Примерно год назад в ходе кадровых перестановок в холдинге R-Style пост генерального директора компании RSI занял Всеволод Крылов. В первый год под его руководством компания показала неплохие результаты (см. CRN/RE № 6/2004), сумела сохранить отношения с прежними партнерами и расширить дилерскую сеть. Успех, по мнению нового генерального директора, во многом был обеспечен внутренними преобразованиями, произошедшими в компании. О том, в чем заключалась их суть, как изменилась стратегия дистрибьютора и где он ищет новые источники роста, руководитель RSI рассказал в интервью координатору специальных и региональных проектов CRN/RE Светлане Беловой.

CRN/RE: В каком состоянии перешла к вам RSI? С какими проблемами пришлось столкнуться в первую очередь?

Всеволод Крылов: Компания, которую я возглавил, была абсолютно работоспособна, более того, занимала устойчивое положение на рынке и обладала, на мой взгляд, отличной репутацией. И меня, как управленца, очень радует, что за это время мы не уступили своих позиций. Конечно, проблемы были, и нам пока не удалось окончательно с ними справиться, хотя думать над их решением в той или иной степени приходилось все 10 лет предыдущей работы. Основная — потенциальный кризис роста, трудности в распределении обязанностей между постоянно растущим числом сотрудников. Сейчас в компании работает 140 человек.

CRN/RE: Новые люди появились в том числе и в руководстве компании. Насколько эти изменения были необходимы?

В.К.: Возможно, это несколько самонадеянно, но я считаю, что в прежнем составе компании вряд ли удалось бы добиться тех результатов, которых мы достигли. Хочу обратить внимание на следующее: почти все «старые» сотрудники из числа руководящего состава остались в компании. В то же время мы пригласили довольно много новых менеджеров, одновременно изменилась структура компании. Например, в марте была введена новая для нас должность — исполнительный директор. Приблизительно год назад появился пост начальника отдела закупок. Если раньше я совмещал должности коммерческого директора и начальника отдела закупок, то теперь эти функции выполняют два человека, с разным объемом работ, с разными зонами ответственности. Изменился также наш отдел продаж. Теперь он состоит из двух подразделений: по работе с корпоративными реселлерами и по работе со «стандартным» дилерским каналом. Соответственно, их возглавили два менеджера. К концу 2003 г. эти подразделения имели примерно равные доли в обороте компании.

CRN/RE: Каких результатов вы ожидаете от перестройки отдела продаж?

В.К.: Надеюсь увидеть качественные изменения в нашей партнерской сети. У нас сейчас 2500 дилеров, с ними работают 18 человек. Через некоторое время (когда будет решен «квартирный» вопрос) мы планируем увеличить штат этого отдела. При этом задача развития имеющихся партнеров будет для нас приоритетной по сравнению с расширением дилерской базы. Среди наших дилеров есть компании, которые могут покупать много и регулярно, но пока этого не делают, ограничиваясь разовыми закупками. Мы считаем, что нам необходимо увеличить совместный бизнес с такими компаниями. Работа в этом направлении началась еще в прошлом году: параллельно с подписанием 230 новых дилерских контрактов мы развивали «старых» партнеров. И теперь правило «80% оборота делают 20% дилеров» у нас не действует. Мы опираемся на гораздо большее количество партнеров и значительно меньше, чем 2—3 года назад зависим от настроения или благосостояния отдельно взятого дилера.

CRN/RE: RSI всегда считалась широкопрофильным дистрибьютором, ориентированным на массовые товары. Зачем потребовалось выделять подразделение по работе с корпоративными партнерами?

В.К.: Мы думали об этом давно. Раньше с корпоративными реселлерами работали два человека, которые параллельно отвечали и за обычных партнеров. Но для грамотной работы с корпоративными реселлерами этого недостаточно: слишком существенна разница между этими двумя группами дилерских компаний. Отвечая также и за традиционных дилеров, они не могли целиком посвятить себя работе со своими основными клиентами. Поэтому и было принято решение о выделении отдела по работе с корпоративными реселлерами (сейчас он состоит из пяти человек). Конечно, это не прошло безболезненно.

CRN/RE: Намерены ли вы через некоторое время полностью сместить акценты в сторону корпоративных реселлеров?

В.К.: Мне трудно сказать, какой баланс между этими подразделениями сложится в будущем. Но сейчас я считаю важным, чтобы наш бизнес сохранял ориентацию на традиционных дилеров, особенно региональных. Такое положение позволит нам чувствовать себя гораздо устойчивее на рынке. Если же доля корпоративных реселлеров будет расти, например потому, что мы работаем с ними «лучше и качественнее», чем с традиционными, для меня это будет сигнал о том, что мы делаем что-то не так в работе с последними.

CRN/RE: Будет ли RSI позиционировать себя по-разному для корпоративных и традиционных реселлеров?

В.К.: Мы хотим в глазах и тех и других выглядеть лучшим поставщиком. Наша цель — сформировать такой имидж, чтобы дилеры были уверены: с точки зрения качества и удобства работы лучшего дистрибьютора не найти. Мы будем придерживаться той стратегии, которой следовали последние 3—4 года, плюс форсировать работу в регионах. Кроме того, надеемся сохранить тенденцию «роста быстрее рынка», наметившуюся в прошлом году.

