«Размер может стать средством достижения цели.
Большой масштаб позволяет вкладывать более значительные
средства, идти на большой риск, дольше ждать отдачи.
Вопрос не в том, могут ли слоны победить муравьев.
Вопрос в том, умеет ли данный конкретный слон танцевать.
И если да, то муравьям лучше покинуть зал»
Луис Герстнер, бывший главный управляющий корпорации IBM

Идею этой колонки мне подсказал Луис Герстнер, книгу которого «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать» об очередном возрождении корпорации IBM, начавшемся с его приходом к руководству, я только что с удовольствием прочитала (и искренне советую прочитать всем руководителям ИТ-компаний).

«Танцующий слон» — очень точная метафора для крупной компании, которая успешна не только потому, что обладает большим весом (и в прямом, и в переносном смысле), но и потому, что может быть гибкой, способной отвечать на запросы своих клиентов, легко и быстро адаптироваться к условиям постоянно меняющегося рынка.

Это сравнение как нельзя лучше подходит к крупным дистрибьюторским компаниям. Правда, сразу оговорюсь, что российские дистрибьюторы пока еще и по возрасту (старшие едва перешагнули десятилетний рубеж), и по своим масштабам (самые крупные еще далеки от миллиардных оборотов) скорее напоминают слонов-подростков, но ведь учиться «танцевать» лучше начинать в юном возрасте.

Прошедший год не принес коренных изменений ни в расстановку сил, ни в сложившуюся практику работы лидеров отечественной дистрибуции. На текущее положение на рынке пока не повлияли и объявленные в минувшем году слияния и альянсы ряда ведущих игроков дистрибьюторского рынка (подробности читайте в статье «Арифметика и синергетика или когда 1+1>2»). Впрочем, процессы консолидации, как правило, ориентированы на долгосрочную перспективу и вряд ли могут принести результаты столь быстро.

Так что лидеры остались лидерами, а те, кто плетется в хвосте, если и смогли несколько увеличить объемы своего бизнеса, то причина тому — продолжающийся рост рынка, который никак не повлиял на «турнирное положение» игроков.

Кстати, этот вывод подтверждают результаты двух опросов, проведенных редакцией CRN/RE во второй половине 2003 г. среди представителей канала сбыта. Первый из них — «Дистрибьютор-2003» — позволил определить лидеров в сегменте широкопрофильной дистрибуции («Дилайн», OCS, RSI), показав, что залогом успеха являются широкая номенклатура, обширные товарные запасы, удобство взаимодействия партнеров с поставщиком, которое обеспечивается благодаря активному применению систем электронной торговли, и разумная ценовая политика. Второй опрос — «Дистрибьютор для интеграторов» — выделил лидеров рынка проектной дистрибуции (OCS, Verysell, «Дилайн»). По мнению системных интеграторов, которые пользуются услугами дистрибьюторов для поставок оборудования в проекты, наиболее важными критериями при оценке поставщиков в этом сегменте рынка являются сроки поставок и ответственность дистрибьютора за их соблюдение, а также специальное проектное финансирование, которое помогает интегратору выполнить условия контракта, не прибегая к пока еще дорогостоящему банковскому кредитованию.

Как видно из результатов проведенных опросов, ряд российских дистрибьюторов в состоянии совмещать «широкопрофильность», которая, как правило, предполагает единые стандарты работы с большим числом партнеров, с «проектоориентированностью», строящейся на индивидуальном подходе к каждому клиенту. Кстати, к проектно-ориентированному бизнесу я бы отнесла и работу дистрибьюторов комплектующих по обслуживанию крупных российских сборщиков, условия работы с которыми тоже зачастую не вписываются в рамки стандартов. Смогут ли сегодняшние лидеры, «сидящие на двух стульях», столь же успешно развивать оба направления в дальнейшем? Можно ли продолжать наращивать объемы бизнеса, расширять товарное предложение и одновременно оставаться приоритетным поставщиком и для тех, кому важно «все, сегодня и по лучшим ценам», и для тех, кому важно «в указанные сроки, на лучших условиях»?

