«Осьминоги (Octopoda) — отряд морских головоногих моллюсков из подкласса двужаберных...
Тело короткое, сзади овальное... Голова несет восемь длинных щупалец — «рук»
(...ранее их называли ногами)... «Руки» соединены между собой
тонкой перепонкой и снабжены присосками».
БСЭ

Как только речь заходит о франчайзинге, невольно вспоминаются осьминоги... Может быть, потому, что структура идеальной франчайзинговой сети внешне очень похожа на этого моллюска: мозговой центр (компания-франчайзер, или держатель франшизы) с помощью длинных «рук» (компаний-франчайзи) старается дотянуться до самых труднодоступных мест. А может быть, оттого, что реально работающие сети отличаются друг от друга так же, как и их морские прототипы. Хотя, вполне вероятно, что просто в жизни осьминогов и их сухопутных «бизнес-собратьев» много сходства. Убедиться в этом можно на примере небольшого «класса» — франчайзинговых сетей в ИТ-рознице.

Мифы и реальность

Издавна по миру ходит множество мифов о гигантских осьминогах, или спрутах, которые-де опасны не только для человека: они могут потопить целый корабль! На самом деле, эти очаровательные, интеллигентные животные предпочитают переждать встречу с человеком в укрытии и силу применяют только в случае опасности или во время охоты. Кстати, люди в меню моллюска не значатся.

Российский франчайзинг также окружен легендами. Например, считается, что в компьютерной рознице это явление появилось относительно недавно — примерно два года назад. Действительно, в 2004—2005 гг. ряд компаний объявили о шагах, направленных на развитие франчайзинга, но это была уже «вторая волна». Интерес к франчайзингу у российских ИТ-ритейлеров возник в конце прошлого века. Более трех лет назад мы уже рассказывали об ИТ-франчайзинге (см. спецвыпуск CRN/RE №3/2002 «ИТ-рынок в российских регионах»). Среди прочих фигурантами статьи были компании «Аэртон», «Вобис-Россия» и «Формоза», предоставлявшие франшизы либо на продажу собственных компьютеров в розницу, либо на создание розничных магазинов под единой торговой маркой. К сожалению, не все проекты дожили до наших дней (не будем утверждать, что произошло это из-за просчетов людей, отвечавших за их развитие, возможно, четыре-пять лет назад внедрение технологий франчайзинга в рознице было просто преждевременным). Владельцы же «выживших» бизнесов отказались от комментариев по данной теме. Поэтому нам так и не удалось узнать, изменилась ли точка зрения «первопроходцев» на эту схему работы.

Второй миф: «Успешным в нашей стране может быть только франчайзинг «гамбургеров», передать технологию работы в сфере ИТ практически невозможно. И самый известный ИТ-франчайзер компания «1С» — это, скорее, исключение, чем правило». Но, как утверждают аналитики, наиболее перспективными для развития франчайзинга считаются секторы, у которых емкость рынка по конкретному продукту достаточно высока, а сам рынок находится на этапе роста и характеризуется относительно большим числом игроков. Это описание как нельзя лучше подходит к «компьютерной рознице». Судите сами: в настоящий момент и потребность в «домашних» компьютерах, и интерес к ним со стороны покупателей, подкрепленный реальной возможностью приобрести «чудную игрушку», уже довольно высоки, при этом компаний, готовых такие игрушки предложить, уже столько, что они начинают задевать друг друга локтями. Да и объемы продаж цифровой техники в розницу растут. Правда, уже не такими темпами, как в прошлом году, но, судя по всему, все еще достаточными. Вот и объяснение возникновения второй волны интереса к франчайзингу в ИТ-рознице.

Ну и, конечно же, миф о том, что самая большая проблема в распространении франчайзинга в России — это географические особенности страны и различия в менталитете жителей разных регионов. Но все те же аналитики утверждают, что франчайзинг наиболее эффективен именно в странах, обладающих огромной территорией. Яркий пример — США. Сегодня эта страна — признанный лидер в развитии франчайзинга: здесь работает более 7,5 тыс. предприятий, ведущих деятельность в таком формате. И объясняется это просто: компания, которая собирается охватить такую территорию сетью собственных розничных точек, должна затратить средств неизмеримо больше, чем ее коллеги в каком-нибудь Люксембурге. Минимизировать эти расходы можно благодаря клонированию своих технологий на базе партнеров.

