Зарубежные вендоры развивают взаимодействие с заказчиками и сокращают издержки в канале сбыта. Вступление России в ВТО может стимулировать переход ряда вендоров на прямые продажи

Практически все зарубежные вендоры работают на российском ИТ-рынке через канал сбыта. Для простоты и для того, чтобы подчеркнуть принципиальное отличие этой модели сбыта от прямых продаж, ее обычно называют двухуровневой, хотя на деле она, как правило, является таковой лишь условно.

В российских условиях воспользоваться «классической» двухуровневой моделью в чистом виде вендорам удается далеко не всегда. И дело здесь не в желании или нежелании работать «по науке». Причины объективные, географические и экономические — огромная территория и низкая плотность населения на значительной ее части, большие расстояния и плохие коммуникации, непрозрачные условия ведения бизнеса.

Преобладающая часть продаж идет по трехуровневой схеме: дистрибьютор—субдистрибьютор (трейдер)—дилер. О масштабах «отклонения» от классической схемы свидетельствуют как минимум два обстоятельства. Первое: ряд ведущих компаний, специализирующихся на субдистрибуции, относятся к числу крупнейших на российском ИТ-рынке; аналогичная ситуация и на ряде региональных ИТ-рынков. Второе: судя по отчетам дистрибьюторов, на Москву приходится очень большая (иногда доходящая до 50% и более) доля продаж, хотя значительная часть проданного здесь товара затем через субдистрибьюторов попадает в регионы.

Однако вопрос о фактическом числе уровней в нашей «двухуровневой» модели все-таки второстепенный. Принципиальный же водораздел — между прямыми продажами и продажами через канал. Поэтому с точки зрения перспектив развития отечественного ИТ-рынка гораздо важнее посмотреть на тенденции — как меняется непрямая модель продаж и вообще суждено ли ей быть «вечной» в нашей стране.

Вендоры обращаются к непрямой модели, так сказать, добровольно-принудительно. Добровольно, потому что канал — это эффективный инструмент продаж, позволяющий донести их продукты и услуги до огромного количества клиентов, прежде всего в сфере СМБ (а у многих вендоров именно этот сегмент рынка находится сейчас в центре внимания) на огромной территории. Но принудительно, поскольку таможенный режим в России пока таков, что зарубежным компаниям невыгодно самим ввозить свою продукцию. Следовательно, они не могут продавать напрямую ни конечным заказчикам, ни даже крупным партнерам второго уровня.

Идеальные модели существуют только в теории. Любая реальная бизнес-модель, даже самая почитаемая и общепринятая, имеет не только преимущества, но и недостатки. В том числе и непрямая модель продаж.

«С точки зрения вендора двухуровневая модель — это не идеальная схема продаж техники по многим причинам. Основной ее недостаток заключается в отсутствии прямого контакта с конечными покупателями техники. Отсюда возникает множество рисков и в первую очередь в области ценообразования, складских запасов и т. д.», — говорит Дмитрий Страшнов, генеральный менеджер Philips Consumer Electronics в России.

Не очень нравится вендорам и опосредованность их отношений с партнерами второго уровня. «Что бы ни изобретали вендоры, при двухуровневой модели они всегда будут зависеть от ценовой, кредитной, маркетинговой и др. политики своих дистрибьюторов в отношении дилеров, — считает Сергей Шахов, исполнительный директор представительства Lexmark в странах СНГ и Балтии.

У тех вендоров, чей основной бизнес — это поставка сложных высокотехнологичных решений или продуктов для корпоративного рынка, нередко возникает еще одна проблема — у партнеров второго уровня не хватает квалифицированных специалистов, способных успешно продвигать и внедрять подобные решения, и это ограничивает темпы развития бизнеса.

В условиях явного доминирования непрямой модели продаж вендоры все же взаимодействуют с заказчиками напрямую. Обычно это происходит при выполнении поставок или проектов большого объема, «пионерских» и технически сложных проектов, а также «политически» важных заказов, например обслуживании в России представительств своих глобальных клиентов. Разумеется, у каждого вендора представление о «большой» поставке, «большом» или «сложном» проекте свое — в зависимости от категории продуктов и масштабов его бизнеса в России.

