Насыщение рынка и рост конкуренции на фоне резкого сокращения темпов роста продаж привели к снижению рентабельности ИТ-рынка и перераспределению маржи внутри цепочки производитель-дистрибьютор-партнер-потребитель. Последние пару-тройку лет постоянно звучат разговоры о катастрофическом падении маржинальности партнерского бизнеса, о возможном «вымирании» среднего партнера, о том, что выживут только самые крупные и узкоспециализированные.

Однако партнеры сами загоняют себя на «вытоптанную поляну», сосредоточив все свое внимание на крупных заказчиках. А в цепочке продаж условия диктуют те, которые находятся в «узком горлышке», самые малочисленные. Возьмем пример ИТ-ритейла. Сегодня на рынке царит диктат крупных федеральных сетей. На десяток основных игроков приходится три четверти продаж. И именно они ставят условия производителям, они делят покупателя, они формируют правила игры. И они получают основную маржу в канале.

В сегменте корпоративных продаж все партнеры сосредоточились на получении заказов от самых крупных клиентов, в первую очередь государственных. В итоге именно они и диктуют условия. И именно туда в виде скидок ушла основная часть маржи из канала. При этом конкурентная борьба ведется в основном административным ресурсом, личными связями с клиентом, а не с помощью профессиональных компетенций партнера. Да у него и не остается особо денег на поддержание этих компетенций, ведь все съедает ценовая война.

Разорвать этот порочный круг можно, только сменив приоритеты. Не десяток крупных заказчиков, а пара-тройка сотен представителей сегмента среднего и малого бизнеса. Их гораздо меньше интересует цена и гораздо больше — возможность передать специфичные и нерегулярные ИТ-задачи надежному поставщику. Они готовы теснее интегрироваться с партнером, полагаться на него в выборе оборудования, опираться на компетенции его инженеров при выборе решений для своей инфраструктуры. А значит — они могут быть гораздо лояльнее к поставщику. И гораздо более рентабельными для партнера.

Но последних по-прежнему влекут большие бюджеты крупных клиентов. Доходит до того, что в компании-интеграторе создается отдел по работе с малым и средним бизнесом, но руководство этого отдела все усилия направляет на то, чтобы «признать» крупного заказчика средним и закрепить за своим департаментом. У большинства партнеров попросту нет системы работы с малым и средним клиентом. Под такого заказчика надо строить другую систему логистики, сервисной поддержки, а главное — менять систему работы продавцов.

Как известно, в Европе и Америке малый и средний бизнес составляет основу национальной экономики — более 60% ВВП формируется именно этим сегментом. Поэтому там и вендоры, и партнеры рассматривают именно таких заказчиков в качестве стратегической цели. В России доля среднего и малого бизнеса заметно меньше, чем у крупных корпораций. И суммарный денежный спрос на ИТ-продукты в основном формируют именно государственные и корпоративные клиенты. Но рентабельность продаж в этом сегменте, как правило, ниже, на что накладывается катастрофическая зависимость от личных связей.

Сегодня арифметика маржинальности ИТ-проектов следующая — с крупного проекта партнер зарабатывает три, максимум пять процентов. Причем исключительно на поставках, то есть на логистических и посреднических функциях, поскольку проектирование, внедрение и поддержку крупный заказчик в состоянии осуществлять самостоятельно — для этого он и держит значительный штат высококлассных инженеров. Достаточно редко эти функции отдаются партнеру, но в этом случае заказчик не хочет оплачивать такого рода услуги. Прибавим к этому высокие риски — ведь заказчик может в любой момент сократить бюджет, закрыть проект. Бизнес партнера оказывается в критической зависимости от решения заказчика.

Работа над проектами для среднего и малого клиента подразумевает маржинальность партнера в 20 и даже 30%. При этом ориентация на данный сегмент заказчиков очевидно потребует работы с большим клиентским списком, в десятки и сотни компаний. А при такой структуре продаж последствия для бизнеса от потери одного-двух заказчиков ничтожно малы.

Если на первый план ставить показатели рентабельности и прибыльности, а не валового дохода, сегмент заказчиков среднего и малого бизнеса становится гораздо привлекательнее, нежели крупные клиенты. В том числе и с позиции производителя. Вендор, который строит долгосрочную стратегию, будет и сам нацеливаться на этот сегмент, и партнеров туда направлять. Потому что именно здесь еще сохранилась приличная маржа, которой хватит и вендору, и партнерам и которая позволит партнерской сети расти, развиваться, наращивать свои компетенции — как технические, так и коммерческие. Для такой поддержки партнерской сети есть простые и эффективные инструменты. В первую очередь — ценовые. Вендор, который ориентирован на партнера, дает скидку от прайс-листа не под клиента, а под партнера. Маржей должен управлять сам партнер, а не производитель. Тогда в канале создается конкуренция компетенций, а не административных ресурсов.

Конечно, есть и другие инструменты поддержки партнеров. Это обучение (как инженеров, так и продавцов), консалтинг специалистов производителя. Но эти элементы поддержки не имеют смысла, если партнер в них не заинтересован. Какой смысл обучать специалистов, если он борется только за крупных заказчиков, опираясь при этом на административный ресурс и ценовой демпинг? У партнера просто не остается достаточной маржи, чтобы содержать обученных специалистов и поддерживать свои компетенции.

