Столичные дистрибьюторы, работая в регионах, встречаются там, кроме представительств своих столичных коллег, с местными субдистрибьюторами. Как они уживаются друг с другом?

Рынок каждой страны чем-то уникален. Просто иногда эти отличия надо очень долго искать. А вот в России некоторые вещи лежат на поверхности. Взять, например, классическую для ИТ-рынков многих стран схему продаж: «вендор—дистрибьютор—дилер—конечный пользователь». В нашей стране она дополнена разными промежуточными звеньями. Одни из них — «теневые», призванные оптимизировать логистические цепочки, другие — дополнительные посредники в звене «дистрибьютор—дилер».

Конечно, в первую очередь речь идет о субдистрибьюторах. Изначально причинами появления таких «эндемиков» назывались большая территория страны, плохо организованные транспортные потоки, высокая централизация финансовых и административных ресурсов в Москве и Санкт-Петербурге. Мол, все это не позволяло дистрибьютору одинаково хорошо работать со всеми дилерами.

Многим дистрибьюторам в период становления было проще «перекидывать» большие партии товара субдистрибьюторам. А те уже занимались его продажей реселлерам, прежде всего региональным. Конечно, за это дистрибьютор платил частью своей прибыли, но на начальном этапе многие могли это себе позволить.

Сотрудничество с субдистрибьюторами позволяло их «старшим коллегам» наряду с продвижением товара в регионы решать и другие задачи, из которых мы выделим две: быстрый рост объема продаж и ликвидация «последствий ошибок в прогнозировании продаж» (проще говоря, затоваривания склада). Кроме того, ряд вендоров в то время проводил специальные программы, направленные на стимулирование закупок в канале. Достаточно вспомнить акцию НР TopValue, в рамках которой дистрибьютор получал неплохие компенсационные скидки при выполнении значительных объемов продаж ПК начального уровня.

С течением времени отношение к субдистрибьюторам стало меняться. Их все чаще стали называть лишним звеном, предсказывали им скорую смерть. Чем это было обусловлено? С одной стороны, некоторые дистрибьюторы окрепли и перестали нуждаться в «добровольных помощниках». С другой стороны, сокращение маржи не позволяло компаниям делить ее еще с кем-нибудь.

Но субдистрибуция не исчезает... Сотрудничество с ними прочно вошло в бизнес-модель некоторых дистрибьюторов, и они не намерены от него отказываться. Окрепли и сами субдистрибьюторы. Сейчас это компании, знающие себе цену и наладившие четкое взаимодействие с дистрибьюторами и представителями вендоров. Кроме того, часть обзавелась прямыми контрактами. Сейчас крупные столичные субдистрибьюторы уже не скупают беспорядочно остатки складов «старших товарищей» только из-за того, что им предлагают хорошую цену. Они оценивают эффективность каждой закупки, оборачиваемость склада и норму прибыли.

С некоторым отставанием от столиц субдистрибуция начала развиваться и в регионах. В статье «Скрытая угроза?» (см. спецвыпуск CRN/RE «ИТ-бизнес в российских регионах», № 3/2003) были собраны мнения о судьбе региональных компаний, занимающихся оптовыми продажами. Прогноз был неутешительный: если общероссийские дистрибьюторы станут работать лучше, то региональные субдистрибьюторы не смогут выжить.
Прошло два года. Дистрибьюторы заявляют, что они стали работать с регионами еще лучше. Большинство из них считают своим долгом иметь представительства в регионах (правда, в очень разных формах: от номинального представителя до полноценного торгующего офиса, совмещенного со складом). Свое появление вдалеке от Москвы каждый дистрибьютор представляет как желание «дотянуться до мелких региональных компаний, с которыми не получается работать из столицы», то есть до основных клиентов региональных субдистрибьюторов. Таким образом, согласно прогнозам, сделанным два года назад, местные оптовики должны были «умереть». Но если посмотреть на состояние дел в регионах, то можно отметить, что местные субдистрибьюторы не только не умерли, но и неплохо себя чувствуют. В разных регионах количество компаний, занимающихся оптовыми продажами, различно. В крупных городах можно встретить компании, в обороте которых субдистрибуция занимает от 50 до 100% (хотя это уникальные экземпляры). Основное отличие этих компаний от преобладавших несколько лет назад в том, что нынешний субдистрибьюторский бизнес стал регулярным. Почему же не сбылись прогнозы двухлетней давности?

