Готовы ли российские ИТ-компании к экстремальным ситуациям

В деятельности любой компании, как и в человеческой жизни, возможны чрезвычайные ситуации. Необходимость «готовить сани летом» понимают все, но далеко не каждая компания имеет определенный «план SOS» на случай кризиса. Сергей Мартьянов, партнер компании RosExpert Executive Search, считает, что для российских компаний типично выходить из форс-мажора на энтузиазме. На Западе же управление рисками — важная часть функционирования компании, а мнение риск-менеджера имеет такой большой вес, что он обладает правом наложить «вето» практически на любое решение, если оно может нанести ущерб стабильности бизнеса.

В России системы риск-менеджмента, по мнению Мартьянова, более или менее выстроены в финансовых компаниях, в основном с участием иностранного капитала. Но для большинства фирм вопросы работы в кризисных ситуациях не выходят за рамки теории.

Внезапная недееспособность руководителя или важного специалиста, которая может наступить в результате несчастного случая, болезни, ареста (как, например, сейчас в «ЮКОСе») и даже гибели — серьезный удар для любого бизнеса. Но компания должна продолжать работу. На этот случай полезно иметь специальную схему перераспределения обязанностей среди топ-менеджеров. На государственном уровне такие схемы определены законодательством, крупные компании на Западе также обычно планируют свое поведение в случае потери руководителя. В России — по-другому, считает Сергей Мартьянов: «Для многих российских компаний внезапная недееспособность гендиректора создает угрозу самому ее существованию, ведь большинство контрактов, партнерских соглашений завязано на конкретных людях, личных знакомствах».

Сумеет ли компания восстановить свой бизнес, будет зависеть от человеческого фактора, от того, сможет ли конкретный лидер вывести ее из кризиса.

Формально, если президент компании внезапно отошел от дел, его обязанности должен взять на себя финансовый директор. Но такая перемена не останется незамеченной.

«Какое-то время, возможно, удастся удерживаться на плаву, — считает Сергей Мартьянов, — но даже четкая инструкция, как действовать в такой ситуации, не застрахует от потерь в долгосрочной перспективе».

По его словам, нейтрализовать последствия такого глобального форс-мажора можно, пригласив вернуться к управлению акционеров, недавно отошедших от дел. На ИТ-рынке есть несколько примеров, когда акционерам приходилось возвращать себе обязанности по оперативному управлению, опрометчиво переданные ненадежному менеджменту, «поднимать» пришедший в упадок бизнес и налаживать заново работу компании. Такой человек сможет вернуться к руководству и «спасти» бизнес также и в случае форс-мажора.

Найти замену топ-менеджеру трудно, но и «выход из строя» хорошего технического специалиста или ключевого менеджера среднего уровня тоже приведет к неприятной ситуации в компании. Важная информация иногда хранится только в его голове или записной книжке, что уже само по себе создает потенциальную угрозу непрерывности рабочего процесса. Так же как и в случае с топ-менеджером, на уровне рядовых сотрудников необходимо избегать незаменимости отдельного специалиста.

Сергей Мартьянов приводит пример — в компании два сотрудника одного отдела выполняли конкретные операции на своем участке. Один ушел в отпуск, уехал за границу, второй в это время внезапно выпал из рабочего процесса в связи с несчастьем в семье. В течение трех дней, пока ожидали первого (быстрее он вернуться не мог), эти операции пришлось выполнять заместителю финансового директора. Как оказалось, кроме него, никто не владел спецификой работы этих сотрудников. «Компания эта далеко не маленькая, — говорит Мартьянов, — с миллиардным оборотом, найти в течение дня адекватную замену такому специалисту невозможно и остановить бизнес-процессы тоже нельзя». После этой истории руководство компании приняло решение — у каждого сотрудника должен быть в другом отделе «дублер», который был бы минимально в курсе дел и мог при необходимости временно выполнять функции своего коллеги.

Сергей Калин, президент компании «Открытые технологии», рассказывает, что в его компании подобная схема «дублирования» работает уже давно. «Очень важный аспект нормальной работы компании — ее сотрудники и четкая организация работ внутри подразделений, — считает он. — Наша компания построена таким образом, что в случае отсутствия руководителя подразделения или любого специалиста работа идет своим чередом, а задания распределяются между другими сотрудниками».

Александр Буйдов, директор по ИТ компании КРОК, уверен: чтобы снизить потери в кризисной ситуации, нужна четко прописанная система действий в случае форс-мажора.

«Для скорейшего выхода из кризисной ситуации у компании должен существовать DR-план (Disaster Recovery Plan). Это детальный регламент действий сотрудников компании в кризисных ситуациях, объясняющий, что должен делать генеральный директор, его заместители, рядовые сотрудники, — рассказывает он. — Когда существует четкий план действий, любая кризисная ситуация становится просто рабочей».

Главная цель такого плана — избежать паники и хаоса в первые часы и дни форс-мажора, чтобы потом можно было в рабочем режиме «реанимировать» бизнес. Грамотная работа в кризисной ситуации позволит не сорвать ни сроки исполнения контрактов, ни выплаты по кредитам, ни другие обязательства. На этапе составления такого плана становится очевидной важность четкого структурирования и формализации всех бизнес-процедур компании.