Что касается российского регионального менталитета, который не принимает «стандартных» форм работы, то один из моих экспертов-собеседников сказал: «С тех пор как мы начали строить франчайзинговую сеть, я стал негативно относиться к словосочетанию «особенности региона». Приезжаешь в какой-нибудь город, заходишь к партнеру в магазин, а там на полках стоят выключенные мониторы. Спрашиваешь: «Почему?». Отвечает: «У нас в городе такая особенность, монитор можно продать, только если его включить, когда клиент попросит. А когда они все работают одновременно, у покупателя глаза «разбегаются», и он так и уходит, ничего не подобрав». Как бороться с этой особенностью?». Конечно, никто не утверждает, что жители Владикавказа, Екатеринбурга и Хабаровска совершенно одинаковы. «Но независимо от места жительства люди хотят делать «комфортные» покупки в удобных магазинах, с высоким уровнем обслуживания и профессиональными продавцами, а не спускаться за компьютерами в подвалы — соглашается другой участник беседы. — Тем более, что они уже узнали «вкус» такого комфорта, ведь в их регионах работают сетевые магазины из других сегментов рынка, установившие определенные стандарты розничной торговли. Но если компьютерщики не хотят следовать им, то и не стоит удивляться, что покупатели уходят за исконно нашей техникой в «бытовые» магазины».

Разнообразие видов

Как выглядит осьминог, знают даже дети: хорошо развитая голова, тело, к которому прикрепляются восемь гибких и подвижных щупалец, выполняющих функцию «рук». В природе насчитывается около 200 видов осьминогов. И у каждого из них есть свои индивидуальные особенности: размеры, окраска и даже модели поведения, которые во многом определяются внешними условиями и в первую очередь — средой обитания.

Различают две основные формы франчайзинга: франчайзинг бизнес-формата (Business Format Franchising) и франчайзинг продукта или торгового имени (Product Trade Name Franchising). К первой категории относятся компании, представляющие такие услуги, как ремонт автомашин или обслуживание гостиниц. Франчайзинг в ИТ-рознице — классический второй вариант. Хотя слово «классический» по отношению к «компьютерным ритейлерам» не совсем уместно. Так же как и морские «собратья», франчайзинговые сети в ИТ-рознице похожи только на первый взгляд. Если же присмотреться к ним повнимательнее, то окажется, что каждая из них — это уникальная система, на строение которой в первую очередь влияет специализация держателя франшизы, а значит, и цели, которые он ставит перед собой, открывая эту сеть.

Cейчас в битву с ритейлерами за одиночные магазины вступили и дистрибьюторы, и даже производители. И все для того, чтобы обеспечить себе шанс на выживание.

Да-да, не удивляйтесь, ведь сейчас мы наблюдаем процесс, когда в битву с ритейлерами за одиночные магазины вступили и дистрибьюторы, и даже производители. И все для того, чтобы обеспечить себе шанс на выживание.

Всплеск интереса к франчайзингу неслучайно совпал с ростом могущества розничных сетей, торгующих ИТ-товаром (или «цифровой техникой»). Сами сети, поделив Первопрестольную, устремились в города-миллионники. И здесь на первый план выходит фактор времени. Конечно, крупные игроки, открывая в регионе собственные магазины, могут сделать местным потребителям более привлекательные ценовые предложения, чем локальные компании. И рано или поздно это принесет свои плоды: мелкие конкуренты либо вымрут, либо консолидируют силы. Но все дело в том, что для кого-то это действительно может произойти слишком поздно: пока одна сеть будет наблюдать за эволюцией розничных форматов, другая попросту захватит слабейших и станет победителем. Выход остается один — не дожидаясь естественной гибели местных игроков, использовать их возможности на свое благо. А поскольку купить всех просто невозможно, в ход идет франчайзинг — по сути своей работающий как «временной демпинг». Причем иногда события развиваются так быстро, что у компаний просто не остается времени, чтобы вникнуть в дела своих партнеров. Поэтому случаи банкротства или отбора франшизы хотя и не афишируются, но точно существуют.

Кроме того, при выходе в регионы столичные сети сталкиваются с исконно российскими проблемами: местные власти порой вовсе не желают видеть на своей территории чужаков-москвичей. В этом случае франчайзинг — практически единственная реальная возможность регионального развития бизнеса. С одной стороны, в качестве реверанса властям ставка делается на региональных предпринимателей. С другой — сеть все-таки выходит в целевой регион и достигает поставленных перед ней целей. Кроме того, коренные предприниматели куда лучше знают «местную специфику» и те самые «региональные особенности и обычаи ведения бизнеса», что позволяет минимизировать риски держателя торговой марки.

Естественно, что другие участники канала (и в первую очередь дистрибьюторы)*, которые в этой ситуации становятся все больше зависимыми от прихотей розничных сетей, не хотят спокойно наблюдать за стремительным ростом будущих «королей» товарной цепочки. И для некоторых из них собственная розничная сеть, пусть франчайзинговая, стала последним шансом получить небольшой, но аргумент в разговоре с федеральными сетями. «Для дистрибьютора подобный проект — это стабилизация канала сбыта. Ведь его здоровье зависит от здоровья его партнеров в регионах. В Merlion задумались о подобном проекте, потому что ощутили угрозы, которые сейчас существуют на рынке, — считает Олег Копосов, руководитель проекта «Позитроника». — А тенденции видны всем. Это бурный рост розничных технологий на фоне такого же роста компаний федерального масштаба практически во всех направлениях продаж и услуг. Причем до последнего времени ниша федеральных сетей специализированной компьютерной техники была пуста. Тщательно взвесив все «за» и «против», вместе со своими партнерами мы решили развивать этот проект».

