Приволжский федеральный округ (ПФО), панораму ИТ-бизнеса которого мы представляем читателям, всегда привлекал внимание вендоров и дистрибьюторов. И это понятно. Помимо богатых природных ресурсов, прежде всего нефти, здесь сосредоточено множество крупных промышленных предприятий — потенциально весьма привлекательных заказчиков, прежде всего инфраструктурных решений. И эти надежды во многом оправдываются.

Централизация бизнеса и власти в стране приводит к значительному перераспределению поставок компьютерной техники и услуг в пользу московских компаний. Учитывая относительную близость к Москве, компании из ПФО страдают от этого, возможно, больше, чем в других регионах.

Характерна для ПФО и другая всероссийская тенденция — бурный рост розничного бизнеса. Однако во многих регионах округа борьба за «место под солнцем» привела к тому, что прибыльность этого бизнеса катастрофически упала — зачастую речь идет лишь о 5% прибыли. Иногда дается и другое, немного странное объяснение: «Вот придут москвичи, опустят цены, а наши уже будут на нужном уровне».

Некоторые игроки, «уронив» розничный рынок в своих городах, начинают осваивать соседние территории. Другие стремятся освоить корпоративный рынок, пробуя демпинговать на нем. Что, конечно, вряд ли устраивает их коллег-конкурентов.

Но как противодействовать?

Один из вариантов — специализация бизнеса. Нижний Новгород, административный центр ПФО, стал одним из крупнейших центров офшорного программирования в России. Многие компании, избравшие этот бизнес, процветают. По обороту они сравнимы с местными компаниями, продающими оборудование, а возможно, и превосходят их. В других городах ПФО бизнес большинства фирм, специализирующихся на разработке ПО, ориентирован на местных заказчиков.

Ведущие региональные системные интеграторы тоже задумываются о дальнейшей специализации своего бизнеса, делая все большую ставку на услуги. И хотя сейчас в их обороте по-прежнему доминируют поставки оборудования, в будущем эта стратегия скорее всего принесет плоды. Главное — выбрать специализацию и планомерно наращивать уровень компетенций. Однако этот путь потребует от компаний больших затрат, которые могут не окупиться в ближайшей перспективе. Ведь необходима подготовка специалистов, которых потом нужно будет удерживать в компаниях, «охраняя» от перекупки конкурентами. Нужна более тщательная работа с заказчиком, который далеко не всегда готов расстаться с «лишними» деньгами, а иногда просто не понимает, что ему предлагают.

Одна из возможных стратегических альтернатив для компаний — объединение усилий в рамках альянсов. Пока оно происходит скорее вынужденно — когда привлекаются дружественные фирмы для выполнения того или иного проекта. Но уже создаются и юридически оформленные альянсы ИТ-компаний из разных регионов для совместной работы с крупными клиентами или в рамках федеральных тендеров.

Подобный союз позволяет объединить знания и ресурсы фирм. Но, возможно, не все заказчики готовы работать с только что созданным юрлицом. Да и пробелы в российском законодательстве пока не способствуют созданию альянсов компаний.

Версия для печати (без изображений)