История появления

Исторически большинство региональных субдистрибьюторов образовалось в городах — крупных транспортных узлах, удаленных от столиц. Ими становились компании, которым по роду основной деятельности было необходимо содержать большой (по региональным меркам) склад, замораживая таким образом немалые средства. Строительство дилерской сети происходило спонтанно: когда товар переходил в категорию «залежалого», они с большим удовольствием распродавали его местным компаниям. Поэтому изначально это направление бизнеса носило нерегулярный характер и чаще всего было связано с просчетами в планировании основного вида деятельности.

Есть по крайней мере два вида деятельности, которые могли подтолкнуть компанию к развитию субдистрибуции. Первое — корпоративные поставки. В данном случае мы говорим не о системной интеграции, а о простой продаже оборудования. Специфика работы с некоторыми клиентами предполагает наличие товара на складе реселлера, но точно спрогнозировать его необходимый объем довольно сложно. Обычно компания сознательно закупала несколько больший объем товара, реализуя излишки на локальном рынке. Второе — розница, подразумевающая наличие товара как минимум на витрине. А лучше, если и на складе. Покупателю нельзя сказать: «Зайдите через недельку, мы привезем» (такое себе могут позволить только монополисты). И в этом случае для обеспечения оборачиваемости склада приходилось распродавать излишки.

Далее, развивая свое основное направление бизнеса и стремясь минимизировать стоимость входящих потоков, компании иногда специально закупали по более выгодным ценам больше товара, чем было им необходимо. Лишнее также продавалось тем, чьи объемы бизнеса не позволяли работать со столичными компаниями напрямую. Приучив мелких ресселеров брать товар у себя, компании со временем стали «довозить» в регион наиболее востребованные виды продукции, с которыми не работали раньше, оптимизируя таким образом свой склад (по ассортименту) не только под собственный бизнес, но и под нужды региона. Региональная субдистрибуция из распродажи складских остатков превратилась в регулярный бизнес.

Примером такого развития может служить новосибирская компания «Готти», начавшая свой бизнес в 1996 г. с сервиса копировальной техники и поставки расходных материалов. Затем появились компьютеры, продаваемые в розницу. Сейчас у компании есть свои торговые площади, кроме того, она поставляет корпоративным клиентам оргтехнику и компьютерное оборудование. На складе компании около 4000 позиций, а примерно половину всего оборота дает субдистрибуция. По словам Олега Коломеева, технического директора компании «Готти», ассортимент товара, продаваемого партнерам, гораздо шире, чем то, что компания предлагает в собственных магазинах или поставляет своим клиентам. «Им мы стараемся предложить товар более высокой ценовой категории, но и лучшего качества, чтобы потом не иметь проблем с сервисом, — объясняет он. — А мелкие компании — наши партнеры — ищут, где бы подешевле. Поэтому специально для них мы привозим то, что нужно им».

Поскольку в регионах субдистрибуция во многом развивалась как «вынужденный бизнес», там практически нет «чистых» оптовиков — их можно пересчитать по пальцам. В основном они были созданы недавно специально для работы по этому направлению и никогда не занимались ничем другим. Например, новосибирский филиал группы компаний «Сибкон» специализируется на оптовых продажах в регионе, хотя группа компаний старается активно играть на корпоративном рынке на федеральном уровне. В отличие от многих других региональных дистрибьюторов, снабжающих регионы комплектующими и недорогим, массовым оборудованием, это отделение поставляет в Сибирь «белую» технику, в первую очередь ПК и серверы НР.

Кроме того, известны примеры, когда субдистрибуцией начинают заниматься компании, получившие доступ к сторонним финансовым ресурсам. Зачастую перед ними ставится задача обеспечить быструю оборачиваемость денежных средств, а не максимальную прибыль. Но и в этом случае речь идет не только об оптовых продажах, но и о торговле, например в розницу.

По мнению региональных игроков, бизнес локальных субдистрибьюторов связан с большими рисками. А ряд представителей компаний, не занимающихся оптовыми продажами, вообще считают его «иррациональным». «В бизнесе нельзя работать с приставкой «суб...», — считает Виктор Денисов, генеральный директор новосибирской компании «Новинтех». — Поэтому я считаю, что у региональных субдистрибьюторов есть два пути развития. Они либо станут полноценными дистрибьюторами, торгующими из регионов на всю страну, либо сменят свой бизнес».

