Много лет дистрибуция служила основой бизнеса ряда крупнейших российских ИТ-компаний и холдингов. Сегодня они продолжают ее развивать несмотря на то, что инвестиционная привлекательность дистрибуции заметно упала

Большинство российских ИТ-компаний начинали свою историю с оптовых поставок компьютерной техники из-за рубежа. В начале 90-х это был один из самых прибыльных и востребованных бизнесов. Наиболее крупные и успешные компании, подписав прямые договора с производителями, становились дистрибьюторами. Некоторые фирмы, имея дистрибьюторские контракты, параллельно развивали другие направления бизнеса и со временем выделили их в отдельные компании. Другие фокусировались на дистрибуции. Наиболее крупные из них сегодня расширяют спектр своей деятельности, в том числе преобразовываясь в группы компаний.

За более чем десятилетнюю историю ситуация на отечественном ИТ-рынке заметно изменилась. Дистрибуция из одного из самых прибыльных направлений постепенно превратилась в наиболее капиталоемкий бизнес, маржа стала минимальной. В то же время более прибыльные недистрибьюторские компании в крупных российских холдингах постепенно догоняют по оборотам дистрибуцию. Однако крупнейшие холдинги не собираются сокращать дистрибьюторский бизнес. Более того, в их планах — увеличение оборотов, причем темпами, превышающими темпы роста рынка в целом. Словом, дистрибуция по-прежнему остается нужным бизнесом.

Александр Купряшкин, председатель правления группы компаний «Формоза», где как раз сейчас создается дистрибьюторская фирма, видит основное предназначение этого бизнеса именно в генерации прибыли.

Рассуждая о целесообразности наличия в холдинге дистрибьюторского бизнеса, Георгий Генс, президент группы компаний

ЛАНИТ, заметил: «Дистрибуция дает примерно половину оборотов ЛАНИТ, а работает в ней восьмая часть наших сотрудников. Таким образом, можно составить представление об эффективности этого направления. Если у тебя уходит в восемь раз меньше ресурсов, то можно получать в восемь раз меньше прибыли».

Президент группы компаний R-Style Василий Васин считает, что для лидирующего на рынке дистрибьютора низкая маржа по отдельным продуктовым линейкам — не проблема. «Здесь важен фактор критической массы, — говорит он. — Когда ты крупнейший поставщик техники на рынок, ты можешь диктовать свои условия». Однако не только прибыльность (хотя и невысокая) дистрибуции подталкивает российские ИТ-холдинги развивать это направление бизнеса. Немаловажен тот факт, что иметь в холдинге дистрибьюторскую компанию просто удобно.

Фундамент нового бизнеса

Дистрибьюторскую компанию можно рассматривать как хорошую основу для создания и развития новых бизнесов. В середине 90-х именно дистрибьюторский бизнес позволил компании Lanck вырасти из фирмы регионального масштаба в общероссийскую. Со временем в компании появились и другие направления деятельности. Сегодня Lanck — крупный холдинг, работающий как на ИТ-рынке, так и в области телекоммуникаций.

Группа Verysell также была создана на основе дистрибьюторской компании путем инвестирования в новые проекты. Это отличает Verysell от большинства российских ИТ-холдингов, где развитие отдельных направлений шло по большей части параллельно. «Дистрибьюторская компания, работая на рынке самостоятельно, смогла занять хорошие позиции, раскрутить торговую марку и создать управляющую структуру, способную обслуживать несколько бизнесов, — говорит Михаил Краснов, президент группы компаний Verysell. — Добавляя в группу новые компании, мы воспользовались этим ресурсом».

Система управления, финансовые сервисы в Verysell, которая развивалась как часть международной компании, всегда были на высоком уровне. Более того, на определенном этапе Михаил Краснов ощутил, что качество этих сервисов избыточно для управления чисто дистрибьюторским бизнесом в России, что и натолкнуло его на мысль расширить спектр деятельности Verysell.

Благодаря основе, заложенной дистрибьюторской компанией, добавление бизнесов в других сегментах, по словам Михаила Краснова, потребовало меньших инвестиций.

