Недавно мы уже рассказывали о произошедшей в компании НР реорганизации, в результате которой была создана, в частности, единая структура по работе с каналом сбыта (см. CRN/RE № 9/2004, с.12). Поскольку эти перемены, естественно, затрагивают и российское представительство компании и сотни ее партнеров в нашей стране, редакция обратилась к генеральному директору НР Россия Оуэну Кемпу с просьбой конкретизировать происходящие изменения применительно к работе компании на нашем рынке.

CRN/RE: Прежде чем мы перейдем к ситуации в России, поясните, пожалуйста, в чем состоит основной смысл этих изменений?

Оуэн Кемп: В основе реструктуризации лежат две простые идеи: первая — концентрация, вторая — упрощение. Начну со второй. Наверное, не нужно объяснять, насколько сложно функционировать глобальной компании с оборотом около 80 млрд. долл., имеющей примерно 140 тыс. сотрудников во всем мире. Поэтому сейчас, спустя два года после крупнейшего в ИТ-отрасли приобретения, мы решили, что наступило время провести реорганизацию, значительно упростив структуру компании. В то же время мы стремились добиться более сильной концентрации ресурсов для наших партнеров и заказчиков. Реализация этих двух идей призвана обеспечить еще более быстрый рост, нежели мы имеем сейчас.

CRN/RE: Чем руководство компании мотивирует реорганизацию подразделений по работе с каналом сбыта, и что она может дать партнерам НР?

О.К.: В прошлом многие наши партнеры обычно концентрировались на том бизнесе, в котором они более всего преуспели. Иногда довольно узконаправленном, например, можно было найти партнера, продававшего рабочие станции предприятиям автомобильной промышленности, или дистрибьютора, продававшего ПК через свою дилерскую сеть. Поэтому раньше подразделения НР, взаимодействовавшие с партнерами, были разделены в зависимости от их типа: одно занималось VAR’ами, другое — системными интеграторами, третье — дистрибьюторами. В организационном плане это было сложно. С годами многие партнеры наращивали и развивали свой бизнес, причем не только по обороту, но и по спектру продуктов и охватываемым сегментам рынка. Тем самым появились условия для объединения нашей партнерской организации: теперь она называется Solution Partners Organization (SPO) и работает почти со всеми партнерами как one-stop-shop, так сказать, как «единый прилавок». Я думаю, это приведет к значительному улучшению работы с партнерами с точки зрения подотчетности, оперативности и эффективности. Кроме того, это способствует лучшему обмену опытом. Например, опыт дистрибьюторского канала можно использовать в работе с VAR-партнерами, чьи основные преимущества — это специализация и наличие глубоких технических знаний.

Объединенная структура не будет работать только с независимыми разработчиками ПО (ISV) — это довольно специфическая категория партнеров, и для взаимодействия с ними у нас есть отдельное подразделение.

CRN/RE: Какие конкретно организационные изменения произошли в московском офисе НР? Кто возглавляет вновь созданные подразделения?

О.К.: Всю партнерскую организацию НР в России возглавляет Марина Тыщенко. Поэтому со всеми конкретными вопросами партнеры могут обращаться к ней. Подразделение ИТ-решений для заказчиков, в котором сконцентрированы все наши решения и ресурсы для заказчиков, возглавляет Хилмар Лоренц, так что наше взаимодействие с заказчиками — это его сфера ответственности. Поскольку преобладающая часть бизнеса HP с заказчиками осуществляется через партнеров, то тесное взаимодействие между двумя департаментами — это залог общего успеха, и я рад, что именно они возглавляют эти подразделения. Все, что связано с услугами: сервис, техническая поддержка, аутсорсинг и т. д., — теперь сосредоточено в департаменте Technical Solutions Group, который возглавляет Энн Бурис. Она американка, из Калифорнии. И, наконец, Константин Кимельман руководит всем нашим бизнесом в области потребительских продуктов и розничной торговли (департамент Consumer and Retail).

CRN/RE: Насколько велики были перемещения сотрудников в российском офисе НР?

О.К.: Они затронули примерно четверть всего персонала, это довольно много. Но надо учитывать, что занимаясь сходными задачами, эти люди и так тесно взаимодействовали между собой. Многие сотрудники без изменения их функций просто переводились в другое подразделение. Поэтому каких-либо сбоев в работе не было.

CRN/RE: Какова теперь численность подразделения по работе с каналом?

О.К.: Мы не раскрываем цифровые данные, касающиеся нашей организационной структуры. Скажу лишь, что это значительная часть персонала, поскольку по своей корпоративной культуре НР всегда была и остается ориентированной на взаимодействие с партнерами.

CRN/RE: Есть ли какие-либо особенности в проведении реорганизации в московском офисе?

О.К.: В принципе, у нас было достаточно свободы, чтобы организовать работу в России по-другому. Но что можно возразить против тех идей, на которых базируется реорганизация: концентрация + упрощение структуры во имя еще более быстрого роста? Согласитесь, что наша новая структура очень разумна, поскольку она обусловлена не какими-то внутрикорпоративными процессами или особенностями, а отражает структуру потребления наших продуктов и решений в сложившихся сегментах рынка — потребительский рынок, корпоративный рынок и наша партнерская сеть. Такая структура облегчает взаимодействие между компанией и рынком. Поэтому и на локальном уровне, и на глобальном реорганизация проходит на основе одних и тех же принципов. С другой стороны, в глобальной компании, присутствующей более чем в 100 странах, было бы очень трудно организовать эффективную работу, если бы в разных странах шестеренки крутились в разные стороны.

Версия для печати (без изображений)