Эксперты в разных регионах по-разному оценивают прибыльность субдистрибуции, но нигде выше 3%! Кроме того, отмечают они, наличие у компании данного направления как одного из многих заставляет распылять ресурсы, а также помогает развитию бизнеса конкурентов для других направлений деятельности. К тому же в любой момент может прийти столичная компания с большими ресурсами и забрать партнеров. Видимо, для многих настало время определиться со своим позиционированием: или быть дистрибьютором, или заниматься чем-то другим. Но пока локальные оптовики бросать субдистрибуцию не собираются, хоть и признают «опасность потери» подобного бизнеса.

Почему они выживают?

Если бы столичные компании захотели «изничтожить» региональных субдистрибьюторов, то им удалось бы это достаточно легко. Для этого просто надо сделать «правильно работающий склад». У столичных дистрибьюторов денег больше, цены они могут дать лучше, и при правильном «выходе» в регион субдистрибьюторы выпали бы из цепочки поставок. Но до сих пор, несмотря на многочисленные заявления столичных оптовиков о создании собственных складов в регионах, местные субдистрибьюторы продолжают существовать.

Благодаря более широкому ассортименту «местные» могут сформировать интересное предложение для дилеров. Кроме того, открытие локального склада дистрибьютора не всегда благоприятно воспринимается местными компаниями. Зачастую его неуклюжие действия (прямые продажи, переманивание сотрудников и т. д.) отталкивают реселлеров. Конечно, «бойкот» не длится вечно, но оставляет шансы для субдистрибьютора.
Некоторые столичные компании прямо заявляют о том, что перемещают свое внимание на работу именно с региональными оптовиками. Примерно два года назад о такой «инициативе» заявила RSI. «Мы проанализировали, сколько значимых региональных компаний не охвачено нашим вниманием должным образом, — рассказывает Вадим Лата, коммерческий директор компании. — Многие из них закупают товар у других поставщиков: столичных дистрибьюторов или субдистрибьюторов». В связи с этим, RSI предлагает себя таким региональным компаниям в качестве поставщика.

Кроме того, со временем, дистрибьютор перестал устраивать многих московских субдистрибьюторов, так как, по мнению Латы, они интересуется исключительно низкой ценой. А вот для региональных партнеров поставщик своей привлекательности еще не потерял. «У нас нет двух прайс-листов — для Москвы и регионов, есть просто цена на товар. Не забывая и о московских партнерах, мы стараемся поддержать региональные продажи: предоставляем отсрочку платежа на срок, позволяющий привезти товар в регион и продать его; устраиваем специальные маркетинговые акции; отлаживаем с ними логистические схемы и т. д.».

При этом дистрибьютор отдает себе отчет в том, что он не может охватить вниманием всех региональных дилеров, и рассчитывает на помощь локальных субдистрибьюторов. «На данном этапе развития нас это вполне устраивает», — отмечает Лата.

В пользу работы с региональными субдистрибьюторами говорит несколько факторов. Во-первых, определенная оптимизация издержек: дистрибьютору проще сотрудничать с несколькими крупными компаниями, которые потом «за 3%» будут распределять товар среди мелких фирм, чем самому обрабатывать множество мелких заказов. Во-вторых, как мы уже отмечали, субдистрибьюторы помогают поддерживать объем продаж. «Дистрибьюторам приходится идти и на неприятные шаги, которые противоречат общей логике развития. Ведь, что скрывать, для дистрибьютора оборот крайне важен. Оборот — это показатель успешности компании. И коэффициент при показателе оборота гораздо важнее коэффициента при показателе прибыли», — говорит один из участников встречи лидеров российской дистрибуции, организованной редакцией CRN/RE. В-третьих, в ситуации, когда столичные субдистрибьюторы становятся все привередливей в выборе партнера, закупаемом ассортименте, ценовых условиях и т. п., дистрибьютор должен иметь некую «бездонную яму», в которую можно свалить складские остатки, возникшие по его ошибке.

«Вот на эти два процента мы и живем...»

Как известно, риск — благородное дело. Но только когда он хорошо оплачен. И возникают сомнения, что 3% — это адекватная плата за работу оптовика. Конечно, компенсировать низкую маржу можно за счет больших объемов и быстрой оборачиваемости. Но основные клиенты субдистрибьюторов — мелкие компании вряд ли могут создать спрос, позволяющий существовать в регионе сразу нескольким оптовым продавцам. Ведь порой региональный субдистрибьютор готов работать с покупателями, минимальный месячный объем закупки которых от 1 до 3 тыс. долл. В отличие от столичных коллег, региональные оптовики относятся гораздо критичнее к максимальным объемам. «Появление партнера, покупающего товар на 100 тыс. долл. и более, — это уже проблема и большой риск: рано или поздно он переключится на работу со столичными поставщиками», — говорит представитель одной из региональных компаний.