«Создавая бизнес «в чистом поле», помимо основных процессов необходимо выстроить логистику, организовать обслуживание бизнеса (бэк-офис), финансовое управление, — поясняет он. — А в составе группы инвестиции в инфраструктуру уже сделаны, более того, она амортизирована, приспособлена к реальным условиям работы». По опыту группы Verysell, использование административного ресурса дистрибьютора позволяет существенно снизить инвестиции в развитие нового бизнеса. «Вместо миллиона на создание нового бизнеса достаточно 200—300 тыс. долл.», — оценивает масштабы экономии Михаил Краснов.

Использовать ресурс дистрибуции для создания новых направлений решили и в Центре электронного бизнеса «Дилайн», уже являющемся частью группы IBS. Менее года назад эта дистрибьюторская компания была преобразована в группу, объединяющую, помимо дистрибьюторской компании «Дилайн», производственную Depo Computers и корпоративного реселлера Deacom, работающего на Москву и Московскую область. По словам Сергея Эскина, старшего вице-президента группы компаний IBS и генерального директора «Дилайн», эти две новые компании получили ряд преимуществ благодаря тому, что создавались на основе одного из крупнейших дистрибьюторов.

Для Depo материнская компания послужила неким гарантом стабильности и серьезности бизнеса в глазах дилеров. Для корпоративных клиентов компании Deacom обороты «Дилайн» свидетельствовали о способности выполнять объемные поставки при участии в тендерах. «Правда, таких случаев было не более 10», — считает необходимым уточнить Сергей Эскин. Deacom работает со склада «Дилайн». По мнению генерального директора «Дилайн», дочерняя компания могла бы сотрудничать и с любым другим дистрибьютором, но работать со склада «Дилайн» проще и эффективнее: не надо задумываться ни о чем, что связано с товародвижением.

Но основные преимущества, полученные новыми компаниями от материнской, как считает Сергей Эскин, лежат в области технологий организации бизнеса. Первое — это единая логистическая платформа. «Грамотная логистика — большой плюс. Наследство «Дилайн» позволило менеджменту новых компаний не отвлекаться на построение сложных процедур и организацию такой части бизнеса, как система учета и система электронной коммерции», — говорит он.

В составе группы

«Мы строим группу компаний так, что от наличия каждой компании выигрывают все остальные. Причем не прямо, хотя это тоже не исключено, а косвенно», — делится принципами построения группы Verysell Михаил Краснов.

Руководители других холдингов также говорят о том, что дистрибьютор помимо прямой прибыли приносит и другие выгоды.

Одна из них — привлекательность в глазах поставщиков. И дистрибьюторы, и интеграторы, по сути, работают с одними и теми же вендорами, для которых специализация партнера часто не так важна с точки зрения бизнеса. «Вендоры оценивают надежность партнера, человеческую и финансовую, и позиции на рынке в целом, — говорит Михаил Краснов. — Поэтому дистрибьютор в холдинге — это возможность лоббирования своих интересов у поставщика».

«Наличие дистрибьюторской компании позволяет более эффективно строить всю цепочку — от закупок оборудования до реализации проектов, — считает председатель совета директоров группы компаний «АйТи» Тагир Яппаров. — Более глубокое понимание ценообразования у производителя помогает выигрывать крупные проекты в условиях очень жесткой конкуренции».

Конечно, все дистрибьюторы, входящие в тот или иной холдинг, обещают равные условия для родственных и сторонних компаний. Так, Георгий Генс вспоминает не один случай, когда интеграторское подразделение группы проигрывало в тендере компании, закупившей технику у департамента дистрибуции ЛАНИТ. «В других холдингах ситуация такая же, — добавляет он. — Чтобы занимать соответствующие позиции на рынке, дистрибьютор вынужден предоставлять всем партнерам одинаковые цены».

Однако, как отмечает Тагир Яппаров, опираясь на свой опыт участия в тендерах, несмотря на то, что закупочные цены одинаковы, свой интегратор, закупивший технику у своего дистрибьютора, может участвовать в тендере с минимальной маржой — группе в целом такая поставка в любом случае принесет достаточную прибыль.

Очевидно, что помимо всех прочих преимуществ интегратору просто удобнее закупать товар у родственной дистрибьюторской компании. Как показывает практика российских холдингов, доля «своего» дистрибьютора в таких закупках обычно достигает 60—70%. «Кредитование закупок, надежность поставки, возможность быстрого решения некоторых вопросов и прозрачность всей схемы», — так формулирует преимущества работы через «своего» дистрибьютора Василий Васин. По его словам, наличие общих учредителей у интегратора и дистрибьютора упрощает решение вопросов с гарантией по кредиту и другим взаимным обязательствам.

