Безобидные, на первый взгляд, действия вендоров порой приводят к тяжелым последствиям для реселлеров

История жизни на Земле таит немало загадок. Одна из них связана с вымиранием в доисторический период различных видов животных. До сих пор ученые не могут точно объяснить причину этого. Некоторые говорят о Ледниковом периоде, другие, а также примкнувшие к ним активисты Greenpeace, уверяют, что всему виной глобальное потепление. Все сходятся в одном: животные не смогли приспособиться к изменившимся условиям и исчезли. Любое изменение в экосистеме, увы, не проходит бесследно. Чтобы убедиться в этом, не нужно ждать, пока ученые мужи установят первопричину гибели мамонтов и динозавров. Достаточно принять родной ИТ-рынок за сложившуюся экосистему и посмотреть, как действия одних отражаются на выживании других.

Казалось бы, что может быть безобидней: решил некий вендор провести внутреннюю реорганизацию или поменять условия партнерской программы, а для рыночной экосистемы это сравнимо с падением Тунгусского метеорита. А уж если объявлено о продаже/покупке бизнеса, то это сравнимо только с последствиями остывания теплого течения Гольфстрим.

А как иначе: в традиционной цепочке «вендор — дистрибьютор — реселлер» любое, даже незначительное на первый взгляд изменение в «начале» может оказать сильное влияние на «последнее звено». И предугадать последствия, а значит, и приспособиться к изменившейся среде, возможно не всегда.

Конечно, мудрые люди уже давно придумали определенный свод правил, призванный застраховать бизнес компании от подобного рода негативного влияния. Но то, что написано в учебниках, далеко не всегда применимо на практике и реально работает. Например, простое правило — никогда не делай ставку на одного вендора в рамках товарной линейки. Действительно, казалось бы, что может быть проще. Но вспомним сделку НР и Compaq. А ведь у многих эта «сладкая парочка» дополняла друг друга. Более того, продвигая технику одного из этих вендоров, реселлер живописал недостатки другого. И что? Он должен был прийти после этого к клиенту и сказать: «Ребята, все, что я говорил раньше, — ерунда. Теперь концепция изменилась». Но это одна сторона медали. А ведь были и те, кто потерял большие контракты, крупных клиентов...

Экологическая катастрофа

История ИТ-рынка знает немало сделок по покупке или продаже бизнеса, отголоски которых долго будоражили умы заинтересованных лиц. Сколько «мамонтов» пострадало после покупки Compaq? Кто из «птеродактилей» не доживет до конца размежевания IBM и Lenovo? Но всегда ли в этом виноваты вендоры? Попробуем разобраться.

История взаимоотношений «Голубого гиганта» и его китайских партнеров разворачивается на наших глазах. По сути мы имеем дело с разделением двух брэндов. Основная опасность для реселлера — начало продвижения новой торговой марки, в отношении которой еще не сформирован покупательский спрос.

Согласно заявлениям некоторых представителей дистрибьюторских компаний, ряд российских реселлеров, ведущих пещерный образ жизни, узнали о сделке между IBM и Lenovo в конце лета — начале осени. Еще 15 лет назад эту ситуацию можно было назвать нормальной, но не при современном развитии средств передачи информации...

При этом Андрей Тихонов, директор IBM ЕЕ/А по развитию каналов сбыта, уверяет, что было сделано все возможное, чтобы правильно донести суть происходящего до партнеров: «Мы старались очень аккуратно вносить изменения в канальный менеджмент. Сохранена преемственность как с точки зрения персонала, так и механизма работы с партнерами, которые не должны заметить никаких изменений».

Вендор уверяет, что проведена необходимая организационная работа, призванная сгладить все возможные неудобства для реселлеров.

Но достаточно ли этого? Александр Ершов, директор по развитию компании «Кардинал» (Новосибирск), считает, что пока у IBM и Lenovo все идет по накатанной: «Но что будет дальше — не ясно. Так, при планировании заказов на 2006 г. большинство моих продавцов слышать не хотят про Lenovo. Они не знают, как объяснить заказчикам, что это за брэнд. Более того, они не хотят заниматься его самостоятельной раскруткой. В свою очередь заказчики понимают, что это другая марка, и чем дальше, тем больше она будет отдаляться от IBM».

Скепсис Александра Ершова многие реселлеры разделяют: «Раньше клиент нам говорил, что для него нет разницы, какой брэнд брать — IBM или что-то еще, так как все собирается в Китае. Мы доказывали, что это не так, что брэнд несет определенные ценности. А теперь...». При этом дилеры убеждены, что вендор провел разъяснительную работу с крупными клиентами, защитив там свои позиции. Но рынок мелких заказчиков, на котором работает множество реселлеров, для Lenovo может быть потерян.

Валентин Иванов, директор Lenovo ЕЕ/А по развитию каналов сбыта, согласен с тем, что часть заказчиков откажется от продуктов Lenovo. «Надеемся, что это временно, мы будем использовать все наши возможности, чтобы их переубедить», — уверяет он. Пока же, хотя вендоры стараются сохранить максимальную продуктовую преемственность, команды офисов IBM и Lenovo мотивированы на максимальное сглаживание переходного периода, а партнерские программы IBM учитывают закупки реселлерами оборудования Lenovo, настороженность дилеров и их желание переждать переходный период сохраняются.