Что означает на практике ориентация бизнеса партнера на сегмент заказчиков СМБ? Изменения в основном касаются персонала, его компетенций, целей и задач, мотивации, системы работы. Необходимо поставить персоналу соответствующие ориентиры и мотивировать на их достижение.

Если менеджер по работе с заказчиками мотивирован не на выручку, а на маржу, если для него выгоднее сделать множество небольших, но высокорентабельных поставок вместо одной крупной, но низкомаржинальной сделки, то компания может рассчитывать на устойчивый рост продаж в сегмент СМБ. Объективно, никакие стратегии и концепции бизнеса не будут работать без личной мотивации реализующих их сотрудников. Конечно, это потребует создания понятной и прозрачной для торгового персонала системы расчета рентабельности сделок, чтобы поддерживать их заинтересованность в новом режиме работы.

Не менее важным для успеха становится уровень компетенции персонала. Это касается как торгового штата, так и инженерного. Работа с сегментом малых и средних предприятий потребует от персонала интенсивнее работать, повышать свои компетенции, ответственность за результат, поскольку сбои и промахи не удастся «закрыть» с помощью административного ресурса и личных связей.

Что нужно небольшому предприятию от своей инфраструктуры? Эффективная работа с минимальными усилиями по ее поддержке, чтобы не вкладываться в это, не держать штат дорогих и малоиспользуемых ИТ-специалистов. Но и просто отдать на аутсорсинг всю инфраструктуру большинство заказчиков не готово. Причины — недоверие к аутсорсерам, неготовность отдать вовне внутренние данные, нежелание оказаться в чрезмерной зависимости от одного поставщика. Что хочет сегодня видеть такой заказчик? Устойчиво работающую, надежную систему, которая потребует минимальных усилий собственного инженера. А еще такой заказчик хочет видеть решение, уже доработанное под его нужды, под специфику его бизнеса. Этот крупный клиент сам разрабатывает проект инфраструктуры, сам внедряет и поддерживает систему силами своего штата высокооплачиваемых инженеров. Малому бизнесу это не по силам, да и не нужно.

Все это открывает партнеру, ориентированному на малый бизнес, еще одно окно возможностей. Он берет на себя расходы по содержанию инженеров, но может повысить цену для заказчиков, поскольку сокращает их расходы на внедрение и эксплуатацию. Выше маржинальность поставок, яснее связь заказчика и поставщика, выше лояльность.

Казалось бы, все просто и очевидно. Что же мешает внедрить такой подход? Одним из препятствий, как ни странно, оказываются высокие компетенции инженеров. На рынке ценятся специалисты, владеющие сложным, функциональным оборудованием. Их обучение стоит немалых денег, требует много времени. В итоге рынок получает дорогого специалиста по работе с дорогим оборудованием. Где находится сфера применения такого оборудования и таких инженеров? Правильно — это крупные заказчики, дорогие проекты. Вот только маржа по ним «убита», и на что содержать таких инженеров — непонятно. Возникает порочный замкнутый круг.

Пожалуй, одним из самых эффективных способов сломать эту ситуацию может стать создание типовых решений для малого и среднего бизнеса. Это позволяет решить сразу несколько тактических задач. Во-первых, заказчикам предлагается адаптированное под их нужды и специфику решение, требующее минимальной доработки. То есть мы берем с заказчика дополнительную плату за свои инженерные компетенции, но на самом деле экономим на количестве инженеров, поскольку имеем готовые базовые конфигурации. Во-вторых, реализовав несколько таких решений, мы получаем отлаженную, высоконадежную систему, требующую минимум усилий по ее поддержке. И получаем опытного инженера, который хорошо разбирается не просто в отдельных элементах оборудования, но во всем решении как едином целом. В-третьих, наши менеджеры по работе с клиентами погружаются в специфику бизнеса заказчика. Познают все его тонкости и нюансы, что кардинально повышает их успешность как продавцов. А еще нам просто рассчитать себестоимость такого решения, то есть создать прозрачную мотивацию персонала не от оборота, а от маржи. А без эффективной системы мотивации невозможно поменять стратегические ориентиры компании — ведь как-то надо заставить сотрудников работать эффективнее, с большей ответственностью, заинтересовать их в повышении своей компетенции.

Исходя из опыта работы компании NETGEAR, можно привести такую показательную цифру — за прошедший год на всех проектах для заказчиков из гостиничного сектора (классический СМБ-сегмент) партнеры имели маржу более 20% (максимально 32%).

Пока партнерский канал не переориентируется на более рентабельный, хотя и более сложный в работе сегмент — заказчиков среднего и малого бизнеса — маржа в канале будет падать. Те же партнеры, кто не просто назовет малого и среднего клиента своим ключевым заказчиком, но реально начнет перестраивать под них структуру своего бизнеса, получат заметный рост прибыльности. А уж продуктов под нужды такого клиента на рынке более чем достаточно. Вендор с большой линейкой продуктов, ориентированных на малого и среднего заказчика, обязательно найдется.

Автор — глава представительства NETGEAR в России.


Версия для печати (без изображений)