Инициатива вовлечения в проект вендора может исходить от разных сторон. Иногда интегратор «зовет» с собой вендора и дистрибьютора, иногда дистрибьютор предлагает свои «наработки» интегратору и вендору для совместной реализации. Нередко на прямом взаимодействии с вендором настаивают заказчики. Правда, понимают это взаимодействие они по-разному: речь может идти об анализе потребностей заказчика, о предпродажной подготовке, продаже, послепродажном обслуживании, сервисе и т. д. Сотрудники российского представительства вендора обычно взаимодействуют с крупными корпоративными заказчиками при работе над тендерными или другими крупными поставками, участвуя в согласовании деталей проекта и заказа, помогая заказчику понять, что именно ему нужно, и предлагая наиболее подходящие варианты.

Но и в этих случаях вендор почти никогда не продает сам, напрямую, а привлекает для этого партнеров. Тем более что российские представительства зарубежных компаний не ведут коммерческую деятельность.

Работая через канал сбыта и не продавая напрямую, вендоры тем не менее не выпускают из рук рычагов управления продажами. По сути, во многих случаях это квазипрямые продажи.

«Мне нравится термин «квазипрямые» продажи, так как мы общаемся напрямую с заказчиком, ведем маркетинг, назначаем специальную цену, а продажу осуществляет партнер. Контракта на продажу у нас нет, но мы стараемся максимально влиять на продажи, — говорит Андрей Тихонов, директор по развитию каналов сбыта компании IBM EE/A. — Глубина нашей вовлеченности может составлять от 0 до 90%, но все равно в 95% случаев поставка идет через партнеров».

«Управление процессом продаж — это основная функция любого представительства любого вендора. Когда вендор говорит: я продажами не управляю, это или иллюзия, или это плохой вендор, у которого нет канала, нет работы и т. д. Если называть квазипрямыми продажами ситуацию, когда продавцы вендора работают напрямую с клиентом, то это происходит у каждого серьезного вендора, включая нашу компанию», — утверждает Виталий Фридлянд, глава московского представительства Fujitsu Siemens Computers.

Здесь самое важное — нормальные отношения между вендором и его партнерами: дистрибьюторами и системными интеграторами (реселлерами).

Фридлянд сравнивает эти отношения с игрой в преферанс: хорошие игроки никогда не разыгрывают очередной круг — они выкладывают карты на стол, смотрят их и складывают. И все остаются довольны.

Чаще всего взаимодействие вендора напрямую с заказчиком идет во благо партнерам в канале сбыта. Однако не обходится и без конфликтов. Большинство из них происходит между системными интеграторами (реселлерами), соперничающими в тендере, или между этими партнерами и вендором. Конфликты между вендором и его дистрибьюторами, учитывая их меньшую роль в подобных сделках, случаются гораздо реже. Вот некоторые из множества возможных сценариев конфликтов.

Вендор, который работает и напрямую, и имеет партнеров, в тендере играет против своих партнеров. И не всегда им удается между собой договориться...

Заказчик начинает «отжимать» партнера по прибыли, угрожая, что иначе купит продукцию другого вендора или у другого реселлера. Действия вендора в этой ситуации не всегда находят понимание партнеров.

При реализации сложного проекта вендор «отодвигает» своего партнера, профессионально занимающегося сервисом.

При работе с крупным клиентом вендор по сути назначает дистрибьютора, который будет осуществлять поставку, предоставляя специальные цены и условия. «Случается, — говорит Алексей Масленников, генеральный директор дистрибьюторской компании «Дилайн», — что действия вендоров запутывают рынок и дезориентируют игроков. Часто бывает, что большие партии техники, предназначенные крупным клиентам, по низким ценам выпускаются на рынок, и это дестабилизирует его».

Вопреки предварительной договоренности дилера с дистрибьютором А вендор советует дилеру купить у дистрибьютора Б (например, потому, что вендор хочет помочь Б избавиться от товара, который у него на складе в избытке), что, естественно, не радует дистрибьютора А.

Вендор использует дистрибьютора в качестве «транспортного средства», требуя от партнера предоставить лишь услуги по логистике и кредит на поставку; в этом случае рассчитывать на нормальную маржу дистрибьютору не приходится.

Правда, как говорят партнеры, такие ситуации единичны, и нередко это просто жест доброй воли с их стороны.
Сегодня практически все участники ИТ-рынка убеждены в том, что реальной альтернативы непрямой модели продаж в России нет. А завтра?