Георгий Генс отмечает, что наличие в холдинге дистрибьютора позволяет нивелировать сезонность интеграторского бизнеса. «Большинство контактов завершается в конце года, и это может приводить к дефициту свободных средств в течение года, — говорит он. — Дистрибьютор, конечно, позволяет слегка сгладить эти пики и проблемы».

Появление дистрибьюторской компании в группе IBS позволило со временем упорядочить логистику во всем холдинге. По словам Сергея Эскина, примерно через четыре года после начала работы «Дилайн» все компании холдинга стали покупать у своего дистрибьютора услуги по логистике даже в тех случаях, когда закупали технику самостоятельно.

На службе производства

Весьма полезным и эффективным оказывается альянс производственной и дистрибьюторской компаний. Причем если для дистрибьютора продвижение продукции собственного холдинга часто бывает неизбежной обязанностью, «общественной нагрузкой», то производственная компания многократно выигрывает от существования дружественного профессионально выстроенного канала. Как отмечает Михаил Краснов, в группе существуют механизмы принятия взаимовыгодных решений, гораздо более эффективные, чем традиционные рыночные, что в значительной мере способствует налаживанию взаимодействия между производственной и дистрибьюторской компаниями одной группы.

В компании RSI неоднократно говорили, что продавать технику R-Style Computers ей как дистрибьютору выгодно. Тем не менее важная роль в том, что это сотрудничество состоялось, принадлежит именно руководству холдинга. «Взаимодействие этих компаний не ограничивается коммерческими отношениями, здесь мы сотрудничаем более плотно, — говорит Василий Васин. — Мы не стремимся создать структуры, которые будут работать независимо, важнее использовать преимущества от совместной работы».

Полностью передав обязанности по обслуживанию дилеров, в том числе по оформлению документов, кредитованию, складской логистике, из производственной компании в дистрибьюторскую, удалось добиться сокращения расходов в рамках всего холдинга R-Style. Но производственная компания выиграла от такого альянса еще больше. Возможность комплексной поставки техники — не «голых» системных блоков, а дополненных мониторами, принтерами и другими сопутствующими устройствами повысила привлекательность ее ПК для дилеров. Александр Купряшкин из «Формозы» считает, что, работая через «родственного» дистрибьютора, производитель увеличивает возможный охват рынка. «Клиентов дистрибьюторского бизнеса можно заинтересовать в покупке наших компьютеров, — говорит он. — Это такой непрямой маркетинг».

Дистрибьюторская компания в группе «Формоза» только теперь будет выделена из основного бизнеса. Прежде это направление было виртуальным: дистрибьютор (City Trade Group) в группе существовал номинально, а все продажи осуществлялись через электронную систему общим отделом продаж.

«Создание дистрибьюторской компании в группе — это попытка не упустить ту часть прибыли, которую мы вполне можем позволить себе иметь при нашем весе, инфраструктуре, связях и наработках, накопленных за 10 лет бизнеса, — объясняет создание дистрибьюторской компании Александр Купряшкин. — Этот бизнес органично вписывается в нашу структуру». Наличие более или менее независимого дистрибьютора в группе «Формоза» поможет ей отчасти решить проблему с поставщиками, которые стремятся разделить дистрибьюторский и ОЕМ-каналы. Формально разделив производство и продажу комплектующих, компания все же надеется сохранить возможность «сливать» в канал комплектующие, которые не удалось использовать для собственного производства.

Дистрибьюторская компания в группе «АйТи» была создана с целью организовать грамотный сбыт собственной продукции — пассивного оборудования «АйТи-СКС».

«Профессиональные дистрибьюторы не заинтересованы в развитии чужой торговой марки, — объясняет появление собственного дистрибьютора Тагир Яппаров. — К тому же они не были готовы работать по той модели, которую мы предлагали». Созданная два года назад компания AVA Distribution изначально ориентировалась на дистрибуцию по модели VAD и предоставляла услуги по проектированию и дизайну СКС, обучению дилеров и др. По словам президента группы, прежде чем начать несвойственный группе «АйТи» дистрибьюторский бизнес, ее руководители вели переговоры со всеми представленными на рынке дистрибьюторами о передаче этого бизнеса им на аутсорсинг, но понимания так и не нашли. «От дистрибьюторов мы слышали только одно: скидки и никаких обязательств, — говорит Тагир Яппаров. — Мы понимали, что при таком подходе через полгода потеряем лидирующие позиции в своей нише, а то и весь бизнес».