И конечно, в какой-то мере, переманивая на свою сторону франчайзи, дистрибьюторы ограничивают рост федеральных ритейлеров. Наиболее действенно франчайзинг работает в тех случаях, когда нужно оперативно занять рыночную нишу или открыть десятки предприятий за ограниченный срок. Это принципиально важно при наличии жесткого временного «лага». Как только компанией выявляется определенная ниша для ведения своего бизнеса, отсчет времени, в течение которого ее можно захватить, идет буквально на минуты. Особенно это характерно именно для розницы. В такой ситуации выигрывает тот, кто за короткий промежуток времени сумеет завладеть площадями, т. е. привлечь в свои ряды их хозяев.

Напустить тумана

Спасаясь от преследователя, осьминог выпускает в воду чернильное вещество, создавая «дымовую завесу», под прикрытием которой и исчезает. Выпущенное «облако» приобретает форму самого осьминога, и у противника создается полное ощущение, что он уже проглотил добычу, хотя сытости почему-то не чувствуется.

Франчайзи для ритейлера — это не только «руки», но и то самое «чернильное пятно», создающее ощущение присутствия компании в данном регионе. Поэтому компании, собираясь «засеять» очередной регион, выбирают именно эти семена. Франчайзинг дает быстрые всходы, он дешев и неприхотлив по сравнению с собственной розничной сетью, хотя, конечно, требует определенной подкормки. При правильном уходе франчайзер-«сеятель» за несколько лет получает развитую розничную сеть в тех регионах, куда сам никогда не придет.

Запуск франшизной системы нередко рассматривается как элемент подготовки к IPO, но на ИТ-рынке подобных прецедентов пока не было.

У каждой компании есть свое определение «неликвидной» территории: например, ростовская Imango открывает собственные магазины в крупных центрах на юге России, а в населенных пунктах с численностью населения от 30 до 150 тыс. человек работает через франчайзи. В компании Polaris характеристики «неинтересных» городов постоянно меняются. «Рынок растет, и городов, в которых нам хотелось бы присутствовать, становится все больше, — объясняет Сергей Бестужев, президент холдинга Polaris. — Раньше мы говорили, что никогда не придем в города с населением менее 700 тыс. человек. Потом этот порог снизился до 500 тыс., а сейчас— до 200—250 тыс. При этом существуют такие города, в которых мы не будем открывать собственных магазинов. Либо потому что мы там уже «открыли» своего франчайзи и у нас есть с ним договоренность, что до тех пор пока он выполняет поставленные перед ним планы, мы туда не приходим. Либо потому что эти города не интересны с экономической точки зрения. Например, отрезанный от «большой земли» Калининград с непонятными рынком и системами поставки товара».

При этом ритейлер, развивающий франчайзинговую сеть, тратит гораздо меньше денег и времени на подбор помещения и приобретение торгового оборудования, не занимается ремонтом, арендой или выкупом торговых площадей, наймом персонала и т. д. Кроме того, для франчайзера снижается риск потери капитала. Так как собственные средства держателя франшизы участвуют в деле в минимальном объеме и фактически франчайзер уклоняется от оперативного руководства. Если компания готова предоставить партнеру полную свободу по принципу «платишь 600 долл. в месяц и встаешь в наши ряды» (как действуют некоторые коллеги со смежного рынка сотовой связи), тех же результатов можно добиться гораздо быстрее. Но, правда, потом придется разбираться, какие всходы жизнеспособны и их можно со временем пересадить в собственный огород (т. е. просто купить бизнес-партнера), а какие — сорная трава, требующая прополки (с такими компаниями франчайзер разрывает отношения). Но это будет потом.

Аналитики сходятся во мнении, что во многих случаях интерес российских компаний к франчайзингу обусловлен прежде всего его способностью уже в среднесрочном периоде значительно увеличить стоимость самой компании. По некоторым оценкам, этот показатель в ходе реализации проекта может за три-пять лет вырасти на 50%. Так как считается, что в случае с продуктовым франчайзингом (к которому и относится ИТ-розница), масштабы франшизы тождественны масштабам сбыта, что, как все понимают, позволяет повысить вес компании в канале продаж и в первую очередь в глазах вендоров. Стоит заметить, что некоторые из франчайзинговых проектов «первой волны» создавались именно для того, чтобы иметь возможность «построить более эффективную работу с одним из рынкообразующих производителей». Кроме того, за пределами ИТ-рынка запуск франшизной системы нередко рассматривается как элемент подготовки к IPO, но в нашем сегменте подобных прецедентов пока не было.

Зачем рукам дурная голова

Да-да, именно для того, чтобы не давать покоя. По данным Управления военно-морских исследований ВМС США, каждое щупальце осьминога обладает независимой периферической нервной системой, которая позволяет ему не запутаться в собственных конечностях. В итоге это выглядит следующим образом. Мозг дает команду: «Рука номер четыре, схватить этого вкусного краба, ползущего мимо». После этого рука приказ выполняет, и мозгу уже не надо контролировать этот процесс.