«Это естественно, — считает Константин Ермаков, менеджер московского представительства Powercom по дистрибуции. — Любое изменение у вендора канал воспринимает негативно. Это обычная первая реакция на неизвестное. И не важно, о чем идет речь — разделение брэндов или их слияние».

Однако при слиянии брэндов проблем, кажется, больше. В первую очередь из-за того, что необходимо объединить каналы. При слиянии НР и Compaq, по мнению Ермакова (в то время сотрудника Compaq), объединялись два разнородных канала. Причем как на уровне дистрибьюторов, так и реселлеров. Нужно было «разводить» партнеров, разделять крупных клиентов и т. п. Все эти неурядицы происходили на фоне некоторого падения продаж. В итоге 1+1 равнялось примерно 1,7.

Чтобы избежать потерь в подобном случае, говорит Эдуард Москвин, генеральный директор компании «Аспект Сети» (Киров), системный интегратор должен вести себя разумно: «Не надо заходить к заказчику «под брэндом», предлагая себя как поставщика техники Х. Это возможно только на начальном этапе работы. В дальнейшем все делается как минимум на паритетной основе, и интегратор должен продвигать свой брэнд. И сейчас мы заходим к заказчику под своим брэндом и говорим ему: «Наша экспертиза считает, что для решения ваших задач больше всего подходит оборудование вендора Х». Ну а вендор должен быть заинтересован, что в следующую сделку мы предложим его оборудование, а не продукцию конкурента».

Вымирание видов

Ученые утверждают, что практически ежедневно на планете исчезает какой-нибудь вид животных или растений. Страшные вещи творятся в лесах Амазонки, да и не только там. На ИТ-рынке тоже есть случаи безвременной кончины вендоров или товарных линеек. Правда, как правило, это относится к бесчисленным безымянным поставщикам из азиатских стран. Пообещав «золотые горы», в которые, правда, уже мало кто верит, закинув пробную партию продукции, они вдруг исчезают в лучах восходящего солнца. Конечно, эти компании не могут доставить очень больших хлопот реселлерам. Однако бывают и исключения. Александр Сибиряков, генеральный директор компании «Диджитек» (Екатеринбург), рассказывает об исчезновении одного поставщика системных плат, продукция которого была сертифицирована для применения в МПС. Да, название этой фирмы ничего не говорит участникам ИТ-рынка, но «Диджитек» потеряла часть бизнеса, на которую, вероятно, делалась определенная ставка.

Но неприятности случаются и с уважаемыми вендорами. Лев Кутман, директор группы компаний ИВС (Пермь) по проектам, вспоминает: «Мы собирали ПК на платформах Intel. У нас был солидный пакет заказов. И вдруг вендор без предварительного уведомления отказывается от поставки платформ».

Конечно, все это дела давно минувших дней. Сейчас большинство вендоров стараются заранее предупреждать партнеров и заказчиков о закрытии того или иного направления. Но стало ли от этого легче? После объявления о выходе из бизнеса возникает проблема со сбытом оборудования, даже если на него предлагаются хорошие цены. Информированного заказчика все равно мучает вопрос: «Кто будет поддерживать это оборудование»? И даже если его убедят, что все будет хорошо, некоторое недоверие остается. А реселлер, в свою очередь, рискует остаться с нераспроданным складом.

Опасные эксперименты

Несмотря на предостережения ученых, люди совершают необдуманные действия, значительно влияющие на локальные экосистемы. В истории коммунистического Китая известен случай, когда врагом народа был объявлен воробей. Несчастная птица провинилась тем, что клевала зерно, которого не хватало населению страны. Проблему решили просто: птиц перебили. Но при этом забыли, что поедая зерновые, воробей закусывал различными насекомыми. В итоге урожай был сметен саранчой и ее родственниками. Зерна в стране больше не стало.

Похоже, что сейчас некоторые вендоры повторяют подвиг китайских товарищей. Так, Эдуард Москвин приводит в пример «Аквариус»: «С приходом нового руководства характер партнерской политики компании радикально поменялся. Я не знаю, зачем они это сделали. Но теперь каждые полгода требуется реавторизация, причем не только для партнеров начального уровня, но и для компаний, обладающих высшим статусом».

Реакцию Москвина понять можно: для системного интегратора, не имеющего поддержки в виде розничного бизнеса, проходить полугодовую реавторизацию проблематично. Ведь исполнение контракта может проходить и полгода, и дольше. «А мне в ответ говорят: «Потом, через полгода, мы тебя еще раз авторизуем, какие проблемы»? Как в таких условиях строить отношения с вендором, мне непонятно», — недоумевает он.