В «АйТи» дистрибьютор полностью подчинен производству. Но если дистрибьюторская компания ставит своей целью не просто сбыт продукции, а обеспечение прибыльности, ее интересы могут иногда расходиться с интересами производственной компании. Для разрешения конфликтов компаниям иногда приходится прибегать к ресурсу управления на уровне холдинга. Но все же основным критерием возможности такого сотрудничества остается взаимная выгода. Коммерческие условия сотрудничества, по мнению Василия Васина, могут служить своеобразным компасом целесообразности того или иного вида деятельности. «Это уже забота производственной компании, чтобы дистрибьютору было выгодно ее технику продавать», — считает он.

Без дистрибьютора

Как правило, дистрибьютор в составе холдинга работает в качестве независимой компании, внутри которой локализованы риски дистрибьюторского бизнеса. Поэтому проблемы дистрибуции практически не влияют на другие компании группы, возможность негативного влияния на бизнес холдинга в целом также чаще всего сведена к минимуму. И все же руководители ИТ-холдингов не могут оставаться равнодушными к падению инвестиционной привлекательности одной, но довольно существенной части своего бизнеса.

«Для нас дистрибуция — это нормально развивающийся бизнес, который имеет достаточно сильную тенденцию к росту и, к сожалению, достаточно сильную тенденцию к снижению прибыльности», — считает Георгий Генс.

«Сейчас рынок более или менее поделен, и довольно редко возникают ситуации, когда кто-то «убивает» цену на рынке на наиболее ходовые позиции, — говорит о сложностях дистрибуции Василий Васин. — Но мы не перестаем повторять: это малоприбыльный бизнес, сложный, сюда ходить не надо».

Однако сами дистрибьюторы чувствуют себя по-прежнему уверенно. «В дистрибуции мы профессионалы и очень хорошо понимаем, каким образом этот бизнес будет развиваться, — говорит Георгий Генс. — В более выгодных областях бизнеса, особенностей которых мы не знаем, для нас гораздо больше рисков».

По мнению Александра Купряшкина, дистрибуция, несмотря на снижение своей привлекательности, будет уверенно развиваться только там, где лидер «умеет делать и любит этот бизнес».

Но, как известно, в бизнесе личные привязанности играют вторичную роль. Гораздо сильнее «привязанность» к конкретному бизнесу определяют его собственные особенности.

Одна из особенностей дистрибуции в том, что в нее трудно войти: нелегко получить дистрибьюторский контракт у вендора, необходимы значительные вложения в оборотные средства и т. д. Но выйти из этого бизнеса еще сложнее. Правда, Василий Васин не видит проблем с самим процессом ликвидации дистрибьюторского бизнеса. «Закрываешь компанию, распродаешь склад, — говорит он. — За всю историю работы у нас ни разу не было распродаж, значит склад сформирован так, что все позиции на нем актуальны. Все это легко разойдется».

Другие дистрибьюторы не так оптимистичны. «Выйти из дистрибуции — отдельная задача, — отмечает Георгий Генс. — Как только начинаешь распродавать склад, у тебя портится номенклатура, уходят покупатели. Ты либо должен докупать товар, либо вынужден резко снижать цены». Сергей Эскин уверен, что последние 25% своего склада дистрибьютор будет распродавать с серьезными убытками.

На российском рынке пока не было примеров постепенного выхода из дистрибьюторского бизнеса. Но один из способов решения этой задачи можно увидеть, понаблюдав за тем, что сейчас происходит в группе «Дилайн». Сегодня она действует нетрадиционным для дистрибьютора образом. Ее дочерняя компания Deacom, тесно связанная с материнской, жестко конкурирует на московском рынке с корпоративными реселлерами, одновременно «Дилайн» привлекает в свой бизнес все более мелких покупателей, конкурируя тем самым с субдистрибьюторами. Компания наращивает объемы продаж, что вероятно позволит ей по-прежнему сохранять прямые контракты с вендорами, но одновременно она спускается на более низкий уровень канала, чем традиционно захватывают дистрибьюторы, привлекая в число покупателей более мелких дилеров и корпоративных клиентов.