Ключ к успеху заключается в таком построении бизнеса, которое позволяет учитывать интересы разных групп партнеров. Говорить о том, что существует оптимальная схема (структура) компании, переход на которую разом решит все проблемы, нельзя. Хотя как было бы замечательно найти такое универсальное решение! К сожалению, каждой компании приходится идти своим путем и искать решение в одиночку.

Компания «Дилайн», которая изначально была ориентирована на классическую широкопрофильность и строилась по принципам системы массового обслуживания, под давлением рыночных обстоятельств была вынуждена создать структуру, которая, не нарушая стройную систему массовых стандартных продаж, в состоянии учитывать индивидуальные запросы интеграторов. Такой подход был оценен партнерами по каналу, которые выбирают «Дилайн» для проектных поставок, если речь идет об оборудовании, не требующем специальной поддержки, так как сложное высокотехнологичное оборудование, прежде всего сетевое, в товарном портфеле дистрибьютора отсутствует.

Компания Marvel значительную часть прошлого года отдала реструктуризации, в результате которой были изменены подходы к управлению бизнесом. Два офиса компании (петербургский и московский) прежде действовали практически независимо друг от друга, проводя собственную политику и в работе с вендорами, и в работе с партнерами. На смену географическому делению пришло разделение по направлениям бизнеса и продуктам. Хотя дистрибьютор всегда позиционировал себя как специалиста по работе и со сборщиками, и с системными интеграторами, физического разделения этих направлений не было в прошлом, нет его пока и в настоящем. В компании ограничиваются сегментацией менеджеров по продажам в соответствии с направлениями работы их дилеров. Но руководители компании не исключают, что движение партнеров по каналу в сторону специализации в той или иной области заставит дистрибьютора учитывать специфику работы с разными партнерами.

В OCS доминирующее направление — проектная дистрибуция, и существующая структура компании во многом сложилась как раз исходя из этого доминирования. Несмотря на широкое представительство компании в регионах, обслуживание крупных проектов, в том числе и региональных, пока остается прерогативой центрального офиса (Санкт-Петербург и Москва), а региональные филиалы в большей степени сосредоточены на регулярной дистрибуции, совмещая ее с работой по небольшим региональным проектам. Для адекватной поддержки партнерских проектов в структуре компании создан институт проджект-менеджеров, а также технический центр, в составе которого работает несколько десятков сертифицированных вендорами инженеров и специалистов. Дистрибуция комплектующих, которая предполагает совершенно иные подходы к работе и с вендорами, и с партнерами по каналу, выделена в отдельный департамент, бизнес которого по объему пока далек от основных конкурентов в этом сегменте, но развивается достаточно динамично.

В группе компаний Verysell направления дистрибуции массовых товаров и проектной дистрибуции разделили на уровне компаний. Общий объем бизнеса вырос, укрепились отношения с некоторыми вендорами. Можно ли назвать эту схему оптимальной? Пока еще рано — и по объему бизнеса, и по номенклатуре, и по предоставляемым сервисам дистрибьюторское направление Verysell не занимает лидирующих позиций. Время покажет, может ли такой подход принести серьезные дивиденды в долгосрочной перспективе.

Приведенные мною примеры — далеко не полный список попыток крупных дистрибьюторских компаний найти оптимальную схему взаимодействия с разными представителями канала сбыта, которая бы позволила сохранять прочные позиции в разных сегментах дистрибьюторского рынка, а значит, быть более устойчивыми к колебаниям спроса и предложения на рынке в целом.

«Слоны» учатся танцевать. Пока не всегда уверенно, не всегда умело, элегантно и артистично, но учатся. В условиях рынка «слон», который не научится танцевать, быстро станет «муравьем». А кому же понравится участь «муравья»?


Версия для печати (без изображений)