Когда и как снижать издержки и оптимизировать расходы?

Любая компания стремится к тому, чтобы уменьшить расходную часть своего бизнеса — сократить издержки. Управление издержками является классической экономической задачей, однако на практике научиться «экономить» правильно, без ущерба для бизнеса, оказывается не так просто. «Управление издержками, в первую очередь их правильный учет — неотъемлемая часть общего успеха компании, понимаемого в финансовом смысле, — говорит директор направления ИТ компании «Аксион Консалтинг» Александр Акимов. — И самое главное здесь — прозрачность издержек, возможность разложить их по тем или иным аналитическим составляющим. Особенно это относится к материальным затратам».

Существует ли какая-то специфика в структуре издержек ИТ-компании? Антон Шматалюк, директор по развитию консалтинговой компании «Логика бизнеса», считает, что ИТ-компанию можно рассматривать в двух аспектах. С одной стороны, это обычная коммерческая организация, в целом похожая на любую другую компанию, поставляющую товары и/или услуги, с другой, она имеет свои особенности, определяемые прежде всего ее позиционированием на ИТ-рынке.

Одни ИТ-компании позиционируют себя как поставщиков полного комплекса услуг, что заставляет их владеть большим количеством разнообразных технологий, что само по себе весьма недешево, а также вкладывать значительные средства в развитие. Другие могут быть ориентированы на массовый спрос, предлагая ограниченный круг готовых продуктов или решений, что кардинально меняет структуру расходов по сравнению с предыдущим примером. Очевидно, например, что для фирмы-разработчика ПО превалирующая часть в затратах — это оплата труда персонала, а для компании-сборщика ПК — комплектующие.

«ИТ-отрасль не уникальный сектор экономики, и в ней действуют те же экономические законы, — уверен Руслан Сагидуллин, президент группы компаний «АСП» (Екатеринбург). — Лидеры рынка строят свой бизнес, руководствуясь правилом: повышать абсолютные значения выручки и снижать удельные издержки. Однако это титанически сложная задача для управленцев. И если с реализацией первой части все более или менее понятно, то для второй требуется очень многое: оптимизация системы мотивации персонала, оптимизация логистики потоков, бюджетирование, планирование и т. д.».

Если у ИТ-компании несколько направлений бизнеса, очень важно вести для них управление издержками раздельно, считает Юрий Розенбойм, генеральный директор екатеринбургской компании «Корус АКС».

«Если у компании несколько бизнес-направлений, то все показатели — учет расходов, возврат инвестиций — должны рассматриваться для них раздельно», — поддерживает эту мысль Антон Бородихин, исполнительный директор компании «Ксерокс (Евразия)».

Для управления издержками компании, специализирующейся на предоставлении ИТ-услуг, по мнению Антона Шматалюка, можно воспользоваться известными методиками управления затратами по разработке, внедрению и сопровождению программно-аппаратных комплексов. В частности, универсальным средством оценки затрат для поставщиков ИТ-услуг являются такие известные показатели, как общая стоимость владения (Total Costs of Ownership, TCO) и др.

На чем нельзя экономить?

Если руководство компании никогда не задумывалось об управлении издержками, то у него, скорее всего, есть возможность провести оптимизацию практически по всем статьям.

«Есть мнение, что на каких-то вещах экономить нельзя. Но думаю, что таких «неприкосновенных» сфер нет», — говорит коммерческий директор компании Computer Mechanics Алексей Малиновский.

Александр Акимов также уверен, что говорить о невозможности сократить расходы на какие-то статьи некорректно. «Компания может попасть в необычную ситуацию — бурного роста или, наоборот, кризиса. Может возникнуть необходимость сокращения «неприкосновенных» до этого издержек», — говорит он. — Поэтому надо просчитывать последствия любых действий на перспективу, в том числе и по уменьшению расходов».

С другой стороны, по мнению Антона Шматалюка, в зависимости от стратегии развития компании те или иные издержки могут стать либо «неприкосновенными», либо оптимизируемыми в последнюю очередь. «Представьте себе ситуацию, когда компания планирует выходить на международные рынки и при этом сокращает затраты, связанные с внедрением стандартов качества и сертификации», — говорит он.

Антон Бородихин считает, что нельзя экономить на людях, на персонале компании. «Если мы хотим сократить расходы на персонал путем повышения эффективности его работы, то лучше сделать это, распределив обязанности между имеющимися сотрудниками, — говорит он. — Но ужесточать условия для людей, уже работающих в компании, не стоит». С такой экономией нужно быть аккуратнее. «Разница в оплате труда более или менее квалифицированного продавца составит в год 5—20 тыс. долл. Но прибыль, недополученная в результате выбора менее опытного продавца, будет на порядок больше», — поясняет свою мысль Бородихин.