Некоторое время назад крупные оптовые покупатели имели возможность создавать некую пересортицу, «разбавляя» официально поставленный товар «серым», закупленным как внутри страны, так и за рубежом. По словам регионалов, в конце 90-х с ужесточением Таможенного кодекса подобные «опыты» прекратились, и потому сейчас можно откровенно рассуждать на эту тему. «Тогда это действительно помогало нам жить, — с грустью вспоминает один из оптовиков. — При 5%-ной разнице в цене между официальными и «серыми» устройствами мы с помощью «пересортицы» могли ощутимо повысить нашу маржу. Закупки «серых» устройств исчислялись не штуками, а «Газелями» — для удобства транспортировки. Они там «Газель» товара загрузили в поезд, а мы тут его с «Газелью» встретили. Ни «перевозки воздуха», ни лишних погрузочных мест».

Сейчас тоже существует несколько способов повысить доходность этого бизнеса.

Самый простой — добиться (за счет объемов) максимальных скидок от дистрибьюторов, а также, участвуя в их маркетинговых начинаниях, получать компенсационные скидки. Но это чревато проблемами. Как только субдистрибьютор начинает «давить на массу», столичные компании могут потерять к нему интерес. Какому дистрибьютору захочется слишком ужиматься даже в интересах региональной компании?

Второй способ — создать неформальный альянс с другими крупными игроками региона (что возможно, несмотря на заявления о жесткой конкуренции). Иногда его участники ограничиваются простым «разделением труда»: компания «А», имеющая хороший канал поставок какого-то определенного продукта, привозит его не только для себя, но и для коллег, а те, в свою очередь, помогают с поставками других товаров. Реже региональные оптовики объединяются для закупки большой партии товара, чтобы получить максимальные скидки.

Есть еще один способ начать своеобразную «биржевую игру». Прежде чем описать ее примерный механизм, отметим, что для успеха игры нужно хорошо знать конъюнктуру рынка, иметь значительные финансовые ресурсы и налаженные связи с дистрибьюторами. Смысл проводимых операций прост: представляя цикличность поставок какого-либо товара массового спроса (например, мониторов), субдистрибьютор может рискнуть и выкупить всю поступающую партию у одного или нескольких дистрибьюторов. Ее «исчезновение» создает дефицит на рынке, что позволяет компании не только продать оборудование с «законными 3%», но и добавить свою наценку. При этом товар может не перемещаться из Москвы в регион, а оставаться на транзитном складе субдистрибьютора, а иногда и дистрибьютора. Бывает, что партия или ее часть продается обратно дистрибьютору с минимальной наценкой. В случае особенно тесных отношений партнеров столичная компания может помочь с реализацией нераспроданных остатков. Но это бизнес для «избранных».

Иное дело диверсифицированные компании, в которых субдистрибуция становится некой «поддержкой» для других видов бизнеса (справедливо и обратное утверждение). Например, направление субдистрибуции есть в компании «Нонолет» (Новосибирск), основной вид деятельности которой — работа с корпоративными клиентами. При этом в структуре оптовых продаж только 20% продаж приходится на Новосибирск, остальное идет небольшим компаниям в других городах. Имея партнерскую сеть в регионах и обеспечивая ее необходимым оборудованием, «Нонолет» получает от партнеров информацию о состоянии дел на местах, в том числе и о крупных контрактах, в которых мелкие компании участвовать не могут. «Кроме того, выигрывая где-то в регионе большой тендер, мы обязаны обеспечить техническую поддержку на месте, — говорит Виктор Кликунов, генеральный директор «Нонолет». — И тогда мы снова обращаемся к услугам нашего дилера и на его базе организуем техподдержку нашему клиенту».

***
Пока одни пророчили скорую смерть эндемиков, а другие обещали начать «работать хорошо», эта модель бизнеса пустила сильные корни в регионах. Региональные компании в борьбе за выживание очень быстро переняли опыт столичных коллег, а в чем-то, возможно, и превзошли их. По некоторым данным, обороты лидеров региональной субдистрибуции превышают показатели столичного дистрибьютора «средней руки». И в некоторых регионах эти компании стали серьезной силой, с которой приходится считаться как столичным игрокам канала продаж, так и вендорам.

* «Эндемики (от греч. endemos — местный) — виды, роды, семейства и другие систематиче-ские категории растений и животных, ограниченные в своем распространении относительно небольшой областью». БЭС. М.: «Большая российская энциклопедия», 2002 г.

Версия для печати (без изображений)