«Устанавливая срок действия любой авторизации, особенно узкоспециализированной, необходимо учитывать профиль реселлера. Для системных интеграторов срок должен быть более долгим, чем, например, для розницы», — говорит Константин Ермаков. Авторизационная программа хороша, когда она понятна каналу, когда в ней нет никаких, даже теоретических накладок и неувязок. Вроде все просто. Но желая «оптимизировать» партнерские программы, многие вендоры, как российские, так и зарубежные, похоже, делают все, чтобы окончательно запутать дилеров. Часто реселлеры отмечают, что чем крупнее вендор, тем сложнее и запутаннее документ, в котором нужно разобраться, чтобы получить авторизацию. В результате, как отмечает Александр Ершов, поскольку разбираться в том, что придумал вендор, нет ни времени, ни желания, «мы просто работаем, закупаем оборудование, а потом узнаем, что нам что-то причитается».

Но сложность программ — полбеды. Бывает, что вендор резко меняет правила игры. Лев Кутман отмечает: «Вдруг партнерская программа может вдруг поменяться на 180о. Причем никаких предпосылок к этому как-будто нет. Просто кому-то что-то ударило в голову. Но мы же работаем в рамках проектов и не всегда можем быстро перестроиться». «Взять хотя бы новые условия авторизации НР, — приводит пример Эдуард Москвин, — 70% региональных компаний не в состоянии подтвердить статус ни по расходным материалам, ни по оборудованию».

Бытует мнение: вендоры, считающие, что они захватили доминирующую долю на рынке, начинают «закручивать гайки». Причем это не значит, что принципы работы компании кардинально меняются. Просто менеджеры вендорских компаний полагают, что «крутой» рыночный статус позволяет им требовать от партнеров большего, что не всегда обоснованно.
Впрочем, когда жесткие правила прописаны изначально, это реселлеры воспринимают нормально. «Возьмем Cisco: условия авторизации жесткие, но никто не жалуется. Закончилась авторизация, ты не смог повторить квалификационный минимум и вылетаешь. Ну и, конечно, теряешь бизнес, мгновенно. Потому что тебя ни вендор не поддержит, ни дистрибьютор», — говорит Москвин.

Константин Ермаков считает, что это идеальная авторизация: нет «доски» — нет бизнеса. «Для любого вендора программа авторизации — головная боль, без которой, увы, не обойтись. Если программа авторизации сделана правильно, то она дает реселлеру доступ к некоему бизнесу. И если заказчик в тендерной документации указывает определенный авторизационный статус, то это значит, что вендор все сделал правильно», — говорит он.

Однако столь жесткая позиция Cisco нравится не всем. Кутман отмечает, что существующие условия порой мешают развивать бизнес, так как не позволяют сделать шаг в сторону и попробовать поработать с новым для себя оборудованием.

Рецепт выживания

Есть мнение, что после атомного взрыва выживут только тараканы и крысы, мол, они сумеют приспособиться к изменившимся условиям. Может, это и так. Не будем проводить эксперименты.

Но что делать ИТ-компаниям в случае «испытания атомного оружия» вендора? Ведь, по мнению Эдуарда Москвина, в краткосрочной перспективе практически невозможно избежать потерь в результате любых перемен у вендора, как положительных, так и отрицательных.

Ответ прост — приспосабливаться. Точнее — держать сбалансированный товарный портфель. И это не просто наличие нескольких вендоров в рамках каждой товарной линейки. Москвин предлагает следующий рецепт: «Нужно иметь четкое представление о статусе сотрудничества с вендором в своем бизнесе. Если такое сотрудничество является структурообразующим (по нашем оценкам, не менее 20% совокупного объема бизнеса), то компания попадает в сильную зависимость от действий вендора, что чрезвычайно опасно. Особенно, если речь идет о статусных брэндах, которые требуют больших инвестиций в подготовку специалистов, наличия сертификаций, поддержания объемов продаж и т. д.».

Поэтому в компании «Аспект СПб» не позволяют одному брэнду выходить за рубеж 20%. Более того, как только некий вендор в продажах компании переходит уровень 15%, начинается подготовка к работе с поставщиком другого уровня, т. е. если фирма работает с производителем категории А, то выбирается вендор второго эшелона. Таким образом, к моменту возникновения потенциальной опасности, которую не всегда можно предвидеть, замена уже есть. «Это не хитрость, а вполне объяснимые действия. За счет этого мы имеем возможность сохранить позиции в бизнесе», — поясняет Эдуард Москвин. Причем это правило касается не только вендоров, но и дистрибьюторов, с которыми работает «Аспект СПб».
Большое значение имеют тесные контакты с сотрудниками представительств поставщиков. Ведь бизнес делают люди. Поэтому ряд компаний стараются установить прямую связь с топ-менеджерами офиса вендора. Это позволяет решать многие вопросы.

И еще одно наблюдение. Многие реселлеры убеждены: как бы ни складывались «производственные отношения» канала с вендором, многое зависит от них самих. «Серьезные перемены могут произойти из-за того, что мы что-то не так делаем у себя. Ну и, конечно, нам не нужны революционные изменения. Все должно быть плавно», — отмечает Александр Сибиряков. Ведь недаром, в спорах о том, почему вымерли мамонты, наиболее одиозные скептики, поддерживаемые радикалами из Greenpeace, утверждают, что их истребил человек.

Версия для печати (без изображений)