Участникам ИТ-рынка нередко приходится работать в сложных условиях: то кризис в экономике, то резкое осложнение внешнеполитического положения, то неожиданные крутые меры властей, то серьезные неудачи в бизнесе их компаний... И во многих случаях надо принимать непопулярные решения, такие как замораживание зарплаты, увольнение сотрудников, закрытие проектов, слияния/ликвидация подразделений и др.

Каковы задачи кадровых отделов в подобных ситуациях? Что они могут сделать и чем помочь руководителям и сотрудникам своих компаний? С этими вопросами редакция CRN/RE обратилась к руководителям кадровых служб ряда компаний. К сожалению, не все согласились поделиться своим мнением — мол, тема слишком тонкая и скользкая, чтобы говорить о ней вслух.

Проявлять инициативу и активно участвовать

Кадровая служба служит связующим звеном между топ-менеджментом и персоналом компании. Она отвечает за соблюдение трудового законодательства, особенно при разрешении конфликтных ситуаций между администраций и сотрудниками. Она должна, с одной стороны, информировать последних о происходящих в компании изменениях, с другой — держать руководство в курсе тех настроений, которые царят в коллективе.

Любая кадровая служба находится в двойственном положении: ей необходимо заботиться и о соблюдении прав и интересов сотрудников, и об интересах компании, от которых зависит благополучие всего коллектива. А эти интересы не всегда и не во всем совпадают, особенно в неблагополучной рыночной ситуации.

«Кадровая служба должна играть роль бизнес-партнера — понимать задачи, стоящие перед компанией, разбираться во внутренних процессах и, конечно, быть в курсе тенденций и перспектив развития рынка. Конечно, специалисты по кадрам не в состоянии повлиять на экономическую или политическую обстановку в стране и мире, однако, хорошо разбираясь в ней, могут помочь компании грамотно использовать внутренние ресурсы для достижения наилучших результатов», — говорит Наталья Булычева, директор по управлению персоналом Eaton в России.

Несмотря на снижение нагрузки, связанной с подбором персонала, характерное для кризисных ситуаций, задач у кадровой службы меньше не становится, считает Анна Баратова, руководитель отдела по работе с персоналом компании Treolan. Она участвует в обсуждении и реализации всех касающихся персонала решений администрации — а это и информирование сотрудников, и индивидуальные разъяснительные беседы, и подготовка всевозможных документов. Она анализирует расходы на кадры и в кризисной ситуации должна предлагать руководству статьи расходов, которые можно было бы сократить ради сохранения персонала.

Консультационная поддержка руководства компании — это уже давно не просто разъяснения применения трудового законодательства, а полноценный HR-консалтинг по таким направлениям, как компенсации и льготы, развитие персонала и его наиболее эффективное использование, повышение производительности труда и т. д., уверен Александр Мосолов, HR-директор компании Fujitsu.

В сложных ситуациях кадровая служба играет особую роль: она поддерживает позитивную атмосферу в коллективе, ее можно назвать «проводником изменений», говорит Ирина Колбукова, директор по организационному развитию и управлению персоналом компании Orange Business Services в России и СНГ: «Наша задача — обеспечить стабильность в коллективе, донести суть происходящих изменений и поддерживать позитивный психологический микроклимат».

Сегодня кадровая служба помимо своих основных компетенций нередко аккумулирует и отдельные функции, которые раньше выполняли другие подразделения — экономические, аналитические, плановые и пр., полагает Анатолий Шлуглейт, управляющий партнер ГК «Фан», и в сложные для компании периоды должна проявлять инициативу и активно участвовать в мероприятиях, способствующих адекватной оптимизации штата и сохранению «плавучести» организации, включая и «непопулярные» меры.

Не оговорено, но является профессиональным стандартом

В положениях о кадровой службе (кстати, далеко не во всех ИТ-компаниях они есть) кризисные ситуации специально не оговариваются, но она обязана активно работать в подобных случаях. Это профессиональный стандарт, утверждают наши респонденты.

Да, это не оговорено, но без этого HR долго не проработает в быстро меняющейся бизнес-среде, считает Александр Мосолов.