Ну чем не идеальная картина работы франчайзинговой сети! Сразу становится понятно, какие преимущества получает франчайзер от существования подобных «рук». Если вернуться к теме «сотрудничества с вендорами», можно сказать, что рост франчайзинговой сети позволяет увеличить ее «вес» в глазах поставщика не только благодаря увеличению объемов продаж. Рассмотрим ситуацию, когда производитель выпускает в продажу новое устройство. Очевидно, что он хочет показать его более широкому кругу покупателей, захватить как можно больше регионов. Поэтому теоретически он может выбрать 100 компаний, имеющих по одному магазину, провести 100 переговоров, запустить 100 маркетинговых акций, а потом еще и проконтролировать их или обратиться в одну сеть, состоящую из 100 магазинов. При том же результате ему фактически придется затратить в 100 раз меньше усилий. И если у «головы» имеются сети и действительно существует возможность отдать приказ всем своим «рукам» «схватить краба», то вендору, по большому счету, неважно, из каких магазинов эта сеть состоит — из своих или франчайзинговых. Потому что логистикой товара, рекламной поддержкой, продвижением, обучением персонала, контролем за проведением акции — всем будет заниматься сеть.

Логично предположить, что одиноко стоящие магазины, чувствуя себя все более неуютно рядом с быстрорастущими розничными сетями, должны приветствовать появление франчайзинговых программ, в которые можно влиться. Однако независимые магазины не торопятся платить за право назваться «франчайзи».

В принципе для чего нужен франчайзинг «головным» компаниям, понятно. А теперь вернемся к вопросу, зачем это нужно «рукам». Есть мнение, что за франшизу хватается только тот, перед кем стоит реальная угроза вымирания. Если же у компании есть возможность сохранить независимость, даже сладкие речи не заставят самого мелкого игрока сменить вывеску. Но зачем это делать довольно успешным региональным компаниям, терять свою самостоятельность и становиться под знамена «большого брата», понимают не все. Логично предположить, что одиноко стоящие магазины, чувствуя себя все более неуютно рядом с быстрорастущими розничными сетями, должны приветствовать появление франчайзинговых программ, в которые можно влиться. Однако независимые магазины не торопятся платить за право назваться «франчайзи».

Во-первых, из-за отсутствия свободных средств. Не все франчайзинговые проекты в компьютерной рознице позволяют использовать партнерам уже имеющиеся (в собственности или арендуемые) помещения. Просто потому, что они не удовлетворяют стандартам, заданным франчайзером. В одной из компаний так прокомментировали ситуацию: «Если честно, то для «нашего» магазина 300 м2 — это мало. Начиная франчайзинговый проект, мы проехали по всем интересующим нас регионам в поисках потенциальных партнеров. И ни у одной компании не нашли магазинов, подходящих нам по площади торгового зала и месторасположению. Ведь они покупались давно, и их хозяева руководствовались совсем другими принципами. А значит, тем, кто хочет стать нашим франчайзи, необходимо искать новое помещение под этот проект». При этом партнеры подыскивают новые помещения и в тех случаях, когда им не запрещают использовать уже существующие. По словам Копосова, партнеры пока не рискуют отдавать самые лучшие площади под «федеральный» проект. «Занимая достаточно заметные позиции на региональном рынке, партнеры стараются сохранить «прикормленные» места за собственным брендом, — говорит он. — И это вполне логично. Покупатель приходит по известному ему адресу, чтобы купить технику именно в магазине «Х». И не всегда появление нового имени над «старой» торговой точкой скажется положительно на привлечении покупателей. Поэтому наши партнеры в большинстве случаев подбирают для «Позитроники» новые помещения». А еще необходимо сделать ремонт, нанять персонал, заполнить магазин товаром...

По подсчетам Сергея Бестужева, для того чтобы открыть хороший магазин, в него необходимо инвестировать от 500 тыс. до 1 млн. долл. «Кто-то назовет другие цифры, но я привожу собственную статистику по магазинам формата 300—400 кв. м., — объясняет он. — Что это включает? Подбор и ремонт помещения, наполнение магазина товаром, раскрутка, реклама, убытки первого периода. По нашим оценкам, магазин начинает приносить заданный доход на вложенный капитал только через два-три года. В результате за этот период успешная торговая точка успевает «съесть» около 500 тыс. долл., а менее успешная — до 1 млн. долл. Конечно, если открыть магазин формата 100 кв. м., то и затраты на него будут меньше, но это все равно довольно заметные деньги». Если учесть, что на ИТ-рынке практики прямых инвестиций в бизнес франчайзи не существует, то эти средства забираются из оборота партнера.

Еще одна причина — особый менталитет отечественных предпринимателей, которые пока готовы платить только за материальные приобретения, которые во франчайзинге являются далеко не самым существенным компонентом.

