Василий Васин, президент «Группы компаний R-Style»

В настоящее время на российском ИТ-рынке не так много крупных холдингов, но все они — отраслеобразующие структуры. В моем понимании холдинг — это диверсифицированная группа компаний, присутствующая в разных нишах ИТ-рынка. Но разделить бизнес-направления можно и внутри одной большой компании. Возможно, это было бы гораздо эффективнее: ведь единая структура позволяет оптимизировать финансовые и человеческие ресурсы. Но и потерять одно юридическое лицо под воздействием каких-то внешних факторов гораздо вероятнее, чем несколько более мелких юридических лиц, пусть и входящих в состав холдинга. Поэтому большинство ИТ-холдингов созданы именно из-за того, что организация группы компаний позволяет владельцам минимизировать риски, связанные с ведением бизнеса в нашей стране.

Базой для построения большинства холдингов служила дистрибуция. Но это очень рискованный вид бизнеса. И учредители, стремясь снизить риск и повысить прибыльность бизнеса, создавали новые компании, например интеграторские.

Именно по такому пути шло развитие и нашего холдинга: каждое перспективное и достаточно хорошо развивавшееся направление выделялось в отдельную компанию с четкой рыночной фокусировкой. Таким образом, нам удалось создать структуру, внутри которой изначально не было заложено конфликтов. Мы никогда не ставили перед собой задачу «создать холдинг». Это сложилось исторически, но в результате оказалось, что такой путь развития позволил нам не только минимизировать возникавшие риски, но и создать более управляемую структуру. Ведь управлять несколькими небольшими юрлицами проще, чем одной крупной структурой. А в России всегда ощущалась нехватка квалифицированных менеджеров, способных грамотно руководить крупной организацией. Но есть и другой путь создания ИТ-холдингов — объединение под одной крышей нескольких компаний, прежде работавших на рынке самостоятельно.

Подобная диверсификация бизнеса может проводиться и с другими целями, что называется, с «прицелом на будущее». Например, с целью увеличения капитализации компании. Существует мнение, что чем более диверсифицирована структура, тем больше интереса к ней могут проявить потенциальные инвесторы.

Сейчас большинство крупных ИТ-холдингов имеют в своем составе практически все направления бизнеса: дистрибуцию, системную интеграцию, производство, розницу и т. д. И то как они в дальнейшем будут развиваться, зависит в первую очередь от стратегии, принятой руководством. Если кто-то считает, что все направления должны быть равноценны, значит, холдинг будет настроен на предоставление рынку всего и сразу. Если же поставлены другие задачи, например занять лидирующие позиции в тех секторах, где компания уже представлена, или, наоборот, выйти в новые сегменты рынка, то и развиваться наиболее активно будут только отдельные направления.

Мы считаем, что невозможно делать все одинаково хорошо. Поэтому у нас принята следующая оценка результативности наших компаний: если компания не попадает в пятерку лидеров по данному направлению бизнеса, то считается, что она развивается недостаточно успешно. Конечно, это не относится к инновационным и инвестиционным проектам.

Но при этом всегда необходимо помнить о том синергетическом эффекте, который получается от взаимодействия нескольких направлений бизнеса. И если одно направление само по себе не приносит прибыли, но позволяет заметно улучшить показатели работы всей структуры, оно должно существовать в холдинге. Таким образом, в каждом холдинге есть некоторые магистральные направления бизнеса, а остальные выполняют роль «поддержки», необходимой для реализации «генеральной линии». Так, в R-Style три основных направления: дистрибуция, дающая более 50% оборота всего холдинга, системная интеграция и бизнес, связанный с ПО (разработка, внедрение и т. д.).

Основой нашего холдинга, как и раньше, остается дистрибуция, и я считаю, что это направление будет магистральным еще довольно долго. Ведь все «миллиарды» лидеров нашего рынка заработаны именно на дистрибуции. На продаже «софта» пока таких оборотов не сделаешь. А в холдингах дистрибьюторские компании и в дальнейшем будут обгонять по оборотам другие направления бизнеса, а значит, оставаться «магистральными». Исключение может составлять лишь случай, когда стратегия холдинга не предусматривает получения больших оборотов.

Дистрибуция ни в коем случае не должна уходить в разряд вспомогательных бизнесов. Если ее развивать таким образом, она очень быстро прекратит существование. Я считаю правильным, когда дистрибьюторская компания практически не обслуживает родственные структуры, а работает как полноценный игрок на открытом рынке. Только в этом случае она может оставаться конкурентоспособной.