Сергей Эскин не подтвердил, что «Дилайн» ставит перед собой цель выйти из дистрибьюторского бизнеса. «Каким бы большим сейчас ни был корпоративный реселлер, он не может занять такую же долю рынка, какую занимает «Дилайн», — поясняет он свой ответ. — Это значит, что превратившись в корпоративного реселлера, мы сильно сократим свою долю рынка. А нам это не нужно».

Вместе с тем генеральный директор «Дилайн» не стал отрицать, что покушается на часть бизнеса своих потенциальных партнеров. «Работа с субдистрибуцией никогда не была нам интересна, — делится он соображениями по поводу событий, происходящих сегодня в компании. — Я не вижу никакого смысла в том, чтобы продавать дешево товар посреднику, который потом перепродаст его моему покупателю. Я сам могу сделать эту работу. Мои складские помещения и инфраструктура позволяют обслуживать тысячи заказов в день. Мои финансовые возможности позволяют финансировать соответствующие закупки. Система учета, анализа кредитной истории позволяет работать с более мелкими реселлерами. Не вижу смысла отдавать 1,5—2% нашей собственной прибыли. К тому же сегмент субдистрибуции абсолютно нелоялен. Если кто-то сегодня даст цену ниже, то он перейдет туда, а у меня будет проблема с плановыми закупками, которые я сделал под такого клиента. Что касается конкуренции с крупными реселлерами в Москве, это абсолютная правда. Но дело в том, что эти же реселлеры конкурируют с нами, получая прямые контракты у западных поставщиков. Соответственно, нам есть смысл играть на их поле».

Не заявляя прямо, что компания потеряла интерес к дистрибуции в ее классическом понимании, Сергей Эскин говорит, что лишь следует тенденциям рынка: «Я не могу сказать, что мы обречены быть дистрибьютором, но наш профиль может поменяться не потому, что мы будем предпринимать активные действия, чтобы избавиться от этого бизнеса, а потому что рынок станет другим». По его прогнозу, спрос на услуги дистрибуции будет расти еще 3—4 года, а в долгосрочной перспективе этот бизнес претерпит значительные изменения. «Либо это будет конечная сборка на складах дистрибьютора, т. е. дистрибьютор превратится в «смесь» сборщика, дистрибьютора и розничного продавца, либо транспортные услуги станут настолько эффективными и дешевыми, что через электронную систему заказов товары будут приобретать непосредственно на заводе производителя. В этом случае дистрибьютор возьмет на себя роль логистической структуры», — говорит он. «Дилайн», судя по всему, готов к любому повороту событий.

***
Руководители российских ИТ-холдингов сходятся во мнении, что наличие дистрибьютора в группе компаний не является необходимостью. «Дистрибьютор в группе — либо историческое наследие, либо один из способов диверсифицировать бизнес», — считает Георгий Генс. Здесь допустима, возможно, некоторая оговорка. Сегодня добиться лидерства на рынке, контроля значительной его доли без дистрибьютора не возможно. Однако со временем, с развитием интеграторского бизнеса и рынка услуг, ситуация может в корне измениться.

Интеграторы, выросшие из дистрибьюторского бизнеса или параллельно с ним, на сегодня несколько уступают независимым компаниям по объемам бизнеса. Скорее всего, это не закономерность, а лишь один из этапов развития бизнеса. Учитывая, что даже в таких холдингах на интеграцию приходится не менее половины общего оборота, можно предположить, что по мере дальнейшего развития рынка ИТ-услуг важность дистрибуции, с точки зрения общих интересов холдингов, будет снижаться.

«Дистрибьютор не является фундаментом для ИТ-холдинга, — считает Тагир Яппаров. — И я уверен, что в ближайшем будущем появятся такие крупные сервисные компании, которые будут обходиться без дистрибьютора и при этом занимать лидирующее положение в отрасли. Это вопрос формирования структуры ИТ-рынка, а в первое десятилетие своего развития он активнее формировался вокруг сбыта массовых продуктов».


Версия для печати (без изображений)