Отечественный ИТ-рынок успешно развивается, темпы роста — высокие. Но условия работы региональных ИТ-компаний усложняются, усиливается и конкуренция. Причем со стороны не только «земляков», но и московских системных интеграторов, а нередко и со стороны компаний из других регионов, чего раньше практически не было. Не лучшим образом сказываются на региональных ИТ-рынках и меры по «укреплению вертикали власти», выходящие за рамки политической сферы, и процесс концентрации капитала. В распоряжении регионов остается все меньше финансовых средств, здесь принимается все меньше решений относительно крупных ИТ-проектов: и средства, и решения все чаще уходят в Москву.

Общеизвестно: перспектива развития для большинства участников ИТ-рынка — переход от (пере)продажи «коробок» к предоставлению решений и услуг. Редакция американского издания CRN еще пять лет назад отказалась от слова «реселлер» — все те компании, которые прежде считались реселлерами, стали называться «поставщиками решений». Но нашим ИТ-компаниям еще нужно немало поработать, чтобы заслужить такой статус, поскольку пока в их бизнесе явно преобладают продажи техники.

Как видят сегодня свою стратегию развития региональные системные интеграторы? Нужна ли она, и у всех ли она есть? Или достаточно лишь двигаться по некоторой траектории, сложившейся под влиянием тех или иных обстоятельств?

Готовых рецептов, пригодных для конкретных компаний, конечно, нет, и скопировать чью-то успешную стратегию тоже вряд ли удастся. А вот основные элементы стратегии, причем достаточно универсальные, просматриваются неплохо.

Итак, генеральное направление — предоставление услуг. Точнее, услуг все более сложных, с максимальной добавленной стоимостью. Однако, предупреждает Юрий Розенбойм, генеральный директор компании «Корус АКС» (Екатеринбург), такие услуги — «занятие не для всех», поскольку дело это сложное и требует больших затрат. Да и спрос надо хорошо чувствовать, в своем родном регионе он может быть слишком мал.

«Услуги — это единственный бизнес, приносящий постоянный доход, потому что закупки техники — разовые и могут прекратиться. А если отношения с клиентом выстроены не по одной ниточке — закупки, а по нескольким — сервис и прочее, такие отношения становятся более серьезными и интересными», — говорит Константин Подлесный, генеральный директор компании «КАМИ-Красноярск».

Учитывая происходящие на рынке изменения, пересмотреть стратегию компании в интересах развития бизнеса необходимо, хотя и непросто. Движение в сторону услуг требует усилий и ресурсов — на изменение моделей бизнеса, продаж и маркетинга, на освоение новых ИТ-решений, на обучение персонала и т. д.

Отсутствие адекватной стратегии развития опасно вне зависимости от текущего состояния бизнеса, считает Алексей Литвинчук, генеральный директор нижегородской компании «Лик-Н», которая еще в 1997 г., вложив значительные средства, перешла от продажи «железа» к услугам, связанным с поддержкой, инсталляцией и сопровождением оборудования и ПО. Бизнес его компании развивается нормально, больших проблем нет, но... «Я чувствую, если сейчас мы новую стратегию не продумаем, то через два-три года встанет вопрос о выживании. Поэтому мы предпринимаем значительные усилия, чтобы ее выработать», — говорит он.

Разумеется, у каждой компании — свой собственный путь в мир услуг. Но, сделав тот или иной выбор, считают руководители ряда фирм, нужно упорно идти вперед и, несмотря на «временные трудности», не шарахаться из стороны в сторону, «не прыгать с электрички на электричку» (Александр Фомин, директор компании «Алеф» из Чебоксар). Нет, полагают другие, стоит вести более гибкую политику, учитывая изменение ситуации на рынке, надо постоянно держать «руку на пульсе» и искать компромиссы.

Спектр ИТ-услуг весьма велик, браться за все не под силу даже крупнейшим столичным интеграторам. Тем более важен грамотный выбор специализации, выбор направления развития для региональных компаний.

«Узкая специализация — это то, к чему надо стремиться (хотя специализаций может быть много, и чем больше, тем лучше), — считает Юрий Розенбойм. — Надо искать, в чем можно специализироваться, и разрабатывать свою нишу. По мере углубления ниш и увеличения их количества универсализация будет “умирать”».

Вот несколько примеров того, какие пути выбирают региональные компании.

