В Computer Mechanics оптимизируют управление компанией с помощью сбалансированных показателей

Компанию Computer Mechanics можно назвать типичной для российского рынка ИТ. Около 50 сотрудников, ориентация на работу с корпоративными клиентами, специализация в области системной (или, скорее сетевой) интеграции, при этом преобладающую часть оборота дают поставки техники. Примерно так могли бы описать свой бизнес многие российские ИТ-компании.

Типичны и проблемы, которые сегодня волнуют руководство компании. Однако к их решению в Computer Mechanics подошли нестандартным образом. Несмотря на то, что руководители компаний такого масштаба, как правило, почти все свое время отдают оперативной работе, «рутине управления», в Computer Mechanics нашли возможность взглянуть на свой бизнес с точки зрения стратегии, проанализировать долгосрочные перспективы.

Computer Mechanics существует уже 12 лет, и в начале своей деятельности, как и большинство компаний, стартовавших в начале 90-х, занималась всем понемногу, за исключением разве что розничного бизнеса. В 1995 г., когда нынешний генеральный директор Константин Гутара пришел в Computer Mechanics, в компании только оформлялась специализация, которую сейчас принято называть «сетевая интеграция». Был создан соответствующий отдел, появилось новое направление деятельности — проектирование и построение СКС. Большую часть бизнеса составляли оптовые поставки компьютерного оборудования корпоративным клиентам, но одновременно компания продавала технику дилерам, содержала большой склад и даже сама импортировала часть товара.

Перед Константином Гутарой как раз и была поставлена задача развивать дилерское направление. «Компания представляла собой сплав интеллектуальных кадров, которые с энтузиазмом брались за решение сложных технических задач и в то же время занимались дистрибуцией, — вспоминает он. — Хотя дистрибуция у нас не была «правильной», т. е не была нацелена на минимизацию затрат по передвижению коробки. Мы всегда предоставляли дилерам вместе с коробкой консультации технических специалистов, были неправильным, или, как сейчас это называют, проектным дистрибьютором».

Пойти по пути специализации Computer Mechanics пришлось скорее вынужденно, чем вследствие обдуманной стратегии. «Продвигать компанию становилось все тяжелее, — рассказывает Константин Гутара. — Торговую марку необходимо было привязать к определенному виду услуг». Одновременно в компании изменился состав акционеров. Те из них, кто оценивал бизнес прежде всего с точки зрения возврата на вложенные инвестиции, предпочли отказаться от работы на ИТ-рынке, где прибыльность в это время заметно упала, сверхприбыли, которые можно было извлекать на начальном этапе, безвозвратно ушли в прошлое. «В Computer Mechanics остались те люди, для которых этот бизнес был не просто средством заработать деньги, но и интересен по своей сути», — объясняет гендиректор компании в том числе и свое решение остаться.

Уход части акционеров означал прежде всего сокращение оборотных средств, поневоле пришлось думать о том, как перестроить бизнес компании. И поскольку Computer Mechanics исторически тяготела к проектным продажам, а дистрибуция, естественно, требовала больших оборотных средств, от нее решено было отказаться.

С тех пор компания сосредоточилась на сетевой интеграции. «Мы интегрируем прежде всего аппаратные решения, — описывает Константин Гутара позиционирование компании. — Наши решения, естественно, включают и ПО, привязанное к тому «железу», которое мы поставляем. Мы не разрабатываем софт, не занимаемся внедрением прикладного ПО, хотя стратегически наш бизнес движется в сторону услуг, в сферу решений на базе того «железа», которое ведет за собой эти услуги, требует консалтингового подхода к продажам».

Некоторое время назад руководители Computer Mechanics осознали очередную проблему: структура компании ориентирована на продажу продуктов, в то время как системный интегратор, если уж компания решила позиционировать себя именно так, заинтересован в «продаже» компании целиком, как говорит Константин Гутара. До недавнего времени Computer Mechanics была разделена на «продуктовые» отделы в соответствии с ассортиментом поставляемой техники. «Часть клиентов, которые проходили через один из отделов, на самом деле была заинтересована и в других наших услугах, но они зачастую получали их в других компаниях. Как следствие, мы от ИТ-бюджета этого клиента отъедали только маленький кусочек, клиент не обрабатывался со всех сторон, — формулирует проблему гендиректор компании. — Прежний подход был нацелен на продвижение определенных видов продуктов. А чтобы «продавать» компанию целиком, необходимо предлагать клиенту сразу все компетенции, которыми она обладает».

Для решения этой проблемы в компании была проведена реструктуризация, в ходе которой создан единый отдел продаж. Его задачи — «продавать» компанию целиком, служить интерфейсом с клиентом, предлагать ему решение всех существующих у него проблем в комплексе. Продуктовые отделы сохранились, но они превратились в технические подразделения, которые подключаются к работе на этапах проектирования и инсталляции выбранных клиентом решений.

Одновременно руководство Computer Mechanics пришло к выводу, что компании необходимо расти в организационном плане. «Конкуренция на рынке растет, компанию хочется строить так, чтобы она была эффективна во всех отношениях, — говорит Константин Гутара. — Но когда ты начинаешь эти принципы у себя реализовывать, возникает задача правильно описать то, что происходит в компании, заставить все работать на определенный результат. Главное — понимать, как и куда движется компания».