В положении о кадровой службе фигурируют общие формулировки, в том числе сокращение численности/штата организации, ее ликвидация и другие ситуации в рамках трудового законодательства, напоминает Полина Сальникова, руководитель службы персонала компании InfoWatch, и очевидно, что кадровое подразделение всегда должно быть готово к изменениям, в том числе и негативным.

«Поскольку функции управления персоналом — обязанности HR-службы, то кризисная ситуация или штатная, эта служба всегда выступает как бизнес-партнер и продолжает действовать в соответствии с бизнес-потребностями компании», — считает Максим Абрамов, директор департамента по работе с персоналом TOPS Consulting.

«У нас положения о кадровой службе в компании нет, но само собой подразумевается, что это одно из ключевых подразделений, и конечно же, поиск путей выхода из кризиса, „засовывание носа“ в бизнес-процессы, инициирование реструктуризаций и т. п. — все это прямые обязанности HR-службы», — говорит Наталья Соболева, директор по персоналу компании OCS Distribution.

Взвешенные решения и правильный настрой

Управлять бизнесом на высококонкурентном рынке всегда трудно, а в кризисных условиях особенно.

В «разумно устроенных» компаниях, где HR-служба достаточно профессиональна, она во многом может помочь руководителям в принятии и реализации правильных кадровых решений, считают наши респонденты. Это касается и участия в выборе кадровой стратегии, и моральной поддержки коллектива, и др.

В трудные времена компании, как правило, начинают «резать косты», и у руководства нередко возникает соблазн принимать простые и быстрые решения, сулящие сиюминутный результат. Например, всем сократить зарплату на Х%. Но кадровая служба должна побудить к размышлению, говорит Александр Мосолов: а не приведет ли такое сокращение затрат на 1 рубль сегодня к упущенной прибыли рублей на 10 в будущем?

Чрезвычайно важно удержать менеджеров от опрометчивых шагов, считает и Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга Molga Consulting. Ведь какие затраты проще всего «оптимизировать» — конечно, на персонал. Но если нет проектов сейчас, то это не значит, что их не будет завтра. Не факт, что вы сможете вовремя вновь собрать эффективную команду, не говоря о потере экспертизы.

«В кризис 2008 г. многие специалисты по персоналу растерялись, пошли на поводу у руководства, не пытались переубедить их в том, что можно действовать по-другому. В итоге после восстановления экономики с огромным трудом и потерями для бизнеса (проекты не запускались, так как не хватало людей) срочно искали сотрудников», — вспоминает он.

«Наверное, при любом кризисе самое главное — умение различать расходы и инвестиции. В том числе и в сфере управления персоналом. Сокращать ФОТ можно по-разному. А вот понять, по какому принципу действовать: кому и правда можно уменьшить зарплату и с кем можно расстаться, а кого, напротив, в кризис нужно поддержать или уж как минимум не трогать и не „урезать“, — это сложнейшая ювелирная задача, с которой должны справляться профессиональные специалисты по HR», — говорит Наталья Соболева.

В такое время в компании начинают бродить разные слухи, которые порождают страхи, часто необоснованные, создают общую депрессивную ауру. И создание правильного «информационного поля» и настроя в коллективе — тоже задача HR-службы. Ведь ее задача — это не только документы и бюрократия (в хорошем смысле слова), а еще и глубокое понимание помыслов, мотивов, опасений сотрудников, напоминает Полина Сальникова.

С точки зрения кадровика

Анна Баратова, Treolan: «Должна ли кадровая служба ждать указания сверху, чтобы начать такую работу? Как говорил Жванецкий: „Да, если вас не интересует результат“. Если кадровая служба заинтересована в сохранении целостности компании, в удержании и привлечении лучших кадров в лучшую компанию, она, конечно же, должна работать проактивно, не дожидаясь отмашки руководства».

Иван Канардов, Molga Consulting: «Конечно, HR-менеджер должен помочь руководителям найти наилучший выход из ситуации: если, например, идет „оптимизация“ численности, то отобрать самых неэффективных и оставить наиболее успешных. Научить начальство правильно расставаться с сотрудниками, чтобы и руководители чувствовали себя хорошо (а для многих это реально больший стресс, чем для увольняемых ими подчиненных), да и подчиненные не так страдали».