Компания «КАМИ-Красноярск» работает как интегратор с 1997 г., сохраняя и ряд других направлений бизнеса. Дальнейшее развитие компании, по словам Константина Подлесного, будет связано с аутсорсингом — предоставлением клиентам разнообразных услуг по техподдержке вычислительной и офисной техники, включая сопутствующий консалтинг. «Мы стараемся расширять спектр наших услуг, — поясняет он, — поскольку, на наш взгляд, единственный способ удержать заказчика — решать большинство его проблем, связанных с ИТ». Но пока достижения на ниве аутсорсинга его не очень удовлетворяют, поскольку клиентов мало — их число нужно увеличить «на порядок». Рынок, считает он, уже созрел.

«Конек» екатеринбургской компании «Хост» — сервис центров обработки данных, один из лучших в регионе, считает генеральный директор компании Константин Суслов.

Новосибирская компания «Интех» существует уже 15 лет и в последнее время занимается системной интеграцией в области телекоммуникаций, созданием систем передачи данных. «Двигать «коробки» практически уже невозможно, выход один — предоставлять услуги, — констатирует заместитель директора Павел Труфанов. — Для нас стратегическое направление — консалтинг и сопровождение телекоммуникационных проектов. Качественное сопровождение требует присутствия специалистов рядом с заказчиком, и эта близость играет решающую роль, поскольку помощь нужна вовремя».

Небольшая «Пермская интеграционная компания», рассказывает ее директор Владислав Никитин, решила «перепахать поле, которое уже вспахано крупными компаниями», — она предлагает ПО для сетей беспроводной связи, причем гораздо дешевле, чем имеющееся на рынке. Вроде и не новое направление, но сейчас перспективное. Важно, что к такому проекту можно добавить и другие решения, например средства информационной безопасности. Как считает Никитин, хотя в целом конкуренция на рынке высокая, но по выбранной компанией специализации — не очень.

Для очень многих региональных компаний одним из профильных направлений, а иногда и единственным сейчас является установка СКС и локальных сетей.

Компания «Алеф», рассказывает Александр Фомин, небольшая: 10 постоянных сотрудников и еще столько же работают по договорам. Ее основные услуги — это создание кабельных систем, установка локальных сетей, настройка ПК, а в последнее время и развертывание. Недавно компания совместно с двумя московскими фирмами завершила свой первый крупный проект по СКС. Глава компании считает выбранное направление работы перспективным.

Реагируя на запросы рынка, такие компании часто берутся за сопутствующие работы строительного профиля. Так, рязанская «Элетек», рассказывает начальник компьютерного отдела Сергей Чикалкин, в основном занимается ИТ: установкой серверов и СКС. Но жизнь заставила предложить и услуги совсем другого профиля: по отделке помещений.

Компания «КАМИ-Красноярск», активно работающая в области сетевой интеграции, в последние годы особое внимание уделяет электрическим системам, в том числе системам гарантированного бесперебойного питания. Эти работы ведутся в рамках отдельного департамента, который, возможно, в дальнейшем будет выделен в дочернюю компанию. «Они выходят за рамки ИТ, — признает Подлесный, — но сейчас электрика — то направление, где мы ожидаем наибольшего роста. Электрика, как правило, чаще требует сервиса и модификации, чем СКС, да и заказчиков гораздо больше». Конкуренции со стороны строительных компаний он не опасается.

В то же время многие системные интеграторы постепенно отказываются от бизнеса, связанного с СКС, не считая его перспективным и не желая конкурировать с мелкими фирмами по небольшим проектам. Казанская компания ТИССА, по словам ее генерального директора Джаудата Ахметова, в свое время одной из первых в Татарстане стала переходить на «витую пару». Но потом Ахметов пришел к выводу, что в качестве специализации сетевые проекты неэффективны. Многие местные компании, занимавшиеся сетевой интеграцией, говорит он, не выжили, потому что слишком сузили спектр своих услуг.

Необходимый элемент стратегии интегратора — формирование долгосрочных отношений с заказчиками. Особенно с крупными — не только потому, что там можно рассчитывать на больший куш, но и потому, что, как правило, они более «продвинуты» с точки зрения технической политики, у них чаще появляются новые сложные задачи. Хорошие возможности для развития бизнеса системных интеграторов открывает получение у заказчика статуса предпочтительного поставщика.