Нельзя, по его мнению, экономить и на других расходах на персонал — тренингах, бонусах, жестко привязанных к главным целям компании, схемах удержания персонала. При этом в компании «Ксерокс (Евразия)» уверены, что реальная возможность карьерного роста может иногда заменить для сотрудника очередное повышение заработной платы или премию. «Когда люди знают, что человек извне никогда не придет на значимую должность в нашу компанию, возможность повышения для них не пустой звук», — говорит Антон Бородихин.

Александр Акимов также считает, что снижать издержки на персонал путем урезания фонда оплаты труда в нынешней рыночной ситуации малоэффективно. На ИТ-рынке есть спрос на квалифицированные кадры, и специалисты, зная об этом, ищут такое место работы, где смогут получать достойную заработную плату. При ее снижении они могут уйти к конкурентам. «Но и мотивировать работников только повышением оклада сегодня уже не всегда достаточно для удержания их в компании», — говорит Акимов.

Согласен с ним и генеральный директор производственной компании «Аквариус» Владимир Шибанов: «Просто оклад или его повышение уже не спасает. Мы считаем эффективной формой мотивации систему бонусов для сотрудников. А поскольку бонусы выплачиваются из прибыли, то в издержки эти расходы не попадают».

А все-таки как экономить на людях

Тем не менее даже те, кто выступает против «экономии на людях», озабочены повышением эффективности работы персонала. «Оценить уровень работы персонала, объективное соотношение заработной платы и качества работы — это та главная повседневная задача, которую нужно решать с точки зрения снижения издержек», — уверен Юрий Розенбойм. Но как точно оценить вклад каждого сотрудника в бизнес компании, особенно если результаты его деятельности не могут быть напрямую измерены финансово?

Алексей Малиновский обращает внимание на трудности количественной оценки результатов труда технических специалистов: «Например, мы потратим деньги на обучение такого специалиста, а он не сможет применить эти знания на практике, или наоборот — сэкономим на тренинге, а работник мог бы увеличить с помощью новых знаний свою производительность».

Согласен с ним и Юрий Розенбойм: «Впрямую «на деньги» можно вывести не весь персонал, учитывать вклад каждого приходится косвенно, а порой и просто интуитивно».

«Персонал компании можно разделить на две категории: 1) люди, стоящие непосредственно в цепочке создания продукта компании, будь то техника или услуги, 2) обслуживающий персонал, например внутренняя ИТ-служба, секретари, уборщицы и т. д., — считает Александр Акимов. — И оценить эффективность работы персонала второй категории гораздо сложнее». Такие неосновные работники, по его мнению, нуждаются в двойной оценке — с одной стороны, оплата их труда должна зависеть от результатов компании в целом, с другой — от качества непосредственно их труда. «Не надо стремиться к абсолютным показателям, — считает Акимов. — Сравнивать можно с результатами работы этого же сотрудника за прошлый месяц, год и т. д. Такая статистика позволит аргументированно объяснить сотруднику, например, почему он оштрафован или получает премию».

Одной из наиболее универсальных методик оценки работы персонала, считает Антон Шматалюк, является Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей), которая подразумевает построение стратегических карт, на которых отображается множество факторов (целей и показателей), влияющих на финансовый результат компании. Одним из факторов является и внутренняя эффективность компании — ее бизнес-процессов и сотрудников.

Экономить ли во время роста

На первый взгляд кажется, что период, когда бизнес растет, не самое подходящее время для попыток на чем-то сэкономить. Но, как отмечает Александр Акимов, здесь важно разделять две составляющие расходов — капитальную и операционную. Первая увеличивается пропорционально росту бизнеса — объему производства, закупок комплектующих, численности персонала и т. д. Вторая же вполне поддается оптимизации в любых условиях. Антон Шматалюк уверен, что контролировать издержки и искать пути их снижения надо всегда. Главное — пользоваться правильными методиками, которые помогут найти такие статьи расходов и провести оптимизацию таким образом, чтобы это не «подсадило» бизнес компании.

«Даже при растущем рынке надо заниматься издержками, — говорит Алексей Малиновский. — Да, с ростом рынка будет расти и прибыль компании. Но те, кто при этом еще и экономят, добьются большего».

«Вредная» экономия

Существует множество примеров того, как благие попытки снизить издержки отрицательно влияют на развитие бизнеса. Антон Шматалюк поясняет: «Я наблюдал ситуацию в компании, где работает мой знакомый, когда политика снижения затрат ставила под угрозу развитие компании, так как издержки сокращались везде, в том числе и по стратегически важным направлениям».