И хотя компания остается небольшой, у нее есть выделенный отдел маркетинга, есть менеджер по персоналу.

Компания также решилась на внедрение системы сбалансированных показателей (ССП). Эта система представляет собой некую форму отчета о работе компании, который помимо финансовых результатов включает параметры, характеризующие и другие составляющие бизнеса. В Computer Mechanics анализируют состояние компании в четырех сечениях: с точки зрения акционеров и финансов, с точки зрения кадров, с точки зрения бизнес-процессов, с точки зрения развития. В каждом из этих сечений выделяются ключевые индикаторы, которые позволяют судить о состоянии бизнеса, и разрабатывается система сбора данных для их количественной оценки.

Например, для Computer Mechanics как для системного интегратора, ориентированного на предоставление клиентам полного спектра услуг, важна лояльность клиента. Наверное, лучше всего эту лояльность отражал бы такой показатель, как доля Computer Mechanics в ИТ-бюджете клиента. Однако получить эту цифру не представляется возможным. Поэтому лояльность клиента отслеживается косвенным образом на основе периодической обратной связи.

Для системного интегратора важно также отслеживать, как он привлекает клиентов, как удерживает их, рассматривает ли его рынок как серьезного интегратора. Для оценки этих факторов подбираются соответствующие показатели — эффективность поиска новых клиентов за отчетный период, отношение общего количества клиентов к количеству новых клиентов, количество публичных мероприятий, количество посещений сайта, количество упоминаний в СМИ и др. Есть и другие интересные параметры, по которым анализируется работа компании. «Как и какие конкретные показатели выбрать, какие инструменты для их вычисления использовать — это ноу-хау каждой компании, — считает Константин Гутара. — Показатели, которые для нас актуальны, могут быть неинтересны другим».

По мнению руководителей Computer Mechanics, ССП позволяет сформировать картину состояния и развития бизнеса, быстро реагировать на те или иные изменения в ее развитии, планировать деятельность, выстраивать мотивацию сотрудников в соответствии с целями компании. «В первый год показатели — это просто цифры, хорошие или плохие, но со временем, когда данные накапливаются, начинаешь понимать, куда ты движешься, идешь ли вверх или вниз, — подводит итог гендиректор компании. — Мы сейчас как раз в середине этого пути». В компании построили систему базовых показателей верхнего уровня для ключевых бизнес-процессов, теперь будут разрабатывать показатели подразделений вплоть до каждого конкретного сотрудника.

Внедрение ССП, как и любой процесс оптимизации системы управления, дело довольно ресурсоемкое. Требуется немало времени и усилий, в первую очередь со стороны руководства компании, для разработки системы; привлечение консультантов, которые могут ускорить и оптимизировать процесс внедрения, стоит дорого. Как утверждают в Computer Mechanics, им удалось избежать серьезных затрат при внедрении ССП.

Бизнес компании несмотря на проводимую реструктуризацию развивался быстрыми темпами. В 2003 г. оборот вырос на 72%. При этом существенно увеличилась доля проектных решений: в области проектирования и монтажа слаботочных систем — в 2,7 раза, услуг телефонии — в 2,5 раза, сетей передачи данных и голоса — в 1,7 раза.

Внедряя ССП, руководители компании следовали принципу разумной достаточности. Несколько удлинился рабочий день руководителей, темпы внедрения не форсировались. В результате внедрение проходило в «фоновом режиме» и не помешало основной работе компании.
Во внедрении помогала компания MAG Consulting, хотя большую часть работы специалисты Computer Mechanics проделали самостоятельно, стараясь избегать значительных расходов. Консультанты предоставили Computer Mechanics методологию организации внедрения ССП и необходимые опросники, объяснили, как работать с персоналом, собирая информацию, а потом оценили полученные результаты и внесли окончательные коррективы.

Введение всего нового находит своих сторонников и своих противников. Не обошлось без проблем и у Computer Mechanics. Процесс перехода к новым правилам стал своего рода аттестацией профессионализма менеджеров среднего звена. «К руководителям эта система выдвигает определенные требования, необходимо уметь оценивать работу и уметь понять, что конкретно влияет на то количество денег, которые ты получаешь, — объясняет Константин Гутара. — Был случай, когда сотрудник не смог с этим справиться, т. е. внедрение системы показало, что он в качестве руководителя работать не может».

Переход на ССП не потребовал от Computer Mechanics внедрения специальных программных продуктов, однако, безусловно, подтолкнул процесс информатизации ее бизнеса. Сейчас рассматривается возможность внедрения новой учетной системы — старая, в которой не были решены вопросы интеграции информации из разных источников, компанию уже не устраивает. В Computer Mechanics считают, что внедрение современной учетной системы позволит увеличить количество показателей, по которым ведется мониторинг работы компании. Есть планы по упорядочению процесса продаж. В ближайшее время будет внедрена новая CRM-система.

«Хочется видеть компанию, организованную с точки зрения бизнес-процессов на высоком уровне. С возможностью планировать и контролировать ее деятельность, с возможностью оценивать результат, — говорит Константин Гутара. — Прибыль — не цель. Это показатель текущего состояния работы компании. Целью может стать увеличение стоимости компании, которую можно определить как возможность иметь стабильную прибыль в долгосрочной перспективе».


Версия для печати (без изображений)