CRN/RE: Чтобы быть лучшим поставщиком, необходимо иметь широкий ассортимент. Сбалансировано ли, на ваш взгляд, предложение RSI?

В.К.: Наше товарное предложение можно назвать почти разумным. Мы активно продаем со склада пользующуюся спросом на рынке продукцию даже тех вендоров, контрактов с которыми у нас нет (или не было до недавнего времени), например Epson, Samsung, LG. Мы активно закупаем товары на внутреннем рынке. В 2003 г. были выделены два сотрудника, которые отслеживают состояние склада по товарам массового, повседневного спроса. И если запас того или иного товара подходит к критическому значению, мы пополняем его на внутреннем рынке по разумным ценам и на разумных условиях, чтобы обеспечить бесперебойность поставок дилерам. Применение подобной практики позволило нам расширить ассортимент и повысить свою привлекательность как поставщика в глазах реселлеров.

Есть и другая сторона вопроса. Мы не стремимся обеспечить лучшую цену по товарам, закупаемым в Москве, поэтому крупные оптовики, для которых стоимость критична, вряд ли будут покупать их у нас. Появление новых ходовых позиций в нашем прайс-листе не станет поводом для подписания новых дилерских соглашений. А вот наши постоянные дилеры, когда у них с полок будет «улетать» определенный товар, не захотят тратить время на то, чтобы обзвонить всех поставщиков в поисках цены на полдоллара ниже. Гораздо проще будет обратиться к нам с просьбой догрузить необходимое в ближайшую запланированную поставку.

CRN/RE: Тем не менее вы стремитесь перевести отношения с вендорами в ранг официальных. Таким образом вы увеличиваете собственную прибыль?

В.К.: Дело не только в этом. Дистрибьюторские контракты необходимы, чтобы качество наших отношений с дилерами в максимальной степени зависело только от нас и производителя. Мы уже научились правильно работать: профессионально планировать склад, проводить мониторинг рынка и разрабатывать хорошие маркетинговые программы. А существование любого промежуточного звена между нами и вендором делает нас зависимыми от качества работы этого звена. В результате дилеры могут пострадать только от того, что у нашего поставщика было плохое настроение и он, например, заказал не тот товар. Но и после заключения прямых контрактов мы продолжаем закупать этот товар на внутреннем рынке.

CRN/RE: Как вы справляетесь с кризисом роста, о котором уже говорили?

В.К.: За последний год мы стали более открытыми внутри компании. Я провожу презентации для сотрудников о наших достижениях и дальнейших планах, причем в двух направлениях: в бизнесе и в социальной политике. Планирую делать это каждые полгода.

У нас произошли большие изменения в социальной сфере. Первое, что мы сделали, — ввели социальный пакет. Каждый сотрудник компании невзирая на должность и стаж работы имеет теперь оплаченную компанией медицинскую страховку и право неограниченно использовать мобильную связь. Кроме того, в зависимости от должности и выслуги лет сотруднику начисляется определенное количество баллов, которые он может потратить по своему усмотрению: на поддержание здоровья, в том числе и членов своей семьи, на досуг и отдых, на обучение. Для нас это определенное преимущество по сравнению с другими российскими компаниями с точки зрения привлекательности для потенциальных сотрудников. Ведь не многие наши ИТ-компании могут похвастаться подобными начинаниями.

Пока у нас не до конца прописаны все тонкости бизнес-процессов. Я не уверен, что любой сотрудник в каждом случае знает, куда пойти, что сказать и у кого подписать документ. В общем и целом все понятно, но на уровне интуиции. Подробно это не прописано, а должно быть.

Обязательно будем работать над распределением обязанностей в высшем руководстве. В основном они были распределены между членами совета директоров еще в апреле прошлого года. И тогда мне казалось, что для себя я ничего не оставил. Теперь я могу четко назвать те направления работы, которые входят в зону моей ответственности. Во-первых, исторически на генеральном директоре компании RSI лежит взаимодействие с учредителями. Во-вторых, мне всегда были интересны (и я так же отвечаю за это) вопросы работы с вендорами на стратегическом уровне, построение отношений с новыми производителями, развитие новых направлений. Кроме того, я взял на себя решение социальных вопросов и развития инфраструктуры нашей компании.

CRN/RE: Насколько вы как руководитель одной из компаний холдинга R-Style свободны в принятии решений?

В.К.: В холдинге существует определенная корпоративная этика. Мы не обязаны принимать в расчет интересы родственных компаний, но корпоративная культура выстроена так, что мы помогаем друг другу. Все структурные единицы холдинга R-Style тесно взаимодействуют между собой, и RSI, безусловно, не обособлена. Перед моим назначением мы с Василием Васиным (президент R-Style. — Ред.) проговаривали «зоны ответственности и сферы влияния». Он поставил ряд условий своего воздействия на деятельность компании, но до сих пор этим ни разу не воспользовался. Я надеюсь, потому, что его устраивает то, что здесь происходит.


Версия для печати (без изображений)