Кроме того, существует и третья причина, из-за которой российские компании не стремятся стать частью «большой семьи». Франчайзинг — это партнерские отношения, предполагающие максимальную информационную открытость. В России, как правило, приняты несколько иные схемы ведения бизнеса.

Франчайзинг — это партнерские отношения, предполагающие максимальную информационную открытость. В России, как правило, приняты несколько иные схемы ведения бизнеса.

В то же время работа по системе франчайзинга дает предпринимателю много плюсов. В качестве франчайзи он имеет возможность начать собственное дело, получить готовый бизнес, который, как считается, всесторонне опробован франчайзером, покупает право пользоваться относительно известной торговой маркой, фирменным знаком или стилем, а значит, и результатами рекламы этого товарного знака.

Но самое главное, что получают все участники розничной франчайзинговой сети, — это оптимизация издержек. Чем больше оборот проходит через сеть, тем большую долю рынка она имеет, а значит, более стабильна. Кроме того, больший оборот позволяет оптимизировать входные цены, логистические и сервисные расходы, издержки на капитал и т. п., так как все затраты, исчисляемые в абсолютных цифрах, начинают делиться на большее количество магазинов, появляется возможность оптимизировать и процентно привязанные к обороту расходы.

В принципе реальная возможность сократить издержки — это одна из основных причин, побуждающих компании вступить в ряды франчайзи. По крайней мере так происходит во внешних для ИТ секторах рынка. А иначе чем еще можно объяснить то, что одна из успешных российских сетей розничных магазинов «СпортМастер» в начале года купила франшизу немецкой компании SPORT 2000. Ответ очевиден: все магазины, входящие в европейскую сеть (а их около восьми тысяч) и имеющие единый канал поставки, получают возможность заказывать производителям коллекции одежды, не уступающей по качеству брендованным образцам, но по ценам заметно ниже тех, за которые пришлось бы покупать магазинам, если бы они выступали поодиночке. Стоит заметить, что и после сделки российская компания продолжает развивать собственную торговую марку «СпортМастер», поддерживая, таким образом, два розничных бренда, ориентированных на различные слои населения.

Кстати, ИТ-франчайзеры чаще всего тоже разрешают своим партнерам после их вступления в сообщество себе подобных, развивать две торговые марки. «Местные марки гораздо оперативнее, они более гибкие, могут реагировать на состояние локального рынка, — считает Копосов. — И не всегда очевидно, что в данном конкретном городе формат общероссийской сети выигрышен. Поэтому мы спокойно относимся к тому, что партнеры развивают две торговые марки: свою и «Позитронику»». Да и компания Merlion довольна. Ведь она продает в оба канала (и простым дилерам и франчайзи), и в любом случае, кто бы ни победил на локальном рынке, дистрибьютор не потеряет партнера в данном регионе».

Ну и, конечно же, нельзя забывать про возможность участия всех «ячеек» франчайзинговой сети в федеральной рекламе. Но нужна ли эта «услуга» региональному партнеру? Ведь, включившись во франчайзинговый проект, он борется за выживание на локальном, а не на общероссийском рынке. Как утверждают сами представители региональных компаний, на местах у покупателей все еще сохраняется пиетет перед столичными марками. «Если это пришло из Москвы, значит, это и качественно, и престижно, — комментируют в одной из компаний. — И клиент даже не задумывается о том, что этот «московский» магазин принадлежит тому же владельцу, что и торговый павильон на соседней улице. Он приходит сюда, чтобы попробовать на вкус «столичную культуру». И в этой ситуации мы, чтобы выжить, готовы «прирасти» к любому общероссийскому бренду».

Естественно, что в этом случае необходимо также рассматривать вопрос стоимости участия. Понятно, что чем больше сеть, тем больше (в абсолютных величинах) она может позволить себе потратить на данный способ собственного продвижения. В результате федеральная реклама, как затратная статья бюджета, может выражаться довольно значимыми суммами (в абсолютных величинах), но относительные показатели в пересчете на каждый магазин уменьшаются пропорционально увеличению количества магазинов.

При этом франчайзеры от ИТ-розницы уверены, что если региональная компания готова решить указанные выше три проблемы, то она сможет получить реально действующий бизнес — «машинку для печатания денег», в которую только на первом этапе запуска и отладки необходимо вложить некоторые средства. Дальше она заработает сама, а ее хозяину останется только стричь купоны. Но в этом случае потенциальный франчайзи должен принять решение: чью франшизу выбрать.

Закон равенства щупалец

Ученые утверждают, что у осьминога все щупальца равной длины, что позволяет животному одинаково хорошо двигаться во всех направлениях.

В классическом франчайзинге все партнерские магазины, также должны быть «равными», т. е. строиться в строгом соответствии со стандартами, определяемыми держателем франшизы. Но реальность гораздо сложнее и разнообразнее теории. Так в российском ИТ-ритейле работают и те, кто пытается построить жесткий (или строгий) франчайзинг, и те, кто считает, что партнеры могут и сами решить, как им вести бизнес.