Ирина Колбукова, Orange Business Services, Россия и СНГ: «Очень важна также общая корпоративная политика компании, корпоративная культура. Важно, чтобы сотрудники понимали и принимали существующие в компании ценности, несмотря на изменения. У нас уже много лет существует и ежегодно обновляется программа Engagement — воплощение в жизнь обязательств компании перед сотрудниками в области социальной поддержки, обучения и развития и т. п. К примеру, в случае необходимости сотрудникам предоставляется возможность удаленной работы, ежемесячно организуются встречи подразделений с генеральным директором, выделяются средства на неформальные встречи сотрудников (team-building). Эти и другие мероприятия способствуют созданию благоприятного психологического климата в компании и позволяют сохранить лояльность, в том числе в трудных экономических ситуациях».

Александр Мосолов, Fujitsu: «Первое, что требуется сделать в нестабильный период, — осознать, что кризис есть и что он влияет на бизнес компании. В этот период важная задача HR-службы — своевременное информирование сотрудников об изменениях внешних условий функционирования. Если топ-менеджеры и владельцы бизнесов тонко чувствуют изменения на рынках, то линейные руководители и сотрудники не всегда верно оценивают ситуацию. Вы удивитесь, но в 2008 г. многие осознали кризисные явления только тогда, когда их или коллег коснулась оптимизация внутри организации».

Полина Сальникова, InfoWatch: «Прежде всего надо „держать руку на пульсе“. Любые решения, даже непопулярные, всегда легче воспринимаются, если сотрудники о них проинформированы заблаговременно и в нужном организации контексте. Крайне важно выделить ключевых, наиболее значимых сотрудников, разработать и предложить им условия, которые бы поддержали их стремление остаться в организации и находить пути выхода из кризиса, что увеличивает шансы на выход из кризиса».

Наталья Соболева, OCS: «Я категорический противник тупого сокращения ФОТ без пристального анализа бизнес-процессов. Кризис, стагнация — отличное время для реинжиниринга, для перестройки компании внутри, для поиска внутренних резервов эффективности. И иногда в процессе детального разбора вместо прямого сокращения затрат на персонал удается перепозиционировать людей, поручить им такие задачи, решение которых приводит к существенному улучшению показателей бизнеса вовсе не за счет экономии, а за счет повышения эффективности».

Анатолий Шлуглейт, ГК «Фан»: «Убежден, что помимо всего прочего очень важным моментом в работе кадровой службы является адекватное, грамотное и своевременное информирование коллектива о текущих решениях, их обоснованности, объяснение перспектив. Отсутствие точной информации порождает слухи и „страшилки“, которые зачастую не имеют ничего общего с реальным положением дел, но тем не менее могут „угробить“ любой рабочий процесс».

Помогать адресно

Кадровая служба, конечно, обязана помогать тем сотрудникам, которых непосредственно касаются те или иные антикризисные меры, принятые руководством компании.

Например, если закрывается проект без увольнения его участников из компании, то HR-служба берет на себя функции распределения и вторичной адаптации этих сотрудников.

Если речь только об уменьшении социального пакета (бонусы, льготы и пр.), а такие изменения носят, как правило, временный характер, то HR-служба должна морально поддержать сотрудников, грамотно разъяснить сложившуюся ситуацию, обнадежить их: ведь плохие времена не приходят надолго, за спадом всегда следует подъем, а значит, и улучшение материального положения, говорит Александр Мосолов.

Если все-таки складывается серьезная ситуация, вплоть до увольнения, то ради сохранения команды можно предложить различные компромиссные варианты.

Иван Канардов перечисляет некоторые из них. Например, временно уйти в неоплачиваемый отпуск — хотя, конечно, при этом есть риск потерять часть команды; или договориться о временном сокращении выплат и времени работы — если сотрудники доверяют компании, верят в нее, они согласятся на этот шаг; или предложить взяться за новые проекты; или заняться продвижением бизнеса. «Я знаю нескольких менеджеров по продажам, которые в прошлом были крепкими программистами, но кризис 2008 г. сделал из них хороших продавцов», — говорит он.

Сокращение персонала — как правило, самая крайняя мера по оптимизации затрат.