Компания Dell, сделавшая в своей бизнес-модели ставку на прямые продажи, в тех странах (например, в России), которые, по ее мнению, пока к этому не готовы, начинает с партнерской модели продаж. Но по мере развития бизнеса, достигнув существенных оборотов и доли рынка, переходит на прямые продажи. При этом инфраструктура для прямых продаж создается на базе партнеров, работающих с Dell в данной стране.

Компания НР всегда была принципиальным сторонником работы через канал. Но необходимость конкурировать на мировых рынках с Dell в сегменте массовых товаров вынудила ее пересмотреть свою политику — и теперь на многих рынках НР сочетает продажи через канал и прямые продажи. В свое время руководство корпорации предупреждало партнеров, что доля прямых продаж будет расти, хотя после назначения нового главного управляющего НР ее политика может вновь измениться.

Очевидно, и в нашей стране зарубежные вендоры будут оптимизировать модель продаж, стремясь, в частности, уменьшить число посредников на пути их продукции к конечному пользователю. Крупнейшие компании, особенно ориентированные на массовый рынок, были бы готовы взять на себя практически всю цепочку продаж вплоть до содержания собственной розницы —- так, как они работают в других странах.

«Вендоры будут стремиться преодолеть ограничения, накладываемые двухуровневой схемой, и постараются ограничить зависимость ключевых дилеров (прежде всего ведущих розничных партнеров) от дистрибьюторских компаний. Не исключено, что роль дистрибьюторов в таких случаях будет сведена к логистической составляющей. Это также будет ответом на общемировую тенденцию перехода ИТ-продукции в разряд потребительской и на бурное развитие розничной торговли в России», — говорит Сергей Шахов. По его мнению, модификация модели двухуровневой дистрибуции «начнется сегодня-завтра, если уже не началась».

Вендоры все активнее вступают во взаимодействие с клиентами. «Мы будем всеми возможными мерами увеличивать наше влияние на заказчика. Будем вместе с партнерами наращивать demand generation», — заявил Андрей Тихонов. «Чем больше сильное представительство хочет присутствовать на рынке, тем больше оно работает с клиентами. И никуда от этого не деться», — добавляет Виталий Фридлянд.

Доля квазипрямых поставок будет увеличиваться, считает и Алексей Масленников, поскольку рынок растет и усложняется. У вендоров агрессивные планы в отношении России, что объясняется в том числе и усилением позиций российских производителей. В результате зарубежным поставщикам приходится бороться и отстаивать свою долю рынка, в том числе усиливая собственные подразделения продаж.

Как уже отмечалось, доминирование в России двухуровневой модели обусловлено прежде всего внерыночными причинами.

Однако в случае изменения условий импорта и приближения их к общепринятой мировой практике, что является одним из условий предстоящего вступления России в ВТО, многие вендоры могут пересмотреть свою политику. Назвать точные сроки этих революционных для рынка изменений невозможно. Хотя о вступлении в ВТО сейчас говорят как о почти предрешенном событии, которое может произойти уже в 2006 г.

Очевидно, что перенос центра тяжести с двухуровневой модели на прямые продажи потребует от вендоров создания соответствующей собственной инфраструктуры и значительного увеличения численности персонала.
Некоторые компании начнут использовать одноуровневые модели сбыта. Более активно будут развиваться альтернативные формы продаж — с помощью каталогов, через «электронные торговые площадки», создаваемые в том числе дистрибьюторами и Интернет-компаниями, и др.

В разных сегментах ИТ-рынка темпы изменений будут различны. В частности, в области периферийного оборудования, отмечает Вадим Степанишин, глава московского представительства компании ViewSonic, это произойдет раньше из-за быстро снижающегося уровня прибыли. «Возникнет необходимость выстроить новые схемы, чтобы сохранить объемы продаж и прибыльность. В целом через 2—3 года эти изменения будут достаточно заметны, чтобы можно было серьезно анализировать их», — говорит он.

ИТ-рынок принято считать одним из самых развитых в России, однако по мере перехода ИТ-товаров в категорию потребительских многим ИТ-компаниям скорее всего придется пересмотреть сложившиеся стереотипы ведения бизнеса. В частности, перенимать опыт продвижения товара, накопленный компаниями на потребительском рынке (продукты питания, бытовая электроника и т. д.), от которых, как полагает Владимир Липпинг, глава представительства компании D-Link в России, СНГ и странах Балтии, ИТ-вендоры во многих отношениях «страшно отстали».

Версия для печати (без изображений)