«Кризисный план в НКК есть, в нем одна строка: руководство холдинга не имеет права летать одним самолетом», — шутит Максим Сорокин, вице-президент по стратегии холдинга НКК.

Он сомневается, что у ИТ-компаний существуют четкие «планы SOS». «На рынке известно большое количество кризисных ситуаций, причем можно смело говорить, что они имеют тенденцию клонироваться, — делится он своими наблюдениями. — К тому же кризисы имеют обыкновение приходить не по одному. Ни один план не может предусмотреть все и во всех вариациях». По его мнению, в крупных компаниях существуют общие схемы организации бизнес-процессов в кризисные периоды, но детализация этих схем проводится всегда в соответствии с конкретной ситуацией. «Эти вещи являются коммерческой тайной», — добавляет Максим Сорокин.

Вадим Лата, коммерческий директор RSI, утверждает, что хотя в компании детально прописанного кризисного плана нет, за годы работы сама по себе сложилась четкая схема, кто из сотрудников за что отвечает в критической ситуации. «Люди это знают, и они не подведут», — уверен он.

Диверсификация бизнеса может стать основой для противостояния возможному кризису. «Это была одна из целей создания НКК, — подчеркивает Максим Сорокин. — Для успешной работы в кризисных ситуациях необходима четко структурированная разветвленная система менеджмента верхнего уровня с развитым делегированием полномочий».

Такая система выстроена в холдинге НКК и входящих в нее компаниях. Каждый топ-менеджер сфокусирован на решении своих задач, при этом менеджеры взаимозаменяемы в смежных областях — получается «вертикальная специализация с горизонтальным перехлестом». В итоге в условиях форс-мажора часть топ-менеджеров может взять на себя решение кризисных задач (каждый своей), а часть по-прежнему будет руководить текущим бизнесом, закрывая свое «поле» и «поле» соседа. «Такое построение системы управления — это часть кризисного плана, которую мы можем озвучить», — делится деталями Максим Сорокин.

Кадровые проблемы, возникающие в кризисных ситуациях, заранее не решить, человеческий фактор плохо поддается планированию. А вот технические возможности восстановления работы офиса в условиях кризиса можно предусмотреть заранее. И здесь ИТ-компании находятся в более выгодном положении, поскольку решения по технической защите, входящие в сферу ИТ, они сами нередко разрабатывают и/или поставляют своим клиентам.

Многие системные интеграторы проводят оценку готовности предприятия к кризисным ситуациям и разрабатывают планы минимизации потерь для клиентов в случае технических проблем, предлагают заказчикам решения, снижающие риски при возникновении различного рода аварийных ситуаций, вызванных стихийными бедствиями, преднамеренным разрушением или искажением данных, ошибками прикладных комплексов, некорректными действиями обслуживающего персонала и т. д.

«Нами досконально изучен опыт западных компаний, который собран и систематизирован в библиотеке мирового опыта ITIL», — говорит Александр Буйдов. В кризисном плане КРОК есть описание действий по техническому обеспечению бесперебойности бизнеса: резервное копирование, организация запасных вычислительных центров, дублирование систем связи и т. п. Тем не менее последствия недавнего серьезного пожара на одной из московских АТС привели к серьезным проблемам в работе компании. «Произошло это из-за того, что мы пользовались услугами одного оператора, — рассказывает Александр Буйдов. — На будущее мы обезопасили себя от подобных неприятностей. Теперь телефонную связь и Интернет нам обеспечивают два разных оператора. Аналогичным образом минимизированы и другие риски».

Наиболее критична для компании потеря информации, считает Сергей Калин. «У нас решены задачи защиты ИС, надежного хранения, резервирования данных, — поясняет он. — Это позволяет оперативно восстановить нормальный рабочий режим в случае сбоя. И успешная реализация защиты собственной ИС является дополнительным аргументом в пользу нашей квалификации».

По наблюдениям Сергея Мартьянова, в компании, где «отец-основатель» объединяет в своем лице и директора, и главного акционера, всегда будет работать принцип «компания — это мое детище, и с любыми проблемами мы обязательно справимся сами».

Когда акционеры удалены от бизнеса, они, конечно, не так «болеют» за него, но в вопросах сохранности собственного капитала принимают решения более жестко. Если ради снижения рисков нужно поменять организационную структуру бизнеса или принять какие-то другие меры, они пойдут на это без всяких сомнений. К тому же в акционированной компании обычно нет «белых пятен» системы управления, тех самых неформализованных процедур, привязанных к конкретным людям.