Реальная возможность сократить издержки — это одна из основных причин, побуждающих компании вступить в ряды франчайзи. По крайней мере так происходит во внешних для ИТ секторах рынка.

К первой группе можно отнести Imango и Polaris. Эти компании строят сети единообразных магазинов, причем стараются, чтобы формат партнерских торговых точек был максимально приближен к собственной рознице франчайзера. «Конечно, мы понимаем, что нельзя создать одинаковые магазины в Краснодаре с населением около 800 тыс. человек и в Темрюке, с населением всего 40 тыс. человек, — объясняет Артур Давидьян, директор торгового дома Imango. — Это должны быть магазины разного уровня. Поэтому мы работаем как бы в двух форматах магазинов: наши собственные и партнерские. Мы взяли принципы работы, которые были апробированы на «больших магазинах», и внедряем их у партнеров, а приемы работы стараемся адаптировать к условиям бизнеса в маленьких городах».

О существовании нескольких форматов торговых точек говорит и Бестужев: «Мы не настаиваем на реализации максимального формата. Бизнесмен имеет право выбрать то, что, по его мнению, будет эффективно в его регионе. Ведь это же его бизнес и именно он должен решить, что будет приносить прибыль, а что заведомо убыточно. Главное, чтобы у партнера было реальное желание создать такой магазин Polaris, который бы соответствовал нашему видению, а не такой, который, как ему кажется, может называться магазином Polaris».

При этом обе компании заявляют о своем стремлении «жестко добиваться исполнения единого стандарта для магазинов франчайзи». Объясняется это тем, что технология, передаваемая партнерам, опробована, выверена и уже доказала свою эффективность, и достичь успеха партнер сможет, только неукоснительно выполняя все предписания «свыше». В связи с этим в обеих компаниях считают, что самый лучший франчайзи тот, кто никогда раньше не занимался розничной продажей компьютерной техники. Ведь у каждого уже сложившегося бизнесмена есть свое представление о том, как надо эти продукты продвигать, и изменить его очень тяжело, а иногда и просто невозможно. Поэтому главный критерий, по которому обе компании подбирают своих соратников, больше философский. У потенциального франчайзи должно быть желание построить магазин, задуманный «головной» компанией, а не просто, купив франшизу, получить эксклюзив на использование данной марки.

Франчайзеры от ИТ-розницы уверены, что региональная компания может получить реально действующий бизнес — «машинку для печатания денег», в которую только на первом этапе запуска и отладки необходимо вложить некоторые средства.

При этом франчайзеры требуют от своих партнеров не только открывать магазины в правильных местах и соблюдать условия их оформления, но и строго следят за ассортиментным наполнением. При этом Imango обязывает закупать у себя не менее 90% «профильной» продукции, а Polaris — все 100%. Конечно, партнеры понимают, что с выполнением подобных требований они становятся весьма зависимыми от конкретного поставщика, но считают это вполне оправданным. «Так как мы — субдистрибьюторы, то заработать во франчайзинговом проекте мы можем только на «дистрибьюторской наценке», — поясняет Давидьян. — При этом нашим франчайзи мы продаем товар по ценам, не выше, чем простым дилерам. Но, помимо этого, мы предлагаем им ряд дополнительных услуг, передаем наши технологии, даем эксклюзивное право на продажу компьютеров Imango. Все это стоит денег, но мы не берем с наших партнеров ни роялти (ежемесячная оплата за пользование маркой). Поэтому мы считаем, что они должны заплатить за все это своей лояльностью».

В случае с Polaris, когда держателем франшизы является не оптовый продавец, а розничная сеть, мотивы перевода партнеров под себя иные. По словам Сергея Бестужева, увеличение общего оборота сети для его компании — показатель второстепенный. На первое место выходят следующие требования: предоставление покупателю единого для всей сети товарного ассортимента, а также набора и качества услуг.

«Как только мы разрешим своим франчайзи торговать стиральными машинами, пиратскими дисками, это нельзя будет назвать Polaris, — комментирует он. — Наиболее близкое к нам понятие франчайзинга из существующего на смежных рынках — это франчайзинг «Эльдорадо». Закупка почти всех товарных групп, которыми торгует эта сеть, осуществляется только через головную компанию. И только группы, которые для «Эльдорадо» практически не важны, разрешается приобретать у третьих компаний».

Ассортиментная политика каждого партнерского магазина напрямую связана с его форматом и разрабатывается франчайзером. «Все, что должно присутствовать в магазине Polaris, уже не разместить на площади менее 300 кв. м., — рассказывает Бестужев. — Но если партнер считает, что для его города этот формат слишком большой, мы помогаем ему грамотно подобрать ассортимент. Мы самостоятельно обрезаем ассортиментные хвосты. В результате из необходимых 10 позиций в его магазине присутствуют только пять. Но это — самые продаваемые позиции, а остальное он может предлагать покупателям с «прайс-листа», т. е. с поставкой товара в течение двух дней с момента заказа».