Очень важно найти правильный подход к тем, с кем неизбежно придется расстаться, и достичь договоренностей о «взаимовыгодном» расставании, чтобы нивелировать как репутационные, так и финансовые издержки, говорит Полина Сальникова. Прежде всего нужно заблаговременно сотрудника проинформировать, чтобы у него было время для поиска новой работы, и оказать моральную поддержку.

Но, конечно, самое лучшее, что может сделать HR-служба, — это помочь с поиском новой работы. В тех случаях, когда речь идет об увольнении одного или нескольких человек, такая адресная помощь может быть особенно результативной.

Анна Булычева, руководитель отдела по работе с персоналом компании Polymedia, перечисляет некоторые конкретные ее формы: «Консультации по составлению, размещению и продвижению резюме на лучших площадках, рекомендации, над какими своими качествами стоит поработать, чтобы быть успешным на новом месте, а также, при обращении будущего работодателя, предоставление рекомендательного письма».

Сотруднику HR-службы ничто не мешает отправить резюме своим знакомым в кадровых агентствах и дать развернутые рекомендации.

Компания TOPS Consulting, по словам Максима Абрамова, всегда стремится сохранить компетенции сотрудников и старается предложить участие в проектах ГК «Систематика», а если это в данный момент невозможно, то оказывает помощь в трудоустройстве, в том числе своими рекомендациями.

Если сокращения приобретают массовый характер, то HR-служба может помочь в трудоустройстве высвобождаемых сотрудников, взаимодействуя с центрами занятости и рекрутинговыми компаниями.

Люди, получившие уведомление об увольнении, обычно чувствуют себя потерянными и обиженными, и поддержка HR-службы поможет им быстрее адаптироваться к трудной ситуации, а возможно, и успешно выйти из нее. Многие будут благодарны компании за это, так что хорошие отношения сохранятся даже после расставания. Так, по словам Натальи Соболевой, в компанию OCS Distribution вернулось много сотрудников, с которыми пришлось расстаться в период кризиса 2008–2009 гг. Это произошло в том числе и потому, что HR-служба компании смогла помочь им «на выходе».

Но как отмечает Анатолий Шлуглейт, помощь в поиске нового места работы может оказать крупный бизнес, а у малого для этого, как правило, не хватает ресурсов, и в лучшем случае увольняемому сотруднику предлагается «выходное пособие».

Из личного опыта

Максим Абрамов, TOPS Consulting: «Безусловно, неурядицы 2008 г. многому нас научили — мы изменили походы к продажам и маркетингу, к затратам, сокращение которых неизбежно в условиях кризиса. Действительно, в такое время следует, как никогда, уделять больше внимания управлению затратами. Что нам помогло? Безусловно, это оптимизация мотивационных программ, перевод части постоянных расходов в переменные, отказ от социальных льгот, оптимизация бизнес-процессов и исключение дублирующих функций. В кризис мы стали более системно вести учет рабочего времени. Если сотрудники не были заняты на 100%, то предлагали им воспользоваться накопившимися отпускными. Одной из успешных мер стал аутсорсинг сотрудников на проектах наших партнеров. К сожалению, не удалось избежать сокращения персонала, но тут очень важно проявлять корректность и деликатность по отношению к сотрудникам».

Анна Баратова, Treolan: «Пожалуй, я не смогу привести конкретные примеры работы нашей кадровой службы в части увольнений или решения конфликтных ситуаций, так как это было бы некорректно по отношению к компании и к ее бывшим и нынешним сотрудникам. Мы усилили контроль над трудовой дисциплиной, посещаемостью и занятостью сотрудников. Регулярно проводим оценку эффективности их работы. Стали внимательнее относиться к целесообразности открытия той или иной новой вакансии, стараемся закрывать их путем внутренней ротации».

Анна Булычева, Polymedia: «К счастью, в нашей компании не было массовых сокращений штата. Приходилось прощаться с сотрудниками в рамках закрытия или реорганизации филиала (до 10 человек) или в рамках повышения эффективности. Это единичные случаи. К таким ситуациям мы стараемся подходить с позиций социальной ответственности. Мы прощаемся с сотрудниками на условиях, которые устраивают обе стороны, при необходимости помогаем в поисках новой работы».

Наталья Булычева, Eaton: «Я работаю в компании уже девять лет, и за все эти годы мы ни разу не сокращали персонал, только приостанавливали найм новых сотрудников в непростые времена. В этом году исполняется 10 лет с начала работы Eaton в России, и все это время наш штат продолжает расти».

