логистических издержек региональным партнерам, наверное, не удастся никогда. Они должны найти свои отличия, чтобы оставаться на этом рынке. Найти свои продукты и научиться их продавать.

Рынок дистрибуции довольно суров, его развитие абсолютно понятно. Я сейчас говорю о дистрибуции консьюмерской продукции. Ее главные функции — финансы и логистика, то есть технологии, которые позволяют доставить товар от вендора дилеру. Мы считаем себя довольно эффективными с точки зрения этих основных параметров, умеем обрабатывать большие лоты для больших сетей и менее крупные лоты для менее крупных партнеров...

Но все же наша основная компетенция в другом. Например, есть некоторые правила ведения бизнеса, которые необходимо соблюдать, но не всем партнерам они известны. Одно из моих самых любимых: не нужно предлагать клиентам то, что нравится вам. Самая большая ошибка людей, занимающихся аксессуарами, в том, что они заполняют полки тем, что нравится лично им. А люди покупают совсем другое. И мы, обладая экспертизой, можем помочь партнеру избежать ошибок. У нас есть специалисты, которые могут просчитать ассортимент под определенную площадь магазина.

CRN/RE: Насколько это востребованная услуга?

Ю. Р.: Знаете, проходит всегда некоторый цикл. Почти всегда сначала партнер говорит «нет». Потом, набив шишки, возвращается к этому вопросу, понимая, что, может, лучше было их не набивать. Т. е. услуга не востребована до того момента, пока условный владелец бизнеса готов платить за ошибки. Но как только он начинает относиться к любимому делу как к бизнесу, он, если не готов пользоваться нашей помощью, должен вырастить эту компетенцию у себя в компании. А это долго и сложно. Потому что, в моем понимании, таких специалистов на рынке мало. И не только в дистрибуции, но и в ритейле.

CRN/RE: Что еще вы можете предложить партнерам?

Ю. Р.: Мы в свое время выработали шесть параметров успешной точки продаж. И готовы не только делиться с партнерами своими знаниями, но и помочь им все организовать.

Представьте себе точку продаж как черный ящик: здесь люди зашли — здесь вышли с покупкой. У вас есть два пути для того, чтобы это место стало продавать больше. Можно или увеличить число людей, которые будут заходить, — это то, чем очень долго занимались большие сети, генерируя трафик на различных суперпредложениях. Или можно сделать так, чтобы даже на входящем трафике у вас увеличилась конвертация.

Мы научились этому, работая в бренд-зонах. И мы четко поняли, что, во-первых, товар должен в этой точке быть. Казалось бы, элементарно, но на самом деле очень часто проблема упирается в это. Товар должен быть в правильном ассортименте. Это то, о чем мы говорили чуть раньше. Людям, которые работают в точках продаж, следует не просто знать, что сказать про товар, они должны еще хотеть его продать, то есть должны быть замотивированы. Товар надо правильным образом выложить. Это все, что касается мерчендайзинга. И в случае как раз с «околопремиальными» брендами мы понимаем, что глупо не использовать их «премиальность», имидж, элементы визуализации бренда.

Не нами посчитано, что усилия, вложенные в точку продаж, гораздо более эффективны, чем потраченные на увеличение трафика. А вот когда вы будете уверены, что ваша точка хорошо продает, вы можете увеличивать трафик, понимая, что он будет конвертирован правильным образом.

Конечно, это затратные мероприятия. И к сожалению, в какой-то момент у вендоров пропал интерес к такой работе. И не все партнеры к ней готовы, поскольку почти все считают себя достаточно умными и компетентными, полагая, что им не нужна никакая помощь в этом вопросе, особенно за свой счет. Но я абсолютно уверен, что к этому все придет через какое-то время. Потому что неопределившиеся выпадают из рынка.

Конечно, всем было легко развиваться на растущем рынке. Но давайте посмотрим, что происходит: сети продолжают довольно мощно развиваться, опережая рост рынка. Это значит, что они забирают у регионального канала его бизнес. И нашим партнерам нужно придумать, чем они будут отличаться от других. За примерами ходить далеко не надо. Три часа на самолете — и можно посмотреть, как живет Европа. Там в области дистрибуции массовых решений сети непобедимы. А вот в том, что касается уникальных сервисов, успешно работают небольшие магазины типа того же re:Store.

CRN/RE: Какие изменения произошли в компании в связи с вхождением ПИРИТа? Были ли какие-то сложности при объединении? Вы все-таки совсем разные: diHouse — дистрибьютор премиум-продукции, ПИРИТ — если можно так выразиться, дистрибьютор «демократичного» товара.

Ю. Р.: Мы долго оставались небольшой компанией, в 2009 г. у нас работало около 80 человек. И когда к нам пришел ПИРИТ — это произошло после кризиса, у него были только «живые» бренды (ASUS, HP, Mio и др.), и команда была достаточно компактная, рассчитанная на обслуживание оставшегося бизнеса. После вхождения ПИРИТа у нас стало работать около 200 человек.

Объединение прошло относительно безболезненно, хотя небольшие потери персонала, конечно, были. В частности, со стороны бэк-офиса.

Оказалось, что у нас много общего. Культуры, безусловно, разные, но взгляды на жизнь в целом поразительно похожие. И нам помогло то, что ПИРИТ, как и мы, был традиционной рознично-ориентированной компанией.

Вообще это стало хорошим уроком с точки зрения командной работы. Было интересно. Не уверен, что я бы делал что-то по-другому в момент объединения. Но на будущее, если возникнет такая ситуация еще раз, то, возможно, какие-то вещи я бы для себя переосмыслил.

Мы столкнулись с двумя основными проблемами. Во-первых, компании по объему бизнеса были разные, но по количеству людей вполне сравнимы. Обе обладали на тот момент достаточно сильными лидерами. Каждый считал, что знает, как и что нужно делать правильно. Безусловно, лидеры в какие-то моменты сталкивались. Вторая проблема в том, что пирамида управления в компаниях схожа, и возникла ситуация, когда есть, условно говоря, два директора по продажам, два директора по маркетингу и т. п. В конечном итоге приходится делать выбор. Я не уверен, что понижение в статусе одного из них — это правильно, поскольку порождает некий затаенный конфликт на будущее. Лучше, чтобы один из них ушел.

Вообще любые изменения в компании тяжело воспринимаются. Но мы поняли: если люди скучают по старому diHouse или по старому ПИРИТу и им не нравится то, что получилось, то они, видимо, должны искать третью компанию.

CRN/RE: Предпринимаете ли вы какие-то особые меры (условно, антикризисные) в связи с непростой ситуацией на рынке?

Ю. Р.: Видимо, опять надо начать с истории. Мы довольно тяжело проходили 2009–2010 гг., потому что кризис по времени совпал с появлением второго дистрибьютора у нашего единственного, по сути, на тот момент вендора. И у нас с тех пор некий «генетический» страх перед любыми накладными расходами. Мы даже в довольно благополучные годы весьма осторожно набирали новых людей, тщательно взвешивали складские издержки и т. п. Пытаемся сделать бизнес максимально гибким: есть объем — есть издержки, нет объема — нет издержек. Поэтому нам и не приходится сейчас специально предпринимать какие-то антикризисные меры. Та система работы, которая выстроена в компании, зачастую «подруливает» нас самостоятельно.

* По данным diHouse, на ноутбуки и планшеты по итогам 2013 г. приходилось 52,1% оборота компании, на смартфоны — 32,2%.


Версия для печати (без изображений)