В российском ИТ-ритейле работают и те, кто пытается построить жесткий (или строгий) франчайзинг, и те, кто считает, что партнеры могут и сами решить, как им вести бизнес.

А вот в Imango планируют расширить продуктовый портфель (содержащий уже сейчас более 3 тыс. наименований) за счет введения товарных групп, которые будут продаваться только партнерам-франчайзи. «Мы делаем это для того, чтобы поддерживать ассортимент, необходимый розничному магазину в нашем понимании», — комментирует Давидьян. По его словам, расширение произойдет за счет «мелочевки» (USB-устройства, гаджеты, аксессуары, «наладонники» КПК, фотоаппараты и т. д.), которая будет служить «магнитом» для любознательных людей в этих маленьких городах. Присутствие в магазине такого товара, который не продается в больших объемах, но притягивает, придает магазину статус центра компьютерной компетенции города. А значит, позволяет торговцам создать определенный покупательский трафик. Основной объем продаж делается на компьютерах, мониторах и принтерах. Задача, которая стоит перед франчайзи Imango, придать своим магазинам именно такой статус, в том числе и за счет ассортимента. «Поэтому с увеличением числа участников сети мы возьмем на себя обязательство поддерживать этот ассортимент, который, возможно, никогда не будет востребован нашими дилерами».

Но не все франчайзеры так категоричны в отношениях со своими партнерами. Так, по словам Олега Копосова, для франчайзи «Позитроники» устанавливаются нижние планки по объемам закупки. «Но в каждом случае они устанавливаются индивидуально, — комментирует он. — Проект задумывался в Merlion не для искусственного наращивания объема продаж. Мы стараемся создать лояльный канал, а значит, должны работать так, чтобы было выгодно не только нам, но и нашему партнеру». Для этого, по его мнению, нужно дать возможность партнеру продавать то, что у него хотят купить: «Сейчас для покупателя компьютерной техники важны, в первую очередь, профессиональный совет, затем глубина ассортимента и уже только потом — цена. Это отличает его от потребителя бытовой техники. Значит, магазин нашего партнера должен быть всегда нормально наполнен, независимо от того, как в данный момент идут дела у дистрибьютора. А о том, какие проблемы периодически возникают у дистрибьюторов, знают все». В этой ситуации, как уже было сказано, «Позитроника» очерчивает только нижнюю планку. В среднем, по имеющимся партнерам она равна 50—60%. Но есть и такие компании, которые закупают в Merlion не более 10% своего оборота. Это компании, которые раньше ориентировались на корпоративный рынок и сейчас начинают новый для себя вид бизнеса — ИТ-розницу. Но таких партнеров меньшинство. Критерии выбора партнера для «Позитроники» радикально отличаются от описанных выше. В первую очередь компания заинтересована в сотрудничестве с самыми сильными розничными продавцами. Во вторую очередь их интересуют фирмы, которые занимались поставками ИТ-оборудования в корпоративный сектор, и уже в последнюю очередь привлекаются компании, не имевшие ранее опыта работы на ИТ-рынке. Такой подход к этой теме вызван, скорее всего, тем, что Merlion не имеет собственных технологий работы в рознице и старается опереться на опыт самых успешных региональных партнеров.

Самый лучший франчайзи тот, кто никогда раньше не занимался розничной продажей компьютерной техники. Ведь у каждого уже сложившегося бизнесмена есть свое представление о том, как надо эти продукты продвигать, и изменить его очень тяжело, а иногда и просто невозможно.

В этом и состоит основное отличие сети Merlion от той, которую строит Imango. Эта компания, являясь по сути и оптовым продавцом и производителем (главное для Imango — продажа компьютеров под одноименной торговой маркой), передают партнерам свой розничный опыт. Вопреки существующему мнению о малой эффективности работы в нескольких направлениях (производство, оптовая и розничная торговля), в компании полагают, что хорошо налаженное производство, грамотно построенные логистические схемы помогают развивать успешную розничную торговлю, и наоборот.

Реакция на спрос рынка мгновенна, что позволяет не производить лишнего. Если есть возможность контролировать все три направления сразу, происходит тесное взаимодействие и достигается синергетический эффект. После того как достигнута эффективная работа собственной розницы, набиты все шишки, и стало понятно, как их избежать, можно развивать и франчайзинг.

Стоит отметить, что в «Позитронике» обобщают не только партнерский розничный опыт. По словам руководителя компании, в ее штате сейчас работает 26 человек, до конца года их число увеличится до 50. При этом только четверо — специалисты, перешедшие из Merlion, а остальные — приглашенная команда, призванная создать технологии, которые в дальнейшем и будут тиражироваться партнерам.