Иван Канардов, Molga Consulting: «Мой опыт работы в кризис 2008 г. показывает, что всегда надо сохранять персонал по максимуму, по крайней мере это относится ко всем ключевым сотрудникам, которые способны обеспечить полный производственный цикл, пусть даже на части мощности. Неважно, касается это производства консервов или разработки ПО. Как вы будете сохранять, не так уж и важно: обеспечите людей работой на один день в неделю, перебросите на другие проекты... Проявляйте больше гибкости в подходах, поисках новых решений. Например, консультанты одной компании в кризисный год просто ходили и общались с клиентами, по мере возможности консультировали их. Те связи, которые они завязали в этот период, потом буквально пролились золотым дождем на компанию, так велика оказалась сила связей».

Наталья Соболева, OCS: «Все что написано выше от моего имени, — только мой личный опыт. Мы так действовали всегда, и всегда это приводило к успеху».

Кирилл Чернин, T-Systems, Россия: «Сейчас наша головная компания в Германии проводит реструктуризацию бизнеса и оптимизацию процессов, все это, безусловно, затрагивает людей. T-Systems широко информирует сотрудников о ситуации в компании, используя самые разнообразные способы, организована обратная связь. В нашей внутренней социальной сети создана площадка для дискуссий между сотрудниками и менеджментом компании. Компания делает все возможное, чтобы достичь поставленных целей без увольнений, — развернута широкая программа переквалификации сотрудников. Все сокращения проходят в соответствии с законодательством и при участии профсоюзов. Россию сокращения не коснутся, напротив, российский офис расширяется и приглашает на работу ИТ-специалистов».

Анатолий Шлуглейт, ГК «Фан»: «За 23 года работы мы такие периоды проходили неоднократно. У нас всегда было негласное правило — „увольнять людей в самую последнюю очередь“, т. е. сокращение персонала начиналось только после снижения абсолютно всех иных расходов, включая зарплаты и премии».

Об инициативе снизу

Безусловно, кадровая служба не должна ждать указаний или понуканий от руководства компании, а сама проявлять разумную инициативу, может быть, даже рвение в решении кадровых вопросов в кризисной (или околокризисной) ситуации.

«Мне не нравится слово „рвение“ в таком контексте, но сотрудники HR-службы должны быть проактивны — это точно», — говорит Кирилл Чернин, HR бизнес-партнер компании «T-Systems, Россия».

«Без инициативы и рвения сотрудники кадровых подразделений превращаются в банальных делопроизводителей, а такие инновационным компаниям совсем не нужны», — утверждает Александр Мосолов.

Роль, которую играет в компании кадровая служба, и соответственно ее вовлеченность в решение важных вопросов существенно зависит от корпоративной культуры.

Служба персонала должна участвовать в любом процессе внутри компании, в принятии любых решений, особенно тех, которые непосредственно влияют на сотрудников, считает Наталья Булычева. «К сожалению, зачастую к ней обращаются уже в кризисной ситуации, когда необходимо оперативно решить возникший конфликт. Это не совсем верно, поскольку HR-менеджер не видит полной картины происходящего. Многих проблем можно избежать, если привлечь „третью сторону“. Возможно, у специалиста по кадрам нет ответа на любой вопрос, но тем не менее ему важно участвовать в решении проблемы, понимать происходящее, тогда он сможет помочь предотвратить конфликт и найти конструктивное решение», — говорит она.

«Где-то инициатива, к сожалению, до сих пор наказуема, и кадровая служба лишь исполняет решения и оформляет документы. Здесь излишнее „рвение“, естественно, не только не принесет никаких ощутимых результатов, но может и усугубить ситуацию, — считает Полина Сальникова. — В других организациях (где проявление здравой инициативы является нормой) эффективный руководитель кадровой службы сам выйдет к руководству с предложением о вхождении в антикризисную рабочую группу (если его туда не включили по каким-либо причинам). В любом случае все должно быть в меру».