«У нас нет времени идти мелкими шагами. Для ускорения развития нужны крупные проекты, но они должны быть только тиражируемыми», — уверен Ахметов. В прошлом его компания, как и многие другие, берясь за крупные проекты для корпоративных заказчиков, самостоятельно разрабатывала необходимое ПО. Но жизнь показала, что довести такие системы до состояния завершенного, отчуждаемого решения практически невозможно. К тому же в отличие от 90-х годов сейчас есть готовые проверенные решения, и заказчики уже не хотят «экспериментов». Поэтому примерно с 1999 г. был принят другой подход: предлагать только тиражируемые решения. Сейчас ТИССА совместно с компанией «Парус» внедряет отраслевую версию ее ИС на предприятиях «Татэнерго».

В бизнесе многих ведущих в своих регионах системных интеграторов большое место занимают крупные заказчики, коммерческие или из госсектора. Не является исключением и компания «КАМИ-Красноярск». Но ставку только на крупных клиентов в ущерб СМБ интегратор не делает, говорит Константин Подлесный. В компании есть отдел корпоративных решений, который работает в основном с крупными клиентами, и отдел по работе с СМБ.

«Молодым» интеграторам Подлесный советует ориентироваться прежде всего на СМБ, поскольку крупные решения требуют серьезных инвестиций в людей и в оборудование, а клиенты в сфере СМБ обычно довольствуются сравнительно простыми решениями, которые можно освоить с небольшими вложениями. Правда, на этом рынке большая конкуренция, и необходимы соответствующие маркетинговые усилия, чтобы привлечь заказчиков.

Работая с СМБ, ИТ-компании приобретают опыт, повышают квалификацию, и со временем, может быть, через два-три года, происходит «квантовый переход» на новый уровень. Но достаточно ли такого метода «последовательных приближений» для быстрого роста?

Есть смысл ставить перед собой сверхзадачи — сделать то, чего до тебя в регионе еще никто не делал, пусть даже на этом много не заработаешь, считает Джаудат Ахметов, поскольку это приводит к концентрации усилий и дает большой толчок развитию компании. «Я предпочитаю тактику сожженных мостов: если ты влезаешь в крупный проект, то назад пути нет. Только вперед! И это приводит к успеху», — говорит он. «Взяться за большой проект, конечно, можно, но можно на этом и закончить свое существование», — оппонирует ему один из коллег.

И все-таки, говорит Константин Суслов, ссылаясь на опыт своей компании, ставка на крупные проекты и на крупных клиентов оправдывается тогда, когда речь идет о сложных решениях, скажем, центрах обработки данных. Подобные решения нужны или крупным компаниям, которые уже доросли до них, или растущим амбициозным предприятиям, закладывающим большой резерв для роста. Правда, и его компания начинала с малого и росла вместе с рынком, вместе с заказчиками, не делая резких скачков в том, что касается размеров проектов и заказчиков.

Ориентация только на крупные проекты рискованна — ради стабильности бизнеса приходится работать не только с «желанными» клиентами, но и с теми, кто в данный момент готов платить.

«Да, развитие происходит на крупных, сложных проектах. У нас такие проекты, на которых мы нормально зарабатываем, бывают примерно раз в квартал, — рассказывает Суслов. — Но остальное время тоже нужно жить: платить аренду, зарплату и т. д. Поэтому должно быть такое направление бизнеса, которое дает постоянный доход, и мы не отказываемся от мелких проектов».

Вообще, в понятиях «развитие» и «стабильность» заложено некоторое противоречие.

Как бы отдельным энтузиастам ни хотелось сделать «большой скачок» — в частности сосредоточиться только на услугах и отказаться от поставок «железа», пока это практически нереально. Вполне вероятно, что первые крупные и технологически сложные проекты окажутся для компании неприбыльными. Многие заказчики, особенно в госсекторе, затягивают оплату работ. Тем более что они далеко не всегда толком знают, чего хотят. Начинаются бесконечные переделки, завершение проекта постоянно отодвигается. Это большая нагрузка на бюджет ИТ-компании, поэтому нужен постоянный источник доходов. А их, как известно, проще всего получить на поставках «железа». Желательно дорогостоящего, со значительной маржой.