Но есть на ИТ-рынке и еще один подход к созданию собственной франчайзинговой сети. Совсем недавно о своем желании работать по данной схеме заявила московская Ultra Electronics. При этом, по словам Сергея Суворова, директора по развитию бизнеса, компания была практически вынуждена пойти на этот шаг. «Некоторое время назад в регионах стали появляться фирмы, которые в своем названии использовали слово «Ультра», — объясняет он. — Потом они стали копировать наш фирменный стиль, конечно, с искажением, с ошибками, иногда намеренными. И сейчас таких непонятных клонов по всей России — не менее 40. Это говорит о том, что наша марка очень популярна, и партнеры хотят стать частью «большой Ультры». Проанализировав ситуацию, мы приняли решение создать на их базе франчайзинговую сеть с созвучным названием Ultra Connect». Существующим региональным партнерам, согласившимся участвовать в проекте, было предложено заменить вывески, оформление магазинов и торговое оборудование на «соответствующие фирменному стилю Ultra Electronics». Суворов утверждает, что пока для вступления в эту сеть достаточно только желания партнера, ни роялти, ни первоначального взноса платить не надо. Кроме того, московская компания не будет навязывать ни ассортимент, ни формат продаж, ни свою технологию, но при этом существуют определенные правила, регламентирующие взаимоотношения участников проекта.

По словам представителя компании, если кого-то из партнеров заинтересуют технологии работы Ultra Electronics, и он действительно захочет внедрить их у себя, «большой брат», конечно же, поможет. Но «переделка» торговых площадей франчайзи в «правильные» магазины требует скрупулезного анализа местной специфики и, конечно же, немалых усилий, которые выгоднее направить на открытие собственных магазинов.

Словом, для каждой компании понятие правильного франчайзинга свое и зависит оно от тех целей, которые преследуются данным проектом.

* В данном случае речь идет не только о проекте «Позитроника», объявленном Merlion. По похожей схеме работают «Эксперт», «Техноград» и ряд других компаний.

Немного истории

Сегодня франчайзинг считается чисто американским явлением, хотя начиналось все в Европе еще в средние века. Само понятие «френчейз» означало тогда для вассалов французского короля исключительное право на определенные действия, например паромную переправу, или эксклюзивную торговлю вином под своим названием. В дальнейшем идея получила широкое распространение по всей Европе. Немецкие пивовары продавали право на торговлю своим продуктом тавернам и лавкам. Наконец в 1851 г. известнейшая немецкая компания Singer начала предоставлять исключительное право на продажу своей продукции некоторым дистрибьюторам. Так было положено начало франчайзингу в его сегодняшней форме.

В поисках стабильности

По оценкам аналитиков, франчайзинг, пожалуй, самый быстрорастущий вариант организации бизнеса в рыночной системе. По данным Международной ассоциации франчайзинга, каждые восемь минут в США создается новая франшизная точка. Кроме того, статистические данные, собранные в развитых странах, показывают, что в течение пяти лет по тем или иным причинам заканчивают свое существование более 85% малых предприятий. А из предприятий, работающих в системе франчайзинга, прекращают деятельность только 14%.

По мнению Александра Майлера, председателя совета директоров Российской ассоциации развития франчайзинга, многолетний опыт распространения различных франчайзинговых концепций говорит о том, что и в нашей стране малые и средние предприятия, созданные на этой основе, стабильнее «обычных» субъектов экономики.

Однако по сравнению с зарубежными странами отечественный сектор франчайзинга все еще мал: сейчас в нем работает всего около 200 продавцов лицензий, из которых 63,9% — российские компании. В среднем на одного франчайзера приходится шесть приобретателей франшизы. По оценке Expofair, совокупные франчайзинговые платежи в 2005 г. в России составили примерно 4,63 млрд. долл., что на 12% больше, чем в 2004 г. Наибольшего развития достиг у нас франчайзинг в сфере общественного питания, особенно в секторе fast food (27% общего количества франчайзеров), и розничной торговле (свыше 30%). Пока не так быстро развивается перспективная сфера услуг.

По оценкам MOST marketing, «реальных розничных проектов» в России — около 150 (в 2004 г. их было 60). Больше всего франчайзеров (около 43%) работает в Москве и ЦФО, более 15% оперируют в Санкт-Петербурге и на Северо-Западе, около 12% — в Уральском федеральном округе. При этом эксперты считают, что в ближайшем будущем франчайзинг в России будет развиваться в основном за счет регионов. Прежде всего это Воронеж, Иркутск, Казань, Краснодар, Красноярск, Нижний Новгород, Пермь, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург, Уфа (указаны в алфавитном порядке).

Мифы российского франчайзинга

Нередко в качестве классического примера построения франчайзинга приводится Mc’Donalds, для которого эта схема стала основой успеха корпорации во всем мире. В США более 80% ресторанов сети работают именно по договору франшизы, в странах Европы — около 50%. А вот в нашей стране компания до сих пор не рискует применить такую схему, так как опасается, что покупатель франшизы не сможет донести дух корпорации до регионов. Подобные сомнения вызваны, в том числе, и несовершенством существующего российского законодательства в этой сфере. Предполагается, что работать по схеме франчайзинга в России Mc’Donalds начнет с 2008 г.


Версия для печати (без изображений)