Дело в том, что во многих компаниях сотрудники HR-служб до сих пор воспринимаются как «кадровики», которые занимаются трудовыми книжками, к ним не относятся всерьез. Причин здесь несколько, считает Иван Канардов: во-первых, руководство не привыкло обращаться к HR-специалистам, даже если у них достаточно опыта; во-вторых, самим HR-специалистам зачастую не хватает компетенций, чтобы предложить эффективное решение; в-третьих, у них отсутствует опыт принятия непопулярных решений.

У каждого свои сложности

Различия между небольшими и крупными компаниями очевидны по многим аспектам — по объему ресурсов для выживания в кризисных ситуациях, по способности менеджмента предвидеть, адекватно оценивать и прогнозировать ситуацию на рынке, по мобильности, по скорости принятия решений и внедрения изменений и т. д.

Как сказываются эти различия на способности противостоять неблагоприятным внешним условиям? На «посильном» участии в этом кадровой службы?

«Крупные бизнесы более инертны, медленно реагируют на изменения рынка. В то же время у них больше прибыль, им проще продержаться на плаву в случае краткосрочного кризиса. Небольшие компании мобильнее, но отсутствие заказов на 1–2 месяца уже может серьезно сказаться на их бизнесе, не говоря о полугодовом кризисном периоде. В то же время они быстрее могут перестроить работу, взяться за непрофильный заказ, максимально упасть в цене или перейти на черные схемы оплаты, чтобы снизить расходы», — отмечает Иван Канардов.

Большие компании, и это общемировая практика, периодически, даже в «тихие» времена, сокращают штат на Х%, избавляются от малоэффективных сотрудников, при этом люди, принимающие решения о сокращении, мало что знают о попадающих в список на увольнение сотрудниках, отмечает Анатолий Шлуглейт. Обычно существует и кадровый резерв, придающий дополнительную «устойчивость». В небольшой компании каждый сотрудник на виду, поэтому, с одной стороны, лучше видны его индивидуальные достижения и недостатки, а с другой — процесс «прощания» проходит гораздо тяжелее. К тому же у каждого, как правило, более широкий круг обязанностей, и подготовленной замены зачастую нет.

Если речь идет о российском офисе зарубежной компании, то здесь кадровые решения должны согласовываться со штаб-квартирой, при этом сотрудник крупной международной фирмы может чувствовать себя более уверенно даже в период кризиса, отмечает Наталья Булычева.

Различие проявляется только в том, как происходит информирование работников: в больших компаниях этому следует уделять больше внимания, использовать не только стандартные рассылки, но и другие современные технологии коммуникации (корпоративные социальные сети, интранет), а также личные встречи, считает Кирилл Чернин.

В большой компании, казалось бы, есть большая возможность для маневра, больше взаимозаменяемых людей, но и бизнес-процессы на порядок сложнее, говорит Наталья Соболева. Зачастую снижение темпов роста не приводит к пропорциональному снижению нагрузки на людей, и значит, прямое, «в лоб», сокращение ФОТ не сработает — можно потерять качество. В маленьких компаниях любые урезания и уходы людей заметнее. И соответственно эти решения точечны и зачастую более ощутимы для бизнес-процессов.

Количество проблем, а следовательно, и задач, у службы персонала и в небольшой, и в крупной компании примерно одинаково, причем в первом случае в этом подразделении гораздо меньше сотрудников и они скорее универсальные специалисты, нежели узкоспециализированные, как в крупных компаниях, так что их погружение в возникшие проблемы бизнеса может быть гораздо более глубоким, полагает Анна Баратова.

Но не все наши респонденты считают, что различия между «большими» и «маленькими» принципиальны.

«Время „непопулярных решений“ — это всегда проверка компании на прочность: насколько крепки основы ее бизнеса и в чем они реально состоят. И здесь нет различий между небольшими и крупными фирмами — все будет определяться заложенными принципами управления, ценностями корпоративной культуры, отношением к сотрудникам», — уверена Евгения Удалова, руководитель отдела персонала ГК CUSTIS.

Нет различий и по мнению Максима Абрамова. Все зависит от стратегии выживания и применяемых инструментов. Суть одна — компания должна пережить непростое время с минимальными потерями для всех (акционеров, руководителей, сотрудников) и выйти на новый уровень, и роль HR-службы в этот период очень важна.

Александр Мосолов считает, что методика и у небольших, и у крупных компаний практически ничем не отличается.


Версия для печати (без изображений)