Конечно, дистрибуция — это низкоприбыльный и очень рискованный бизнес. Причины хорошо известны всем. Но ведь в таких условиях в нашей стране работают все, и значит, независимо от того, в каком сегменте рынка действует компания, ее успех зависит только от тех людей, которые в ней трудятся.

Сейчас на ИТ-рынке можно наблюдать две тенденции: укрупнение компаний и их унификацию. Конечно, каждый игрок старается выделиться, создав свое «конкурентное преимущество», но унификация все-таки неизбежна. В качестве примера можно привести все ту же дистрибуцию. Когда-то у каждого дистрибьютора были «свои» дилеры. Теперь ситуация в корне изменилась: все работают со всеми. Другой пример — рынок системной интеграции, где большинство компаний, так или иначе, стараются предлагать одни и те же сервисы.

На мой взгляд, наибольшее влияние на дальнейшее развитие ИТ-холдингов окажут именно эти тенденции, что может негативно сказаться на положении компаний, которые принято относить ко «второму эшелону». Маленькие компании намного мобильнее крупной организации. Поэтому они, скорее всего, смогут быстро подстроиться под происходящие на рынке изменения и предложить своему кругу заказчиков (пусть даже на очень узком вертикальном рынке) необходимые им продукты и решения, а значит, и выжить. Средним же компаниям намного сложнее — у них довольно высокие накладные расходы, раздутый штат, но они еще не доросли до того уровня менеджмента, который позволяет справиться с кризисом роста. Остаться на рынке им будет очень трудно.

Поэтому каждому игроку, а в первую очередь «одиноким» компаниям, необходимо подумать о стратегии развития. Мне кажется, что для выживания на рынке им необходимо углублять уже существующие компетенции. Ведь самые компетентные в своем деле наиболее интересны для заказчиков. Они больше нужны и крупным ИТ-компаниям, которые не могут обладать всеми компетенциями и будут привлекать их в качестве партнеров. Кроме того, углубляя свою компетенцию, специализированная компания становится более заманчивой для сторонних инвесторов с точки зрения продажи своего бизнеса.

Холдинг R-Style планирует усилить позиции на наших «магистральных» направлениях бизнеса. При этом вполне возможно, что нам придется закрыть некоторые из существующих направлений. Они будут либо выделены в самостоятельные компании с последующей продажей, либо, если это необходимо для «поддержки» других направлений бизнеса, сохранены, но в виде подразделений в других компаниях. Пока нет окончательного решения о том, от чего нам придется отказаться, но закроются те направления, на развитие которых необходимы большие ресурсы без гарантии получения адекватной отдачи, либо те, которые не дают желаемого синергетического эффекта в совокупности с другими направлениями.

Конечно, всем интересно, что же будет на рынке через несколько лет. Но мы уже привыкли работать «по свершившемуся факту», а не по прогнозам аналитиков или обещаниям политиков. В России невозможно прогнозировать развитие бизнеса больше, чем на пять лет, да и на этот срок реальны только «наметки». Каждый год планы приходится уточнять и корректировать. Но если проанализировать зарубежные тенденции и наложить на них «российскую специфику», можно сказать, что основные направления нашего бизнеса сохранятся. Сколько бы ни говорили о том, что дистрибьюторы постепенно превращаются в провайдеров финансовых и логистических услуг, эти компании все равно останутся на рынке. Даже Dell в России развивает классическую схему продаж.

Планируя изменения в структуре, приобретение новых бизнесов, освоение новых рыночных ниш, надо всегда помнить о кризисе роста. С ним можно пытаться бороться, но «победить» его практически невозможно. Россия никогда не была страной менеджеров, и никто нас не учил, как управлять. Поэтому большинством ИТ-холдингов управляют сейчас «менеджеры от сохи». На смену им должны прийти те, кто знает, кого учили, как управлять в том числе и холдингами.

Но вопрос о передаче управления — весьма щекотливый. Многое зависит от личности владельца, от того, кто отдает и кому отдает. Для одних холдинг — это до сих пор семейный бизнес, и, с их точки зрения, отдать управление в чужие руки просто невозможно. Другие считают, что собственник не должен заниматься оперативным управлением бизнесом.

Один из путей разрешения ситуации — выход на IPO. Это вполне приемлемый способ отойти от руководства реальным бизнесом, если собственник устал или хочет перейти от семейного холдинга к публичной компании. И в России обязательно найдутся компании, которые выберут именно этот путь. Не боги горшки обжигают!

Версия для печати (без изображений)