Об этом говорит и Руслан Сагидуллин, который уверен, что модное веяние последнего времени — деление организации на «центры затрат» и «центры прибыли» — провоцирует управленцев экономить как раз в «центрах затрат». В краткосрочной перспективе такие действия действительно могут приводить к повышению доходности бизнеса; в то же время результатом подобной «экономии» может стать стратегическое снижение конкурентоспособности компании и, как следствие, потеря рыночных позиций.

Заур Котляр, директор по консалтингу группы компаний ИНЭК, тоже выступает против слишком рьяного увлечения оптимизацией издержек, приводя пример того, как в одной из компаний была проведена настолько жесткая реструктуризация бизнес-процессов, что в результате совокупные издержки выросли больше чем в полтора раза.

Сходную ситуацию описывает и Александр Акимов: в компанию, являющуюся частью ИТ-холдинга, сверху было спущено распоряжение сократить на 10% расходы на разработчиков ПО, а взамен ей предоставлялась большая самостоятельность в выборе заказов и распределении выручки. Действительно, экономия была получена сразу. Но в долгосрочной перспективе это решение оказалось невыгодным. Поскольку опыта самостоятельной работы у этого подразделения не было, то через некоторое время в коллективе появились недовольство, увольнения, а это означало срывы сроков и тех проектов, которые выполнялись в интересах всего холдинга.

«Тем не менее стратегия жесткого снижения расходов не всегда плоха, — говорит Александр Акимов. — Например, если руководители или акционеры компании намерены не развивать бизнес, а наоборот, изъять свой капитал из компании и продать ее, вполне оправдана финальная экономия на всем».

Доходность бизнеса, подчеркивает Руслан Сагидуллин, — это производная от соотношения валового дохода и его себестоимости, т. е. издержек. В том случае, когда издержки велики, избавление от них, вне всякого сомнения, повышает доходность бизнеса. «Однако, — говорит он, — на практике у первой сотни компаний—лидеров ИТ-рынка вряд ли можно найти такие слабые места, оптимизация которых могла бы дать быстрый эффект. Более того, попытки «быстрой оптимизации» затрат скорее всего приведут как раз к падению доходности».

Не экономить, а больше зарабатывать

Многие участники российского ИТ-рынка склонны считать, что сегодня главное — не экономия, а расширение бизнеса. «Если рынок растет на 20% в год, а наша компания — на 30%, — рассуждает Антон Бородихин, — то снижение затрат при таком росте ни к чему хорошему не приведет. Сегодня правильнее говорить об оптимизации бизнес-процессов».

По словам Юрия Розенбойма, для его компании экономия не является целью: «Наша цель — получение прибыли. Если сокращение издержек поможет получить больше прибыли, тогда это нам нужно. Если же мы понимаем, что, не сокращая расходы, мы получим больше прибыли, то мы без всяких сомнений на это идем».

Об этом говорит и Алексей Малиновский: «Если затраты принесут больше прибыли, они должны быть».

Продолжающийся экстенсивный рост российского ИТ-рынка для большинства ИТ-компаний выводит на первый план задачу максимального увеличения доходов. Снижение издержек, оставаясь актуальным всегда, становится необходимым в кризисных ситуациях и в условиях острой конкурентной борьбы на жестко поделенном рынке.

Как сократить издержки производства

Для компаний, занимающихся производством и сборкой ПК, снижение издержек может дать вполне ощутимые результаты. Так, в 2002 г. компании IBM удалось сэкономить около 3 млрд. долл. (см. CRN/RE № 3/2004). Это было сделано в основном за счет перестройки цепочки поставок, сокращения складских запасов и числа поставщиков. Сыграла роль и экономия на таких, казалось бы, мелочах, как уменьшение размера упаковочной коробки для мониторов или замена четырехцветной упаковки на двухцветную.

Для российских сборщиков ПК вопросы сокращения издержек также актуальны. Владимир Шибанов считает, что у компаний, занимающихся производством ПК, существует целая гамма возможностей снизить издержки. Это касается и выбора поставщиков, и технологии производственного процесса. По мнению Юрия Розенбойма, снижению издержек на производстве помогает система точного нормирования.

Перенос производственных площадей из Москвы в другие регионы по понятным причинам также дает существенную экономию. «Сегодня наше производство в Шуе (Ивановская область) более эффективно. Московская площадка дает выигрыш по логистике, но с точки зрения остальных расходов он незначителен. Сборка компьютеров и серверов в Москве в три раза дороже, чем на нашей региональной площадке, — рассказывает Владимир Шибанов. — Поэтому мы рассматриваем возможность укрупнения регионального производства». Наряду с компанией «Аквариус» некоторые другие российские сборщики также рассматривают возможность переноса производственных площадок по сборке ПК из Москвы.

В статье использованы материалы «круглого стола», проведенного на весеннем IT-Форуме в апреле 2004 г.


Версия для печати (без изображений)