В российских ИТ-компаниях, как и в других секторах российской экономики, нет системного риск-менеджмента в его классическом, западном представлении. «Успешный выход российской компании из серьезной кризисной ситуации — исключение, чья-то личная заслуга, везение, но никак не системное явление», — считает Сергей Мартьянов. По его словам, пока большая часть компаний не перейдет под управление наемными менеджерами, пока все бизнес-процессы не будут формализованы, до риск-менеджмента в России дело не дойдет. И лишь когда акционеры удалятся от оперативного управления и смогут влиять на него не за счет «возвращения в бизнес», а путем стандартно работающих процедур, проблемы обеспечения непрерывности бизнеса станут насущной проблемой. Ожидать этого, по мнению Мартьянова, можно не раньше чем через 5—10 лет.

Восстановление после пожара

В январе 2003 г. в офисе компании «Инфосистемы Джет» произошел серьезный пожар. Под угрозой оказался весь бизнес, на построение которого ушло 12 лет. Однако компании удалось справиться с критической ситуацией. Об этом рассказывает хроника событий тех дней.

25 января, суббота

Вечером в одном из технических помещений на пятом этаже расположенного на Краснопролетарской улице здания, арендуемого компанией «Инфосистемы Джет», произошло возгорание. В 16.30 охранник заметил огонь и дым за дверью помещения, где размещался сетевой департамент. В здании находилась только охрана и несколько сотрудников.

Узнав о пожаре, к офису сразу же стали съезжаться другие сотрудники. Картина здания, охваченного огнем, не оставляла сомнений в том, что ситуация критическая. Оказалось, что система электропитания, несмотря на пожар, продолжает функционировать, и на включенное оборудование ручьями льется вода. Сотрудники сами выключили ток в серверной. Благодаря их четкой и слаженной работе удалось значительно уменьшить ущерб от пожара — сразу же были эвакуированы центральные серверы, базы данных и многие материальные ценности.

Марк Шингарев, начальник отдела логистики и заказов, рассказывает: «Пожарные не хотели нас пускать в здание, поскольку на верхних этажах огонь был не потушен, но мы прямо во время пожара успели эвакуировать главные серверы». По словам Романа Путятина, начальника отдела информационно-технической поддержки, никакой неразберихи не было.

Пожар уничтожил часть крыши и большинство помещений на пятом этаже, а в результате использования воды при тушении были затоплены все комнаты первого-четвертого этажей. Здание было полностью обесточено, пожар также серьезно повредил кабели телефонной связи и оптический канал доступа в Интернет и полностью вывел из строя корпоративную АТС. К счастью, практически не пострадал основной склад компании, находившийся в соседнем здании.

Однако офис стал полностью непригоден для эксплуатации, возникла необходимость срочно развернуть рабочие места почти для 200 человек, связь, инфраструктуру и ИС на новом месте.

26 января, воскресенье

Работа по восстановлению работы офиса началась с утра 26 января. К этому моменту были найдены новые помещения. Функционирование, включая средства связи, сервисного центра компании было восстановлено в полном объеме к середине дня, и заказчики не ощутили перерыва в его работе. К этому же времени было восстановлено функционирование центральных серверов и основных баз данных, а к вечеру запущены все.

Клиентов и партнеров оповестили о происшествии, сообщив им временные телефонные номера. Константин Казаков, начальник отдела по работе с банковскими и финансовыми структурами, вспоминает: «Реакция заказчиков была вполне понятна. Выражая сочувствие, они тем не менее поднимали вопрос о выполнении нашей компанией своих обязательств. Многие с недоверием отнеслись к тем срокам, в которые мы обещали полностью восстановить нормальный режим работы».

27 января, понедельник

Благодаря оперативной работе компаний «Комкор» и «ВОЛС-Сервис» канал связи с Интернетом на новом месте к утру был восстановлен, вечером заработали телефонные каналы и электронная почта, появился доступ к корпоративным Web-серверам.

Силами сотрудников компании на новое место перемещены документы, мебель и компьютеры. Началось развертывание корпоративной сети и сетей электропитания.

Принято решение не допустить сдвига сроков выполнения начатых проектов более чем на два дня. Уже в понедельник более 25% сотрудников работали с заказчиками в соответствии с ранее запланированными встречами и задачами. Работы по восстановлению работы офиса осложняются тем, что теперь компания занимает три разнесенных площадки.

28 января, вторник

Начались работы по развертыванию новой корпоративной АТС. До этого большая часть коммуникаций осуществлялась по мобильным телефонам. К середине дня восстановлено функционирование ключевых рабочих мест по временной схеме, тестирование и развертывание компьютеров на новых рабочих местах продолжилось. Стало возможно назначить срок выхода из кризисной ситуации. Полное восстановление функциональности офиса было намечено на 30 января, стенды технического центра запланировано восстановить к концу недели.

29 января, среда

Организована связь между тремя новыми офисами компании. Заново построена корпоративная сеть. Полностью восстановлена функциональность 50% рабочих мест. Практически все штатные работы, проекты и встречи идут по графику.

Владимир Елисеев, генеральный директор «Инфосистемы Джет», говорит: «Мы не могли позволить этому пожару создать угрозу бизнесу компании. Я был уверен — уже через неделю мы будем нормально работать, не важно, что нам всем придется для этого сделать. И мы справились».


Версия для печати (без изображений)