Движение по новому пути, самостоятельное освоение новых сложных технологий требуют больших ресурсов и времени, а между тем и новизна теряется, и появляются конкуренты. Да и «ухватиться» за крупный проект, который мог бы стать мотором развития, небольшой региональной компании трудно. В этом интеграторам могут помочь альянсы*.

Создание альянсов, как с соседними компаниями, так и со столичными, — не просто тактический ход при реализации тех или иных проектов, это должно стать элементом стратегии.

Разумеется, стоит работать с крупными, надежными партнерами, не гоняясь за сиюминутной коммерческой выгодой. Важно установить долгосрочные отношения, необходимо доверие.

Ускорению развития компаний несомненно способствовало бы участие в крупных региональных программах, связанных с ИТ, поскольку в этих случаях понятны место и направления приложения сил, условия финансирования, в общем, есть «некоторая гарантия». К сожалению, здесь не все зависит от инициативности руководителей компании, их «драйва». Должно еще «повезти» с регионом и региональными властями — далеко не везде подобные программы реализуются.

Cудя по наблюдаемым на рынке тенденциям, ниша, обслуживаемая региональными компаниями, будет сокращаться. В то же время затраты на персонал возрастают, а специализация большинства компаний сужается, потому что для содержания квалифицированных специалистов по широкому спектру технологий нет средств. Значит, необходима территориальная экспансия, выход в другие регионы, и некоторые крупные региональные компании уже идут по этому пути**.

«Интегратор не может ограничиться только своим регионом, — уверен Константин Суслов.— Нужно перестать быть региональной компанией. То, что я умею делать лучше других, — это мое конкурентное преимущество. Я должен его тиражировать. На месте спрос ограничен, поэтому надо выходить на другие рынки». Его компания открыла офис в Санкт-Петербурге, но, признает Суслов, «процесс идет трудно». По его словам, большинство екатеринбургских системных интеграторов работают также в соседних областях, а некоторые (например, «Корус АКС», «Микротест») выходят и в центральные регионы.

Что же мешает движению в направлении услуг? Пожалуй, основное препятствие в том, что региональные ИТ-рынки недостаточно развиты, чтобы «кормить» компании, специализирующиеся на услугах. Конечно, клиенты предпочитают качественные услуги, но оплачивать их реальную стоимость пока не очень-то хотят.

«Нижегородский рынок не совсем готов должным образом оценивать качество услуг, — сетует Литвинчук. — Во многих случаях подход такой: пусть похуже, зато подешевле. На более дорогие услуги нет спроса. По крайней мере, в нашем ближайшем окружении мы не видим готовности платить за них». Его компания не пошла на сознательное снижение качества своих услуг и сейчас вынуждена корректировать свою стратегию.

Большинство наших собеседников в числе основных препятствий для развития называют также нехватку кадров***. Многие компании вкладывают немалые деньги в подготовку специалистов, налаживают контакты с вузами. Но это далеко не всегда гарантирует решение кадровых проблем: и молодое пополнение нередко оставляет желать лучшего, и дельных людей трудно удержать. Отток квалифицированных специалистов из регионов, даже, казалось бы, вполне благополучных, в столицу продолжается.

Еще один тормоз — «сложные» отношения с Москвой. Во многих крупных проектах региональные интеграторы вынуждены работать на субподряде у московских компаний. Это, с одной стороны, дает определенные преимущества (о чем уже говорилось выше), с другой же, как считают регионалы, все самые «аппетитные куски» москвичи забирают себе, слишком мало оставляя партнерам.

«Регионы нужно разделять по принципу «Москва далеко — Москва близко». У нас в Нижнем она близко, поэтому ситуация хуже, чем, скажем, в Екатеринбурге», — утверждает Алексей Литвинчук. Ему вторит Сергей Чикалкин из Рязани: «Мы, конечно, думаем о стратегии. Но выстроить ее, что-либо планировать трудно из-за близости Москвы».

* Альянсам региональных компаний посвящена статья на с. 44.
** Подробнее см. спецвыпуск CRN/RE № 3/2003, с. 46 и 50.
*** О кадровых проблемах региональных ИТ-компаний см., например, спецвыпуск CRN/RE № 3/2005, с. 56.

В статье использованы материалы «круглого стола»,
состоявшегося в рамках дилерской конференции
компании Verysell Distribution в октябре 2005 г.


Версия для печати (без изображений)